Эта история о том, как провалы и ошибки меняют бизнес. Меняют людей. Меняют всё. Мы гонимся за успехом, не замечая, что именно неудачи двигают нас вперед.

На этот раз откровенно о своих провалах и разочарованиях рассказал первый в истории Узбекистана бизнесмен, которого назначили руководить городом, основатель и в прошлом руководитель группы компаний Akfa Group Джахонгир Артыкходжаев.

Рубрика «Цена провала» про предпринимателей, которые не боятся своих ошибок и совершают их, чтобы идти дальше. Беседует и задает вопросы эксклюзивно для Spot Мадина Рузматова.

***

Мы с фотографом приезжаем на интервью раньше. Я — за час до начала. И оба прождем кучу времени в белоснежной приемной, чтобы попасть в почти необжитый кабинет, который редко видит главного посетителя, того, чье имя должно висеть на табличке перед входом. Почти всю вторую половину дня мы провели рядом с Джахонгиром Обидовичем, включая поездки по городу.

***

Я буду говорить вам какие-то фразы, вы можете либо продолжить их, либо опровергнуть или вообще отказаться комментировать.

Вы — первый бизнесмен, которого назначили хокимом. В СМИ широко обсуждается ваша работа и о некоторых ее результатах вы уже рассказывали в интервью Alter Ego. Я бы хотела поговорить с вами как с человеком из бизнеса, с бизнес-мышлением и бизнес-подходом к работе.

Я сейчас не занимаюсь бизнесом, вышел из управления, передал все активы другим людям. Но я готов рассказать о своих провалах и ошибках, почему нет.

Джахонгир Артыкходжаев тоже ошибается?

Конечно. Абсолютно все люди ошибаются. Провалы в бизнесе привели меня в сегодняшний день, это нормально, когда не всё получается.

Вообще бизнесмен для меня — это не просто слово, это своего рода «титул», который нужно заслужить.

Делами и результатами, а не пиаром. Ты можешь быть предпринимателем, владельцем разных предприятий, но чтобы называться бизнесменом, нужно в бизнесе разбираться, понимать, как он устроен. Вносить вклад в макроэкономику страны в том числе.

Akfa Group с самого начала была успешным бизнесом.

Нет, Akfa Group — компания с историей. Были свои сложности, разные периоды. Думаю, именно «успешной» она стала, когда об Akfa узнали люди.

Каждый бизнес можно сделать успешным, но почему-то принято успешными называть компании, которые просто узнаваемы.

Вообще — что такое успех? Наверное, когда о вас знают и признают ваш успех. Есть, например, множество кафе быстрого питания, но успешными принято считать MсDonalds, KFC.


Фото: Евгений Сорочин / Spot

Вы как-то говорили, что занимались бизнесом со школы. Как пришла идея создать Akfa?

По абсолютной случайности. Я всегда знал, что буду заниматься бизнесом. У меня просто не было других вариантов даже в голове.

Развал СССР, сложные времена. Как только «отпустили» рынок, бизнесом стали заниматься абсолютно все вокруг меня. Я случайно зашел в этот бизнес, но продавать оконные профили, конечно же, не планировал. Примерно в 2000 году это случилось.

Тогда же, в 1992 году, разрешили создавать частные компании, и я открыл свое первое ООО «Жахонгир». На 76 кв. м. у меня были парикмахерская и сапожная мастерская, а мне самому только исполнилось 17 лет. Еще раньше я продавал обувь — у меня были две точки на Алайском базаре.

В 18 лет открыл автосервис с одним боксом. Начал с ремонта автомобилей «Волга», потом перешел на иномарки — тогда на Opel ездили богатые люди.

Помню, поехал в Дубай, чтобы привезти первые запасные части для иномарок. В то время на иномарках ездили прокуроры, милиция и мафиозники. Вот мне с ними со всеми приходилось работать, в 19 лет. Этот бизнес до 2000 года был моим основным. Меня в городе тогда так и узнавали.

Вы его закрыли потом? Автосервис.

Нет, параллельно работал. В 2001 году пришел ко мне один турок, который занимался логистикой и перевозкой товара по карго. Именно он предложил мне продавать алюминиевые профили. Мы на склад тогда пошли, я посмотрел — ничего не понял.

