Ранее Spot писал о частной узбекистанской компании SilkJet, которая готова запустить первый в стране лоукостер. Команда планирует привлечь $125 млн инвестиций и увеличить объем пассажирских перевозок из Узбекистана в три раза к 2025 году, при этом снижая тарифы.
Spot попросил международных экспертов авиаотрасли оценить перспективы проекта и его реализации и то, как он мог бы изменить авиарынок Узбекистана.
Специалист международного авиационного права, управляющий партнер в Sobirovs Law Firm (Торонто, Канада), ранее — юрист по вопросам авиации и воздушного права в Bird & Bird LLP (Лондон, Великобритания), советник по международным контрактам в Bombardier Commercial Aircraft (Торонто, Канада), эксперт совета Buyuk Kelajak,
Первая мысль после ознакомления с проектом — меня удивило и обрадовало, что компания хочет инвестировать свои средства без государственной помощи. Государство ни в чем не проигрывает, даже если проект не сработает. Поэтому никакого риска для государства я не вижу.
Второй элемент, который я очень рад увидеть в проекте — проделана колоссальная работа по подготовке, изучению рынка и составлению бизнес-плана. SilkJet консультирует респектабельная команда.
Один из менторов особенно приятно меня удивил — Хью Данлеви, человек, который стоял у истоков такой компании, как WestJet, это вторая крупная авиакомпания в Канаде, я хорошо знаком с их бизнес-моделью, с их структурой. Если такие люди говорят, что SilkJet будет успешным, я буду делать на это делать все свои ставки.
Такого уровня подготовки я еще никогда не видел у потенциальных игроков, которые хотят выйти на рынок авиаперевозок в Узбекистане. Подготовленная команда, которая не несет никакого риска ни властям Узбекистана, ни НАК — это ключ к успеху узбекистанского авиарынка.
Третий ключевой момент — с помощью SilkJet рынок авиаперевозок Узбекистана расширится на 40%.
Самое приятное — эти 40% составят не те пассажиры, которые уже летают рейсами «Узбекистон хаво йуллари», то есть новая компания не будет «отнимать» существующих клиентов НАК. Наоборот, это будут те, кто ранее не пользовался услугами авиатранспорта. Это выгодно узбекскому народу, а также НАК и другим игрокам рынка.
То, что новый лоукостер будет базироваться в Бухаре — немаловажный фактор для развития регионов, что является приоритетом властей Узбекистана и самого президента. Создание высококвалифицированных рабочих мест в регионах будет сильным аргументом в пользу SilkJet. Для базирующейся в Ташкенте НАК это не конкурент, а партнер по расширению авиарынка Узбекистана.
SilkJet намеревается использовать операционный лизинг для приобретения самолетов — это нормальная практика в мире, авиационные стартапы и лоукостеры стараются уменьшить свои расходы, особенно расходы на владение самолетами. Операционный лизинг считается одним из самых оптимальных методов приобретения и использования лайнеров — необязательно сразу покупать самолет, борты просто арендуют на долгосрочный период и таким образом уменьшают расходы.
Один из сложных вопросов, который предстоит решить команде SilkJet в ближайшем будущем — вопрос приобретения сертификата эксплуатанта через авиационные власти Узбекистана. Это может стать вызовом, так как без наличия самолетов в ангаре законодательство Узбекистана не дает права приобретения сертификата эксплуатанта. SilkJet должен сфокусироваться на этом моменте, потому что это может оказаться очень сложным, многие игроки будут противиться выдаче такого сертификата по объективным и необъективным причинам.
Думаю, эту проблему можно решить таким образом: выдать SilkJet сертификат эксплуатанта на основе того, что существует твердый контракт по приобретению воздушных судов, есть оплаченные взносы.
Этот контракт надо показать властям вместе с приблизительным календарем доставки лайнеров в Узбекистан и активировать сертификат после инспекции властями новых лайнеров. Большого труда этого не составит — новые лайнеры уже сертифицированы для полетов, власти Узбекистана должны будут просто закончить эту формальность. Так что с юридической точки зрения это решаемо.
Коммерческий директор регионального представительства Vietnam Airlines во Франции и Европе, с 1999 по 2012 годы — ведущий эксперт коммерческого департамента дирекции НАК «Узбекистон хаво йуллари», представитель НАК во Франции, эксперт совета Buyuk Kelajak
Прокомментирую по пунктам:
- Топливо обычно составляет 50−55% от общей стоимости рейса, не 40% как пишет автор.
