пять лет спустя
Кто сегодня управляет семейным бизнесом Toshkent Gullari и как цветочному салону удалось увеличить клиентскую базу до 25 000 клиентов
Бизнес, как барометр реформ, на своем примере демонстрирует изменения, которые происходили в стране за последние годы. В связи с пятилетием издания Spot публикует интервью с предпринимателями, о которых писали в самом начале.
На этот раз поговорили с владельцем одного из первых цветочных магазинов об изменениях в организационной структуре, в трендах, реинвестициях и школе флористики.
На этот раз поговорили с владельцем одного из первых цветочных магазинов об изменениях в организационной структуре, в трендах, реинвестициях и школе флористики.
История цветочного магазина неразрывно связана с историей старого и нового Ташкента и насчитывает около 50 лет, а семейный бизнес под брендом Toshkent Gullari существует чуть меньше 30 лет.
Это был первый цветочный магазин в столице, его построили по указу Шарафа Рашидова в центре города, недалеко от театра имени Алишера Навои и живописного фонтана.
В 1994 году его приватизировала семья Мухримовых.
Тогда, в 1994 году, людям было, мягко говоря, не до цветов. Было мало цветочных магазинов и такой же небольшой спрос.
Несколько лет спустя, когда в Узбекистан стали приезжать главы государств, международные делегации, возрос спрос на оформление визитов на высоком уровне и бизнес начал процветать за счет государственных заказов.
В 2018 году Spot встретился c владельцем и директором магазина Абдуазизом Мухримовым и рассказал читателям о том, как на протяжении этих лет менялся салон Toshkent Gullari и цветочный рынок в Узбекистане.
В этом году мы вновь встретились с руководством, но на этот раз уже с сыном Абдуазиза - Мухримом Абдулазизовым и узнали, какие ключевые изменения произошли в компании, сколько инвестиций было вложено и каковы планы на будущее.
Это был первый цветочный магазин в столице, его построили по указу Шарафа Рашидова в центре города, недалеко от театра имени Алишера Навои и живописного фонтана.
В 1994 году его приватизировала семья Мухримовых.
Тогда, в 1994 году, людям было, мягко говоря, не до цветов. Было мало цветочных магазинов и такой же небольшой спрос.
Несколько лет спустя, когда в Узбекистан стали приезжать главы государств, международные делегации, возрос спрос на оформление визитов на высоком уровне и бизнес начал процветать за счет государственных заказов.
В 2018 году Spot встретился c владельцем и директором магазина Абдуазизом Мухримовым и рассказал читателям о том, как на протяжении этих лет менялся салон Toshkent Gullari и цветочный рынок в Узбекистане.
В этом году мы вновь встретились с руководством, но на этот раз уже с сыном Абдуазиза - Мухримом Абдулазизовым и узнали, какие ключевые изменения произошли в компании, сколько инвестиций было вложено и каковы планы на будущее.
Что изменилось
Из цветочного салона в группу компаний. Наш бизнес передается из поколения в поколение. Так, когда-то отец получил магазин от нашего деда, теперь настала и моя очередь: пару лет назад управление перешло в мои руки.
За эти пять лет у нас произошло много изменений. Мы тверже стали считать, что доход цветочного салона не обязательно должен ограничиваться продажей одних лишь букетов.
Пересмотрели видение и перестали воспринимать проект в качестве среднего бизнеса. Восприятие, понимание и цели стали масштабнее. Вместе с этим поменялся и подход к управлению.
За эти пять лет у нас произошло много изменений. Мы тверже стали считать, что доход цветочного салона не обязательно должен ограничиваться продажей одних лишь букетов.
Пересмотрели видение и перестали воспринимать проект в качестве среднего бизнеса. Восприятие, понимание и цели стали масштабнее. Вместе с этим поменялся и подход к управлению.
Если раньше применялась иерархическая организационная структура, то сегодня – функциональная. Из вертикальной формы контроля мы перешли в горизонтальный, то есть к децентрализованной координации действий.
Сегодня в каждом из направлений и по каждому продукту есть свой директор и PMM (Product Marketing Manager - прим. Spot). Всего их 16 человек.
Их наличие позволяет быстрее реагировать на любые изменения и также быстро принимать решения.
Цветочный салон Toshkent Gullari переходит в формат Toshkent Gullari Group, где каждое подразделение – самостоятельная и отдельная компания.
То есть цветочный салон, в котором продавался декор или растения в горшках, перерос в нечто большее – в группу отдельно взятых компаний.