И знаешь, как ввязался в это всё? Одноклассник у меня был, Рустам. Он мне тогда посоветовал — сказал, что это хорошее прибыльное дело. В то время у турков была «монополия» на него, только они продавали профили для оконных рам, больше никто.

Так вот, почему меня тогда позвали — кто-то кому-то привез уже товар, а он не продавался. Я на неделю профили взял — сразу всё продал. Так где-то год работал, покупал-продавал. За это время заработал примерно $40 тыс., и на столько же примерно «попал».

В смысле — потеряли эти деньги? Как?

Меня подставили. Эти самые турки, которые мне профили продавали. Мы договаривались товар под реализацию у них забирать, они мне его отправили и каждый день просили отправить деньги.

Я — человек слова. Влез в долги, свои деньги отдал, продавал в убыток. Но уже тогда у меня работали 150 человек. И, наверное, поэтому я уже тогда не бросил всё это. Страшно и обидно было терять этих простых ребят, многие из которых только закончили школу. Занял у кого только мог, у родственников, у брата, чтобы команду сохранить.

Тогда из ошибок я извлек важный урок. Неважно, сколько денег у тебя есть или нет, важно — какие люди у тебя работают.

Из-за людей вы остались в бизнесе. Не пожалели?

Ни разу. После первого провала я отправил одного своего сотрудника в Турцию, он, кстати, до сих пор работает в компании, сказал ему, куда нужно пойти и с кем договориться о товаре. Сотрудник меня не послушал и нашел в другом месте товар дешевле.

Оказалось, что наши турецкие партнеры весь год нас жестко обманывали и продавали товар гораздо дороже. Но, мне кажется, это только сильнее нас подстегнуло с ними соревноваться и выиграть эти конкурентные войны.

Через год, с помощью сервиса и своих вложений в бренд и команду, мы стали лидерами рынка. Потерянные деньги за полтора месяца вернули.

И это уже была компания Akfa.

Ты удивишься, но Akfa появилась позже и тоже вопреки всему. Когда мы стали лидировать в продажах, к нам обратилась турецкая компания под названием Akpa. Ничего не напоминает?

Так вот, руководитель этого турецкого холдинга (я называю его своим учителем) Аднан Чалышкан приехал к нам и предложил сотрудничать. Через три года совместной работы я обратился в компанию за эксклюзивными правами на представительство их бренда в Узбекистане.

Чтобы ты понимала, это начало 2000-х, тогда слова «реклама» и «маркетинг» в Ташкенте вообще мало кто слышал, а мы очень много вкладывали в бренд. По всему городу висела наружная реклама, мы постоянно ротировали ее в разных форматах, на всех доступных тогда площадках.

Конечно, в какой-то момент мы задумались, почему в рекламу вкладывается только наша команда, а продают товар все желающие. В эксклюзивных условиях нам отказали, и я расторг все договоренности с Akpa.

У Аднанбея был брат, он тогда мне сказал: «Akpa — большой и сильный бренд. Наш продукт будут покупать в любом случае, у тебя или нет — неважно». Здесь наступила точка невозврата, я четко осознал, что вложился не в свое дело.

Это был очередной бизнес-урок через провал. Стройте свои бренды, в чужие вкладывайте только если у вас уже есть эксклюзивные условия. В итоге я сделал популярным чужой бренд, я же его, по сути, разрушил, создав свою компанию.

В этот момент, когда поняли, что рушится, то, что вы строили, вам было страшно.

Лично за себя — нет. Мне было страшно рисковать снова командой, тогда это было уже больше двух сотен людей, им нужно вовремя платить зарплату, кормить. Но почему-то я был уверен, что всё получится. Почему-то никогда за собой не чувствовал страха, что ничего не получится. И не было никакой обиды на турков, эмоции — это не про бизнес, наверное.

В производство вы тоже зашли, получается, через неудачу с Akpa.

Когда я уходил от сотрудничества с Akpa, я тогда себе и им пообещал, что скоро весь город, вся страна будет покупать снова у меня — через семь месяцев так и случилось. Но еще до этого у меня был разговор с Аднанбеем про мой бизнес.

