Жалость к слабым сотрудникам не только угрожает бизнесу, но и мешает таким работникам профессионально расти и богатеть, пишет для Forbes Russia Петр Меберт, эксперт Школы миллиардера, партнер компании TopCEOTeam. Как вычислить слабых сотрудников? Компания «Вилгуд» решила это с помощью специальной программы.
Однажды Барно Турсунова, совладелица российской автосервисов «Вилгуд», увидела распахнутые настежь ворота мастерской и группу работников авторемонтного цеха перед ними, которые курили и вели оживленную беседу.
«Что-то случилось?» — спросила Барно. «Перекур», — ответили мастера. Спустя полчаса Барно увидела ту же картину, но число участников перекура увеличилось.
В какое бы время она ни выглянула из окна кабинета, место у ворот никогда не пустовало. Барно с ее мужем Шерзодом Турсуновым пришли к выводу, что мириться с непродуктивной потерей времени не будут, и что отношение к рабочему времени в компании надо менять.
Супругов Турсуновых вдохновлял пример главы General Electric Джека Уэлча, которого коллеги называли «Нейтронным Джеком» за способность якобы уничтожать людей, оставляя в неприкосновенности здания.
Уэлч разделил сотрудников на три категории: A, B и C. Категория A — самые эффективные и талантливые, с лидерским потенциалом. B — хорошие исполнители, середнячки, не хватающие звезд с неба. C — сотрудники с худшими результатами, которые не были способны или не хотели выполнять свою работу хорошо.
Глава GE полагал, что в категории A должно было быть 20% сотрудников, в категории B — 70%. 10% работников класса C ежегодно следовало отправлять на выход. Вот что по этому поводу говорил сам Уэлч: «Некоторые считают жестоким и неэтичным увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и „фальшивой добротой“ оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют».
Барно с Шерзодом разработали и внедрили систему «предпринимательской модели мотивации». Цель системы состоит в том, чтобы сотрудники не меньше собственников были заинтересованы в получении прибыли, а самые слабые и неэффективные не задерживались в компании.
В «Вилгуд» была введена внутренняя валюта — баллы. За баллы сотрудники покупают у компании действия, которые необходимо отработать. Например, когда оператор колл-центра принимает звонок (то есть пользуется ресурсом организации), с его виртуального счета списываются условные пять баллов.
Для чего? Для того, чтобы у него была мотивация эффективно отработать звонок и получить в несколько раз больше баллов. Если разговор прошел успешно и клиент согласен на ремонт, оператор за 30 баллов передает звонок диагносту. Если разговор не задался и клиент отказался от услуг, оператор остается в минусе, но упущенного клиента можно вернуть.
Мастер-консультант может прослушать запись разговора с клиентом, выяснить причину отказа и перезвонить клиенту. Если тот согласится на ремонт, мастер получит 90% прибыли с заказа без вычета затрат на покупку лида. Сейчас доля упущенных продаж в «Вилгуд» — 10%.
Когда Барно слышит от новичка возмущенное: «Так эффективно работать невозможно!», она показывает на онлайн-табло, где в режиме реального времени отображаются показатели всех сотрудников.
Такой уровень прозрачности стал возможным благодаря разработанной компанией системе Wilgood IS — IT-платформе, которая управляет основными бизнес-процессами в организации.
Сотрудники следуют алгоритмам, определенной последовательности выполнения операций, на каждую из которых отведен временной интервал. Отмечая начало и конец каждой операции, укладываясь в сроки, работники получают дополнительные баллы.
У новых сотрудников есть испытательный срок — 45 дней. За это время становится ясно, выйдет ли человек на средний уровень. Если он не дотягивает даже до среднего, обычно он сам понимает, что перспектив у него нет.
За качественную обработку звонка оператор колл-центра в зависимости от результата получает от 6,5 до 30 баллов, мастер-консультант за удачную сделку в зависимости от сложности ремонта — 290−320 баллов.
Баллы практически сразу отображаются в системе Wilgood IS, так что все сотрудники видят, насколько хорошо работали и сколько в итоге получат.
В «Вилгуд» система автоматически считает баллы, на основе которых формирует премию. Все предельно прозрачно и объективно: нет «любимчиков» начальства, которые получают больше остальных из-за субъективных оценок или личных симпатий.
Большая часть дохода сотрудника формируется на основе заработанных баллов. У оператора колл-центра бонусная часть составляет 70% от общего дохода, у эксперта и механика — 80%.
И хотя почасовая оплата в «Вилгуд» на 30% ниже, чем в среднем на рынке, благодаря равномерной и стабильной загрузке хорошие работники зарабатывают в среднем в два раза больше, чем их коллеги в других автосервисах.