В 2022 году внедрили и продолжаем внедрять новые направления: гурмэ, подарки, собственное производство печатных материалов, элементы домашнего декора и другие сопутствующие подарочные товары.
Их наличие позволяет быстрее реагировать на любые изменения и также быстро принимать решения.
Цветочный салон Toshkent Gullari переходит в формат Toshkent Gullari Group, где каждое подразделение – самостоятельная и отдельная компания.
То есть цветочный салон, в котором продавался декор или растения в горшках, перерос в нечто большее – в группу отдельно взятых компаний.
В 2022 году внедрили и продолжаем внедрять новые направления: гурмэ, подарки, собственное производство печатных материалов, элементы домашнего декора и другие сопутствующие подарочные товары.
Оглядываясь в прошлое, мы видим и осознаем, как не обращали должного внимания и времени на документацию и внутренние порядки. И это вовсе не про ошибки или уроки в бизнесе, а скорее, про естественный ход эволюции и нашего роста.
Компания росла, заказов день за днем становилось больше, а времени обращать внимание на разного рода детали становилось все меньше.
Многие решения принимались интуитивно. И хорошо, что интуиция нас никогда не подводила. Но сейчас мы меняем парадигму и стараемся принимать решения только на основе данных в совокупности с поставленными целями.
Многие решения принимались интуитивно. И хорошо, что интуиция нас никогда не подводила. Но сейчас мы меняем парадигму и стараемся принимать решения только на основе данных в совокупности с поставленными целями.
Toshkent Gullari School. В 2018 году мы основали школу флористики и за пять лет провели более 220 различных курсов и обучили свыше 1,5 тыс. учеников.
Школа стала не только местом, где можно обучится флористике и принять участие в различных мастер-классах, но и помогла многим открыть свой бизнес в сфере флористики, а также устроиться на работу в различные цветочные магазины.
В этом году мы организовали два благотворительных проекта совместно с посольством США и Великобритании при поддержке фонда SABR.
Они были нацелены на женщин из малообеспеченных семей. Цель была в том, чтобы обучить их профессии флориста и дать возможность найти себя в жизни, заработать.
Школа стала не только местом, где можно обучится флористике и принять участие в различных мастер-классах, но и помогла многим открыть свой бизнес в сфере флористики, а также устроиться на работу в различные цветочные магазины.
В этом году мы организовали два благотворительных проекта совместно с посольством США и Великобритании при поддержке фонда SABR.
Они были нацелены на женщин из малообеспеченных семей. Цель была в том, чтобы обучить их профессии флориста и дать возможность найти себя в жизни, заработать.
Некоторые выпускники этих проектов обрели не только новое хобби, а также смогли реализовать полученные навыки в работе и на данный момент успешно работают в нашей команде помощниками флориста.
А наш главный курс “Основы флористики” начал действовать на ежемесячной основе и является самым востребованным среди всех.
А наш главный курс “Основы флористики” начал действовать на ежемесячной основе и является самым востребованным среди всех.
Расширение. В том же 2018 году нам удалось открыть второй филиал рядом с гостиницей "Россия".
За эти годы он хорошо себя показал, набрав большую аудиторию: клиенты из первого филиала не перешли в новый, там появился свой потребитель.
А в 2019 году появилось еще два небольших салона: один в Tashkent City, другой – внутри гостиницы International Hotel Tashkent. Но вместе с началом карантина их пришлось закрыть, мы посчитали нерентабельным держать их в столь непростое время.
По правде говоря, мы и открывали их в экспериментальном режиме, не рассчитывая на долгосрочную перспективу.
В 2020 году провели генеральную реконструкцию первого и основного салона. За счет освободившегося по соседству помещения увеличили площадь до 1,2 тыс. кв.м, добавив место для административного персонала, менеджеров, маркетингового отдела и обслуживания корпоративных клиентов.
Ремонтные работы у нас еще продолжаются – добавляем торговую и техническую зоны.
За эти годы он хорошо себя показал, набрав большую аудиторию: клиенты из первого филиала не перешли в новый, там появился свой потребитель.
А в 2019 году появилось еще два небольших салона: один в Tashkent City, другой – внутри гостиницы International Hotel Tashkent. Но вместе с началом карантина их пришлось закрыть, мы посчитали нерентабельным держать их в столь непростое время.
По правде говоря, мы и открывали их в экспериментальном режиме, не рассчитывая на долгосрочную перспективу.
