В интервью РБК профессор Мичиганского университета, автор бестселлера «Дао Toyota» Джеффри Лайкер назвал одно из главных препятствий внедрению в компаниях бережливого производства: по его мнению, это национальная культура стран, в которых работают компании.
Лайкер отметил, что люди не привыкли ждать от компаний высокого уровня сервиса: при советской власти они подолгу стояли в очередях, чтобы купить бытовые товары, и теперь подсознательно согласны на плохое обслуживание, лишь бы приобрести то, что нужно.
«Как следствие, и сами компании не стремятся улучшить процессы и работу с клиентом», — отмечает Лайкер.
Почему мало кому получается внедрить знаменитое японское бережливое производство
Беда в том, что компании пытаются копировать только отдельные инструменты, считает Лайкер. Например, многие компании хотят внедрить у себя канбан — ставят у себя в офисе специальные доски и начинают двигать по ним карточки.
«Но канбан — это не просто доска и карточки: его механика отражает реальные бизнес-процессы. Она позволяет увидеть слабые места в производстве и логистике, но чтобы их устранить, компания должна быть готова перестраивать сами процессы. А готовыми к этому оказываются немногие», — говорит Лайкер.
В итоге карточки теряются, люди забывают их обновлять, перестают понимать, что они означают, и в компании воцаряется первоначальный хаос.
Стандартизированная работа — очень эффективный инструмент, но ведь «бережливые» компании не застревают на каких-то раз навсегда выбранных «лучших» способах работы, они все время ищут, как сделать их экономнее, быстрее, удобнее.
«А большинство компаний просто наказывает сотрудника, который в чем-то отклонился от „идеального“ способа работы и не интересуются: а вдруг он поступает так, потому что придумал, как делать работу еще лучше?», — говорит Лайкер.
«Если спроса нет, выключи машины и дай сотрудникам отдохнуть»
По мнению Лайкера компании должны больше всего бояться трат из-за перепроизводства продукции.
«Обычно менеджеры измеряют эффективность работы объемами продукции, и когда им говорят, что перепроизводство — страшная угроза компании, у них взрывается мозг», — отмечает Лайкер.
Одна из идей Тайити Оно (японский инженер и предприниматель, с 1978 года — председатель совета директоров компании «Тоёта босёку»): если спроса нет, выключи машины и дай сотрудникам отдохнуть.
Вот почему японские компании стараются заранее досконально изучить рынок и потенциальный спрос — продукции нужно производить ровно столько, сколько нужно. Иначе ты просто гоняешь людей попусту, заставляя тратить время и силы на работу, которая никому не нужна, отмечает Лайкер.
Что такое бережливое производство
В 1930-е годы директора Toyota разработали кайдзен — философию постоянного улучшения всех бизнес-процессов. Кайдзен фокусируется на борьбе с несколькими видами потерь — нецелевым расходованием ресурсов из-за ненужной транспортировки, лишних этапов обработки, хранения лишних запасови т. п. Философия кайдзен легла в основу более широкого набора методов бережливого производства, позволяющих компаниям сокращать издержки. Сам термин lean manufacturing стал популярен на Западе благодаря книге «Машина, которая изменила мир», опубликованной в 1991 году историками автомобилестроения Джеймсом Вомеком, Дэниелом Джонсом и Дэниелом Рузом, и особенно благодаря вышедшей в 2004 году «Дао Toyota». Среди компаний, внедривших у себя бережливое производство, — Ford, Nike, Intel, Caterpillar Inc., Kimberley-Clark Corporation и многие другие.
«Надо развивать людей, а не технологии»
Сейчас в концепции бережливого производства появилась одна огромная тенденция, которую Лайкер считает опасной — автоматизация и связанное с ней желание все напичкать сенсорами.
«Многие промышленные компании считают, что для того, чтобы повысить производительность, нужно уволить большую часть рабочих, а все заводские автоматы оснастить датчиками, подключить их к интернету вещей, а потом анализировать информацию, пытаясь понять, что требуется улучшить. На мой взгляд, это тупик», — считает Лайкер.
Директора компаний видят в технологиях панацею. Они думают: «Я куплю новую технологию, внедрю ее, и все проблемы мигом решатся».
Но если в компании нет хорошей организации, вы, скорее всего, даже не увидите проблему. Именно поэтому надо развивать людей, а не технологии. Перед тем как приобрести новые станки, попробуйте работать эффективнее на том оборудовании, которое у вас стоит сейчас, считает Лайкер.
Джеффри Лайкер — профессор промышленного инжиниринга Мичиганского университета. В начале 1980-х Лайкер отправился в Японию, чтобы изучать систему производства Toyota и других японских автомобильных компаний. В середине 1990-х он помогал внедрять принципы бережливого производства на заводах Ford. Мировая известность к Джеффри Лайкеру пришла в 2004 году, когда он подвел итоги своего исследования культуры японских компаний в книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Книга стала международным бестселлером. Сейчас Лайкер считается одним из крупнейших мировых экспертов по бережливому производству.