- Перед тем как модифицировать межправительственное соглашение, сначала надо предоставить соответствующим органам географию полетов и начать с выполнения чартерных рейсов на начальном этапе.
- Среднеазиатские республики — порядка 60 млн населения, а не 100. У всех стран свои авиаперевозчики есть, в том числе лоукостеры.
- Если автор проекта хочет возить транзитных туристов и делать комбинированные туры с посадкой в Узбекистане, необходимо возобновить туристический трафик, то есть создать чартерную туристическую авиакомпанию наподобие Thomas Cook, TUIfly, Thomson, Pegasus. Для этого не надо даже менять межправительственные соглашения — пожалуйста, регистрируйтесь в Узбекистане через Агентство гражданской авиации при Министерстве транспорта (бывший Госавианадзор), получайте сертификат авиаэксплуатанта и выполняйте полеты без ограничений на основе регулярного чартера.
- Автор проекта указывает на то, что у нас нет соответствующей юридической базы. Я с этим не согласен. Юридическая база для регистрации самой авиакомпании в Узбекистане есть. Нужно зарегистрировать узбекистанскую авиакомпанию на резидента Узбекистана, получить сертификат авиаэксплуатанта, а если есть сомнения в нашем законодательстве, можно получить сертификат лётной годности на воздушное судно где угодно: Бермуды, Сингапур или в любой другой стране. Сертификат эксплуатанта и сертификат лётной годности — это совершенно разные вещи. Один получается на авиакомпанию, другой — на воздушное судно.Нет препон для создания «полноценной» авиакомпании-лоукостера. Получайте сертификат авиаэксплуатанта, завозите борты, регистрируйте их где хотите и начинайте летать.
- В мировой практике большинство лоукостеров работают в основном на внутреннем рынке. В Казахстане, например, огромное количество внутренних перевозок, поэтому у них есть лоукостер. В Узбекистане внутренний рынок авиаперевозок составляет всего 10% от общего рынка — этого недостаточно, чтобы создавать лоукостер. А если основным приоритетом данной авиакомпании будут международные линии, то там большая конкуренция: «Узбекистон хаво йуллари», «Аэрофлот», Utair, Turkish, FlyDubai, Air Astana, Korean Air, Asiana, китайские авиакомпании
и т. д. - Финансирование: собираются привлечь 125 млн, а источник этих инвестиций не указывается. За счет чего? Кто даст такие огромные суммы, на основании каких гарантий (имущество, залог
и т. д. )? Так как авиакомпания частная, государство не будет в данном случае выступать как гарант обеспечения выплат по финансированию, как это было и есть в случае с НАК. - Авиакомпанию перенесли в Бухару и будут базироваться там. А есть ли техническая база в аэропорту Бухары для проведения текущих ремонтов самолетов Airbus? Или планируется в Ташкент летать для техобслуживания? Даже у «Узбекистон хаво йуллари» нет соответствующей технической базы в Бухаре, чтоб пользоваться их услугами. Эти борты требуют daily check, weekly check, monthly check. Стока запчастей в Бухаре нет.
- План перевезти 20 млн пассажиров за первые пять лет — нереальные цифры. НАК, оперируя на узбекском рынке более 25 лет, только в этом году смогла довести количество своих пассажиров до 3 млн. Это учитывая колоссальную поддержку со стороны государства все эти годы.
Проект в принципе можно реализовать при условии, что:
- Планируемые инвестиции — это не просто взятые с потолка цифры, а реальное финансирование со стороны институциональных инвесторов, финансово-кредитных организаций или лизинговых компаний.
- Наличие профессиональной команды в Узбекистане, которая с нуля будет заниматься регистрацией авиакомпании, получением всех необходимых сертификатов и разрешений, набором коммерческого, летного и технического персонала, взаимодействием с госорганами
и т. д. - Непосредственная заинтересованность, поддержка со стороны государства и помощь в создании данной авиакомпании-лоукостера.
Олександр Ланецкий
Директор консалтинговой фирмы Friendly Avia Support (Литва), преподаватель кафедры управления авиационным бизнесом университета Казимираса Симонавичуса, ранее — вице-президент по продажам авиахолдинга Avia Solution Group
В проекте есть очень здравые идеи, которые я полностью поддерживаю (например, отмена НДС на авиатопливо), но не совсем понятна стратегия, как они собираются зарабатывать деньги.