В 2020 году провели генеральную реконструкцию первого и основного салона. За счет освободившегося по соседству помещения увеличили площадь до 1,2 тыс. кв.м, добавив место для административного персонала, менеджеров, маркетингового отдела и обслуживания корпоративных клиентов.
Ремонтные работы у нас еще продолжаются – добавляем торговую и техническую зоны.
Первопроходцы в цветочной нише. Для ведения бизнеса важно уметь хорошо считать расходы и доходы компании. Поэтому в 2020 году внедрили ERP-систему SAP Business One в связке с терминальной Pos-системой iVend. Первые шаги на пути к этому предприняли еще в 2015 году.
Владелец должен понимать, сколько стоит привлечение одного клиента, какой контент пользуется спросом и как устроены алгоритмы продвижения. Вместе с этим и клиенты должны знать из чего складывается стоимость букета. Теперь же всю информацию можно получить с помощью программы учета.
Владелец должен понимать, сколько стоит привлечение одного клиента, какой контент пользуется спросом и как устроены алгоритмы продвижения. Вместе с этим и клиенты должны знать из чего складывается стоимость букета. Теперь же всю информацию можно получить с помощью программы учета.
По нашим данным, в своей нише мы одни из первых, кто внедрил подобное IT-решение: теперь ведем поштучный учет, рассчитываем стоимость букета исходя из всех данных.
Внедрение системы дало нам больше возможностей: увеличили скорость обслуживания, сократили нагрузку на персонал, получили множество аналитических инструментов.
Теперь мы знаем почерк почти каждого клиента, понимаем откуда они приходят и как вернуть их обратно, лучше понимаем вкусы и предпочтения, видим, какие услуги и цветы приносят наибольшую прибыль.
В 2021 году заключили контракт с консалтинговым агентством Paper Planes. Вместе с ними занялись трансформацией внутренних процессов: пересмотрели подход к управлению сотрудниками, отделами, организационную структуру, научились лучше анализировать данные.
Провели кластеризацию – теперь у нас девять групп клиентов по типу и покупательскому поведению. Например, мы видим, что сначала клиент купил комнатное растение, после горшок, а затем пришел за грунтом или новым цветком либо букетом.
Теперь мы знаем почерк почти каждого клиента, понимаем откуда они приходят и как вернуть их обратно, лучше понимаем вкусы и предпочтения, видим, какие услуги и цветы приносят наибольшую прибыль.
В 2021 году заключили контракт с консалтинговым агентством Paper Planes. Вместе с ними занялись трансформацией внутренних процессов: пересмотрели подход к управлению сотрудниками, отделами, организационную структуру, научились лучше анализировать данные.
Провели кластеризацию – теперь у нас девять групп клиентов по типу и покупательскому поведению. Например, мы видим, что сначала клиент купил комнатное растение, после горшок, а затем пришел за грунтом или новым цветком либо букетом.
Также выявили “засыпающих клиентов” – тех, кто раньше покупал много, а теперь почему-то перестал. На основе проанализированных данных делаем заказы и проводим маркетинговые акции.
Внедрили RFM-модель, которая разделяет клиентов по последнему визиту, их частоте, среднему чеку. И создали KPI. Сегодня помимо фиксированного оклада, есть как личные, так и групповые показатели, от выполнения которых зависит итоговая сумма заработной платы каждого сотрудника.
Ведение клиентской базы. Пожалуй, один из самых действенных инструментов удержания клиентов и стимулирования повторных продаж.
Раньше у нас были только групповые клиентские базы, но сегодня у нас более 25 тыс. индивидуальных клиентских карточек.
Работа в онлайне. После COVID-19 нам удалось быстро встать на ноги.
В этом нам помогла работа в режиме онлайн: клиенты могли осуществлять заказы через социальные сети и сайт, выбрав из множества вариантов понравившийся букет, и получить его доставкой, а коммерческие менеджеры консультировали их, помогая с выбором.
У цифровизации две стороны медали. В 2000 году мы начали предлагать доставку букетов в разные страны мира из Узбекистана и наоборот.
Сначала это не приносило нам особого дохода, но с развитием социальных сетей продажи стали расти. Мы сотрудничали с несколькими международными службами доставки цветов, кроме того, доставляли подарки.
Вместе с развитием онлайн-продаж и оцифровкой все поменялось. Люди теперь могут сами напрямую что-либо заказать в нужной им стране и с легкостью оплатить, поэтому мы это направление закрыли .