Я завозил в Узбекистан больше 10 тонн алюминиевых профилей ежемесячно, а он называл меня сумасшедшим. Только логистика обходилась в $70 тыс. Не только он, многие мне говорили: «Открывай завод. Посмотри на свои продажи, тебе гораздо выгоднее заниматься производством, а не торговлей, тебе нужен полный цикл».


Фото: Евгений Сорочин / Spot

Я продолжал продавать профили и аксессуары для окон. Мне казалось, почему-то, что завод нам не по силам, это слишком трудно, дорого, невозможно. В конечном итоге мы открыли завод вместе. В 2005 году.

К 2011 году объем производства увеличился на несколько тысяч процентов. Мы стали производить все детали, аксессуары, локализовали весь цикл. Больше 6 тыс. клиентов было на тот момент в Узбекистане и больше 500 по СНГ — мы уже тогда начали экспорт.

И я сейчас говорю не о частных клиентах, а о B2B-рынке. У нас покупали все комплектующие небольшие цеха, собирали из них окна и продавали дальше. В Akfa на тот момент работало уже 7500 человек.

У вас были проекты, которые вы запустили и они не выстрелили, их пришлось закрыть.

Конечно, были. Хорошо, что это были небольшие бизнесы внутри холдинга, какие-то смежные направления, маленькие компании. Очень много ошибок мы делали, когда расширялись — запускали слишком дорогие единицы в производство, выпускали товар, который был дороже импортного.

Я могу сравнить отсрочку закрытия неработающей компании или проекта с очень азартной игрой, которой нельзя слишком увлекаться. Ты можешь выиграть всё, а можешь всё потерять. Как в лотерее.

Поэтому, когда я вел бизнес, я всегда придерживался правила — долго не тянуть с закрытием нерентабельных, неуспешных, неперспективных проектов. В конечном итоге всё равно проиграешь. Нужно сразу признавать провал, это дешевле. Я обычно закрывал компании, увольнял управляющих, бывало и такое.

Признавать свои ошибки сложно.

Нет. Я не рисковал, на мой взгляд, настолько уж критично сильно. И к провалам старался относиться спокойно. Наверное, 15% компаний мы сократили.

Сложнее всего терять людей.

До моего выхода из бизнеса мы как-то сидели с топ-менеджментом и как раз обсуждали эту тему. Подсчитали, что за всё время существования Akfa Group из топ-менеджмента уволились всего три человека. Остальные больше 25 лет работают в компании.

У вас были моменты, когда не хватало денег.

На самом деле хорошему бизнесмену их всегда не хватает. Всегда. В бизнесе я построил такую культуру, когда совет управления постоянно в поиске новых возможностей. Это связано и с тем, что денег тоже должно не хватать.

Когда у бизнесмена есть лишние деньги, всё, он на неправильном пути. Если их будет достаточно, бизнес прекратит развиваться.

Во времена, когда я был во главе компании, мы всё время делали так, чтобы у нас были проблемы, которые нужно решать, бросали вызов самим себе. Мне кажется, это и стало основой корпоративной культуры внутри бизнеса, который я строил.

Конечно, были и очень сложные времена, я бизнес начал больше 20 лет назад. Это был период, когда бывшие бандиты стали бизнесменами, когда всё решалось по законам улиц. Тогда все так работали. Все боялись тогда мафию и милицию.

Не верится, что Джахонгиру Артыкходжаеву было когда-то сложно.

Было, конечно. Чем больше твой бизнес, тем выше ответственность. В 2011 году мы с менеджментом обсуждали очень серьезно то, куда пойдем дальше.

Со стороны это может показаться безумством — бизнес процветает, продажи идут, и я собираю совет, чтобы принять решение о приостановке интенсивного развития.

Именно тогда, в расцвет компании, мы приняли решение о диверсификации, потому что оставаться крупнейшим игроком на рынке было слишком опасно.

Во-первых, есть риски стать монополией, а мы никогда не стремились к этому. Во-вторых, когда наступит кризис, компанию просто придется закрыть. Мы решили открывать новое производство, на этот раз бытовой техники.

Что повлияло тогда на ваше решение?

Отец. Он заслуженный инженер СССР, всю жизнь проработал газовиком. Когда я задумался о производстве, он мне посоветовал идти в сторону электроники, бытовой техники. Так появилась Artel. Это был новый вызов. Мы разделились с моими партнерами на три направления, и каждый ушел строить новую линию производства.