С одной стороны, они говорят про лоукостер, с другой — про хабовую систему и подвоз пассажиров в Узбекистан. Но это абсолютно разные концепции. Лоукостер зарабатывает не за счет отсутствия бесплатного багажа или бортового питания. Это минимально влияет на себестоимость перевозки. Основную часть прибыли Ryanair, например, формирует перепродажа самолетов.
Если говорить о зиёрат-туризме, привозить туристов на умру и сделать это частью большого хаджа — в это я верю, это бизнес, можно даже начать с чартерных рейсов: взять три-пять самолетов, на сколько хватит денег и связей, договориться с Индонезией, мировым лидером по численности мусульманского населения.
Это свободная ниша, которой никто не занимается системно, конкурентов нет, ты никому не мешаешь, и в то же время есть большой спрос, который только растет. Эта нишу можно углублять, развивать, ведь это только одна из ветвей туризма, дальше идет западноевропейский туризм, тоже почти не паханое поле. Есть много западноевропейских туристов, которые хотели бы прилететь в Узбекистан, но узбекские авиалинии не могут им это обеспечить.
Еще одна ниша — сейчас из Узбекистана нет ни одного прямого рейса ни на Хургаду, ни на Шарм-эль-Шейх, ни на Анталью. Единственный вариант для узбекистанца полететь на пляжный курорт (простое естественное желание) — Дубай, но это достаточно дорогой курорт. Дешевых ниш нет, это значит, они не заняты, кто-то может прийти и их развивать.
С точки зрения узбекской экономики в этом нет большого плюса — узбекистанцы улетают из страны, вывозят доллары и тратят их за границей. Но у вас в стране нет моря, нет альтернативы Антальи, так что на это государство может смотреть толерантно.
Что касается ниши трудовых мигрантов — ее полностью занимают российские компании («Уральские авиалинии» и другие) и НАК. Я думаю, никто из них не готов делиться. И здесь кроется самая главная проблема.
SilkJet говорит о том, что 40% их пассажиропотока составят новые пассажиры — те, кто никогда не летал в Узбекистан, те, кто ездил на автобусах или вовсе никогда не пользовался авиатранспортом. Ну так никто не даст новой компании остальные 60% пассажиров забрать у НАК.
Да, минимум половина (а то и больше) трудовых мигрантов ездит наземным транспортом — автобусы, маршрутки, поезда. Но суть какая — сейчас между иностранными перевозчиками и узбекистанским есть неформальное соглашение о тарифах, например, что билет до условного Екатеринбурга в одну сторону должен стоить не меньше $200. Это не противоречит правилам Международной организации гражданской авиации (ИКАО) и даже может быть прописано в межправительственном соглашении.
А теперь представим, что появляется кто-то третий, независимый узбекистанский перевозчик, и начинает продавать билеты, скажем, по $50 долларов в одну сторону — в четыре раза дешевле, чем сейчас. Что это значит: к этому перевозчику ринутся те, кто сейчас эту сумму платит за автобус до Екатеринбурга, но не только они. Что, остальные будут сидеть, как дураки, и переплачивать? Не будут. Они тоже ринутся сюда, и это заставит другие авиакомпании снизить цены. А это будет удар по НАК.
НАК из-за ее неповоротливсти и тяжелой рыночной конъюнктуры и сейчас на грани убыточности, а если по ее экономике ударить — оставить как есть в нынешнем виде и просто снизить цены — они начнут генерировать колоссальный убыток. $125 млн убытков, которые ребята из SilkJet показывают за три года, НАК может сгенерировать за полгода.
Я не говорю, что надо защищать НАК — это отдельный вопрос, очень сложный. Но так как непродуманный запуск нового игрока ударит по государственной отраслеобразующей компании, я думаю, что в сегодняшней ситуации никто не даст это сделать. В этом и кроется одна из проблем. Замкнутый круг.
Уже сейчас видим, как НАК реагирует на возможное появление конкурента. Авиакомпания пробует играть на опережение. Команда SilkJet начала презентовать в госведомствах свою идею: в Индонезии много мусульман, которые хотят на малый хадж, хотят посетить святые места в Бухаре, давайте мы запустим рейс. Что делает НАК? Закрывает рейс в Сингапур, открывает рейс в Джакарту. Но это совсем не то.