Но несмотря на это и у нас очень сильно выросли удаленные заказы: увеличилось как количество клиентов, так и средний чек.
Ведение клиентской базы. Пожалуй, один из самых действенных инструментов удержания клиентов и стимулирования повторных продаж.
Раньше у нас были только групповые клиентские базы, но сегодня у нас более 25 тыс. индивидуальных клиентских карточек.
Работа в онлайне. После COVID-19 нам удалось быстро встать на ноги.
В этом нам помогла работа в режиме онлайн: клиенты могли осуществлять заказы через социальные сети и сайт, выбрав из множества вариантов понравившийся букет, и получить его доставкой, а коммерческие менеджеры консультировали их, помогая с выбором.
У цифровизации две стороны медали. В 2000 году мы начали предлагать доставку букетов в разные страны мира из Узбекистана и наоборот.
Сначала это не приносило нам особого дохода, но с развитием социальных сетей продажи стали расти. Мы сотрудничали с несколькими международными службами доставки цветов, кроме того, доставляли подарки.
Вместе с развитием онлайн-продаж и оцифровкой все поменялось. Люди теперь могут сами напрямую что-либо заказать в нужной им стране и с легкостью оплатить, поэтому мы это направление закрыли .
Но несмотря на это и у нас очень сильно выросли удаленные заказы: увеличилось как количество клиентов, так и средний чек.
Переход на зеленый режим. В период карантина к нам пришла идея заменить весь автопарк бензиновых автомобилей на электромобили. Мы поняли, как важна сохранность природы и решили стать одними из первых, кто займется экологичным типом доставки.
Вдобавок, это помогло снизить расходы на бензин и дорогие автозапчасти.
В 2021 году провели полное обновление автопарка и закупили восемь новых электромобилей по $20 тыс., которые мы используем для доставки розничных и корпоративных заказов.
Помимо этого, у нас есть еще три автомобиля, предназначенных для внутренних перемещений сотрудников и перевозки крупногабаритных растений и товаров.
Вдобавок, это помогло снизить расходы на бензин и дорогие автозапчасти.
В 2021 году провели полное обновление автопарка и закупили восемь новых электромобилей по $20 тыс., которые мы используем для доставки розничных и корпоративных заказов.
Помимо этого, у нас есть еще три автомобиля, предназначенных для внутренних перемещений сотрудников и перевозки крупногабаритных растений и товаров.
Toshkent Gullari в цифрах
Мы растем. В 2021 году штат сотрудников достиг отметки свыше 80 человек, а в этом – свыше 110 без учета стажеров. Но при этом мы все еще в поиске новых людей, у нас порядка 15 открытых вакансий.
Клиентская база выросла до 25 тыс. клиентов. А совокупная торговая площадь превысила 2 тыс. кв.м.
Поставщики у нас все те же и страны-импортеры тоже, но увеличились объемы поставок как минимум в два раза. Как и раньше придерживаемся концепции реинвестирования.
А еще за эти пять лет значительно увеличилось ежемесячное количество заказов: с 300 до 1,2 тыс. букетов. Вырос и средний чек до 550 тыс. сумов.
У нас очень много предложений и запросов. Люди как из многих городов и регионов республики, так и из других стран готовы купить франшизу, открыть партнерскую точку и многое другое.
Но мы пока не готовы. Во многом это связано с сильным кадровым голодом.
Клиентская база выросла до 25 тыс. клиентов. А совокупная торговая площадь превысила 2 тыс. кв.м.
Поставщики у нас все те же и страны-импортеры тоже, но увеличились объемы поставок как минимум в два раза. Как и раньше придерживаемся концепции реинвестирования.
А еще за эти пять лет значительно увеличилось ежемесячное количество заказов: с 300 до 1,2 тыс. букетов. Вырос и средний чек до 550 тыс. сумов.
У нас очень много предложений и запросов. Люди как из многих городов и регионов республики, так и из других стран готовы купить франшизу, открыть партнерскую точку и многое другое.
Но мы пока не готовы. Во многом это связано с сильным кадровым голодом.
550 тыс. сумов
Средний чек
110
Сотрудников в команде
1 200 букетов
доставок в месяц
25 тыс. чел.
Клиентская база
О рынке
Рынок значительно расширился. Раньше было много, к примеру, парков, где продавали цветы. В свое время это были основные места, куда человек мог прийти за букетом, ведь отдельных салонов как таковых почти не было.
Многое снесли и вслед за этим люди, что потеряли места, арендовали магазины, отремонтировали и открыли полноценные цветочные лавки и салоны.
Рост цветочных магазинов во многом связан с изменением потребительского спроса. Цветы стали почти обязательным атрибутом каждого празднования и неотъемлемой частью подарка.
Вдобавок, букеты перестали быть роскошью, появилась, к примеру, услуга цветочной подписки – возможность получать свежий букет по расписанию. Многие стали покупать цветы домой или в офис, чтобы разнообразить будни в четырех стенах и поднять себе настроение.
Многое снесли и вслед за этим люди, что потеряли места, арендовали магазины, отремонтировали и открыли полноценные цветочные лавки и салоны.
Рост цветочных магазинов во многом связан с изменением потребительского спроса. Цветы стали почти обязательным атрибутом каждого празднования и неотъемлемой частью подарка.
Вдобавок, букеты перестали быть роскошью, появилась, к примеру, услуга цветочной подписки – возможность получать свежий букет по расписанию. Многие стали покупать цветы домой или в офис, чтобы разнообразить будни в четырех стенах и поднять себе настроение.
За время карантина у людей выработались новые привычки, они стали чаще заказывать дистанционно продукты и различные товары. Изменился уровень ожидания и от других компаний. Уже нельзя сказать, что мы просто цветочный и работаем в своем ритме. Скорость стала важным конкурентным преимуществом, но главнее всего — быстрота ответа.
Тренды во флористике меняются почти так же быстро, как и в мире моды. Так, параллельно со всеми изменениями поменялись и сами потребности – от вычурных и габаритных к круглым и минималистичным букетам.
Возрос спрос на эко-дизайн. Он выражается в отказе от пластиковой упаковки, использовании природных материалов или «диком» стиле букетов.
Покупатели все чаще ищут флориста, который воплотит их идею, предложит что-то оригинальное или авторское.
Возрос спрос на эко-дизайн. Он выражается в отказе от пластиковой упаковки, использовании природных материалов или «диком» стиле букетов.
Покупатели все чаще ищут флориста, который воплотит их идею, предложит что-то оригинальное или авторское.
Каждому свой кусок пирога
Конкуренция. Рынок расширился, но не сокращался, то есть места игрокам меньше не стало. Не скажу, что в связи с этим стало сложнее конкурировать. Скорее, каждый занял определенную нишу и нашел клиента, забрав свой кусок пирога.
Прямого конкурента у Toshkent Gullari нет, но по каждому из направлений есть с кем соревноваться: с одними конкурируем в тендерах, с другими в сегменте комнатных растений.
В этом году активно развивался премиальный сегмент. Там мы почувствовали рост числа игроков и конкуренцию, но в среднем сегменте – нет. Возможно только по определенным товарным позициям.
Считаю, что конкуренция идет лишь на пользу. Раньше цветочные магазины были только в центре города и вся основная аудитория жила рядом с ними.
Теперь цветочный салон, магазин комнатных растений или декора можно встретить в любой точке города. Их появление влияет на привычки людей, на сознание, приводит к увеличению частоты покупок и среднего чека. А мы в свою очередь следим за этим, планируя поэтапное расширение.
Прямого конкурента у Toshkent Gullari нет, но по каждому из направлений есть с кем соревноваться: с одними конкурируем в тендерах, с другими в сегменте комнатных растений.
В этом году активно развивался премиальный сегмент. Там мы почувствовали рост числа игроков и конкуренцию, но в среднем сегменте – нет. Возможно только по определенным товарным позициям.
Считаю, что конкуренция идет лишь на пользу. Раньше цветочные магазины были только в центре города и вся основная аудитория жила рядом с ними.
Теперь цветочный салон, магазин комнатных растений или декора можно встретить в любой точке города. Их появление влияет на привычки людей, на сознание, приводит к увеличению частоты покупок и среднего чека. А мы в свою очередь следим за этим, планируя поэтапное расширение.
Планы
В планах у нас много всего и не хотелось бы раскрывать их все. Но могу сказать, что услугу цветочной подписки мы пересмотрели и в течение года презентуем обновленный вариант. В направлении комнатных растений, в услуге по выездному уходу будут небольшие изменения.
Появятся дополнительные услуги по декору и два новых и смежных цветочных направления: один будет запущен в этом году, два других – в следующем.
Появятся дополнительные услуги по декору и два новых и смежных цветочных направления: один будет запущен в этом году, два других – в следующем.
Автор: Комила Мухамадиева
Фото: Евгений Сорочин
Фото: Евгений Сорочин