Вместо того, чтобы развивать рейс в Сингапур как хабовый, выполнять полеты каждый день, подвозить пассажиров из других стран, из других городов Центральной Азии, Ближнего Востока, России — они его закрывают, хотя там действительно можно делать нормальный прайс.
Сингапур — это бизнес-пассажиры или состоятельные люди, туда даже средний класс не летает, потому что это очень дорогой город. А рейс на Джакарту без поддержки туроператоров обречен на провал.
Возможно, у НАК есть партнер туристический оператор, который загрузит рейс паломниками — замечательно. А если нет, то существуют большие риски провалить направление. И потом говорить: «Они там зарабатывать не смогут, мы же попробовали — не получается».
Изначальная идея заняться транзитом и привозить туристов в Узбекистан — отличная. Государство должно всячески в этом помогать. Но чтобы левая и правая рука друг другу помогали, должно быть четкое видение чего хочет достичь правительство Узбекистана, какова стратегия развития связанных отраслей — транспорта, туризма, сферы услуг
Следующий важный момент касательно проекта SilkJet — есть ли действительно эти заявленные $125 млн? Если есть инвесторы, готовые вложить такие деньги, можно развернуться и сделать очень толковые вещи.
Но из интервью я не вижу, чего хотят достичь инвесторы. Зарабатывать с авиакомпании? В среднем маржинальность авиакомпании без сопутствующего бизнеса — 2%. Посчитайте, сколько придется ждать окупаемости этого проекта при инвестициях в $125 млн.
С одной стороны, цифры реальны — если они собираются за первые три года взять 19 самолетов, продавать билеты дешево, то да, инвестиции и убытки (когда продаются билеты ниже себестоимости и убытки списываются в инвестиции — вы привлекаете клиентов, приучаете их летать и так далее) вполне вероятно составят $125 млн и даже больше.
Но на следующие годы они запланировали себе прибыль, которая абсолютно нереальна при описанной модели. Получается, это может быть долгосрочная инвестиция — например, в AirBaltic (Латвия) вложили свыше 1 млрд евро в течение 10 лет, и до сих пор эти деньги не окупились. Компания прибыльная, в последние годы приносит $20−30 млн прибыли в год — это главное экспортное предприятие Латвии, дает больше выручки, чем порты, больше, чем что бы то ни было — но при вложениях в 1 млрд евро это 50 лет окупаемости (то есть никогда).
AirBaltic — это стратегический проект государства, это была национальная идея — создать хабовую авиакомпанию, сделать Ригу центром прибалтийского региона. Что-то подобное может быть и в Ташкенте, и я неоднократно говорил об этом.
Но все мощные авиакомпании, которые создавались с нуля, создавались на государственном капитале: Emirates, Etihad, Qatar Airways, Turkish Airlines на первом этапе (и сейчас 49% у государства), AirBaltic, LOT (Польша).
Такие результаты возможны, если отраслью управляют вменяемые люди, понимающие, что такое государственные и отраслевые интересы, если это становится государственной задачей, как в ОАЭ (там развитие авиации в тройке приоритетов так точно).
Сравнение с казахстанским лоукостером неуместно. То, что сделали в Казахстане — полная профанация, замыливание глаз. Президент сказал, надо сделать — они сделали. Как сделали: то, что предлагал и НАК — взяли самолеты из «Эйр Астаны», отдали в дочернее предприятие. Их инвестиции в создание дочернего предприятия я оцениваю на уровне $1−2 млн. Может, даже меньше — сотни тысяч долларов. Им вообще ничего не надо было делать. Сделали страничку в интернете, перекрасили пару бортов, зарегистрировали. Когда вся инфраструктура твоя, это несложно.
А вот абсолютно новой компании просто чтобы взять самолет на рынке, надо будет проинвестировать по $3−7 млн в каждый борт. Инвестиции совсем другие и совсем другая отдача.
То, что материнский холдинг зарегистрирован в Сингапуре, думаю, решает только часть проблемы с опасениями инвесторов, потому что самолеты всё равно будут регистрироваться в Узбекистане, по-другому они наверняка не смогут выполнять полеты.
Любой лизингодатель смотрит на передачу самолета в лизинг как на банковский кредит. Airbus A320neo, упомянутые в статье, стоят около $86 млн за самолет, допустим, лизингодатель купит их за $50−60 млн.
Если я вам даю в аренду вещь, которая стоит $50−60 млн и думаю, что существует опасность не получить ее обратно, я попрошу у вас очень большой депозит и большую процентную ставку, потому что иначе зачем вы мне нужны? Если можно отдать самолет в Южную Корею, Cингапур, Германию без всякой головной боли.
И тогда возникает вопрос: как же добиться низких цен на билеты, если самолеты обходятся дорого? Это тот фактор, который от инвесторов мало зависит.
По всем этим причинам я мало верю в этот проект, хотя он мог бы быть очень неплохой, если его правильно развивать.
Ментор SilkJet, основатель Dunleavy Consulting (США), ранее — коммерческий директор Qatar Airways, Malaysia Airlines, вице-президент WestJet, Lufthansa Systems, директор по операционным вопросам Air Canada, директор Star Alliance
То, как смогут сосуществовать «Узбекистон хаво йуллари» и новый лоукостер, зависит от временного горизонта, в течение которого правительство желает оценить влияние конкуренции в авиационном секторе.
В краткосрочной перспективе новый участник LCC (Low-cost carrier — лоукостер) окажет негативное влияние на финансовые показатели действующей авиакомпании, поскольку более низкие тарифы, введенные новой авиакомпанией для привлечения пассажиров, заставят действующую авиакомпанию снизить свои тарифы, чтобы соответствовать конкуренции.
Однако, и это очень важно, более низкие тарифы будут стимулировать дополнительный спрос, и в большинстве стран действующий авиаперевозчик обычно сохраняет свой исторический коэффициент загрузки пассажирских кресел.
Если действующая авиакомпания не изменит существующие процессы и бизнес-модель и просто будет продолжать полагаться на правительственные субсидии, чтобы выжить, то в конечном итоге она обанкротится, поскольку правительство будет всё меньше и меньше готово предоставлять непрерывные субсидии. Важно отметить, что это произойдет независимо от появления новой авиакомпании-LCC на внутреннем рынке.
Лоукостеры из-за пределов Узбекистана неизбежно начнут обслуживать крупные города Узбекистана, предложат значительно более низкие тарифы для стимулирования спроса и познакомят страну с бизнес-моделью, основанной на концепции низких тарифов, но будут использовать также концепцию дополнительных доходов через услуги с дополнительной стоимостью, чтобы сделать эти новые услуги прибыльными.
Это означает, что независимо от введения LCC, базирующегося в Узбекистане, существующая традиционная авиакомпания в Узбекистане будет вынуждена изменить свою деловую практику, повысить эффективность и принять гибридную бизнес-модель, чтобы она могла конкурировать на международных и внутренних рынках с бизнес-моделью LCC.
Увеличенная частота обслуживания на новых конкурентных рынках также приводит к лучшему использованию аэропортов и отелей для поддержки дополнительных частот, но также появляется новый трафик из других мест, которые теперь могут иметь лучшие варианты полетов к пунктам назначения.
Действующая традиционная авиакомпания должна будет адаптироваться к реалиям текущей и будущей авиационной среды, в которой множество бизнес-моделей авиакомпаний конкурируют и меняются по мере появления возможностей. А попытка сохранить существующий статус-кво в Узбекистане путем предотвращения внутренней конкуренции является лишь краткосрочным решением, которое не сможет выжить в долгосрочной конкуренции.
Адаптируйся и меняйся, чтобы противостоять конкурентным угрозам, или не адаптируйся и сопротивляйся изменениям (текущий статус-кво) и умри.
Хороший пример — конкуренция между классическими авиакомпаниями (Legacy carrier) в Европе и Северной Америке. Классические авиакомпании были вынуждены отреагировать на модель LCC, и сегодня между ними очень мало различий. Это привело к тому, что авиакомпании Legacy и LCC улучшили свою общую прибыльность и устойчивость к изменениям тарифов из-за экономических условий.
Психология принятия решений потребителем сфокусирована на том, как тарифы представляются потребителям и как дополнительные услуги, такие как приоритет посадки, дополнительный багаж, питание на борту
Эту тему можно обсудить гораздо более подробно, поскольку в настоящее время признано, что обычный научный подход к установлению тарифов, превышающих стоимость предоставляемых услуг, не в полной мере учитывает влияние поведенческой экономики на принятие решений потребителями.