Когда вы открыли Artel, случились новые факапы.

Конечно. Для меня открыть производство, построить завод — это какой-то другой кайф. Меня лично именно этот процесс всегда в бизнесе завораживал, когда ты строишь, создаешь рабочие места, когда эта огромная машина начинает работать.

Мы решили открыть Artel, и с самого начала все шло вроде гладко. Съездили за границу, изучили их опыт, заключили контракты, кредитов набрали. Построили завод, вышла первая линейка газовых плит, выпускаем товар на рынок… а он не продается. Проходит время, товар производится и стоит на складе. Никто не покупает.

Я лично пошел на «Малику» (рынок бытовой техники в Ташкенте «Флешка» — прим. Spot), начал расспрашивать продавцов, почему они не продают Artel. Подхожу к молодому парню, продавцу, он мне тогда единственный ответил на вопрос.

На рынке было негласное правило, что он разделен между крупными производителями, импортом. Если берешь нового производителя, то кто-то может просто не отпустить тебе свой товар, поэтому продавцы игнорировали нас. Он мне тогда так и сказал: «Ака, я останусь голодным на улице, я не могу поставить вашу технику». В нескольких магазинах ответили то же самое. Так я ходил по рядам, получал везде отказы.

В одном магазине меня узнали. Тогда уже относительно знали про Akfa, и продавец, поздоровавшись, спросил у меня, почему мы отдаем на реализацию только газовые плиты?

Логично, что люди не хотят покупать домой технику разных производителей, так вырастают расходы на сервисное обслуживание. Он мне посоветовал делать технику комплектом — кондиционеры, холодильники, телевизоры. Год мы ничего не могли продать, потому что выпускали только газовые плиты.

Сколько вам это стоило?

Мы дотировали Artel из денег Akfa. Почти год работали «на склад», продаж практически не было. Потратили больше $1,5 млн.

С той экскурсии по магазинам я приехал очень расстроенный, потому что снова стало казаться, что проект «пустой» и люди потеряют работу. А это — целый завод, мы его уже тогда построили.

Приняли решение расширять линейку, делать бытовую технику «комплектами». Разделились: я занимался производством холодильников, мой заместитель — кондиционеров, другие партнеры — телевизоров и всего остального. Всё по новой. Едем за границу, привозим оборудование, строим, запускаем.

И весь следующий год мы соревновались между собой, кто круче. Вообще мы всегда устраивали такие челленджи — кто произведет лучше, больше, чей продукт будет востребованным.

Через полтора года после той истории в магазинах мы вышли на рынок с полным комплектом. Очень быстро раскрутили бренд, спрос — огромный. И нет никаких льгот у этого бизнеса, есть только качество за приемлемые деньги.


Фото: Евгений Сорочин / Spot

Artel же не только на нашем рынке продается, насколько я знаю, компания много экспортирует и сейчас. Еще при мне были приличные экспортные поставки, недавно, слышал, в США начали продавать.

Вы всё время говорите о людях, как вам сложно их терять, что вы бизнес не бросили из-за команды. Вас предавали?

Знаешь, нет. Так, чтобы серьезно — ни разу. Были какие-то мелкие проколы у моих ребят, может, конфликты небольшие, но так, чтобы предательство, скорее нет.

В Akfa Group работает больше 35 тыс. человек, ты же понимаешь, они не насильно там. Они выбирают эту компанию каждый день, что-то же их там держит?

Я вообще считаю, что предательство нужно заслужить.

Это мое понимание. Если ты вовремя с человеком общаешься, справедливо оцениваешь его работу, открыто говоришь с ним о проблемах, зачем ему тебя предавать?

Когда у вас случаются провалы, что вы делаете в первую очередь?

Сначала нервничаю. Потом думаю, как из этого извлечь пользу. Любой негатив для меня — позитив, я могу совершенно точно из любого провала извлечь выгоду. Опыт, как минимум. Были, конечно, серьезные кризисы, тогда мы садились с менеджментом, оперативно решали проблемы.

Вы строгий руководитель?

Требовательный. Но никогда не ругаюсь. Я знаю, что есть руководители, которые могут на сотрудников голос повысить, матом ругаться. За 15 лет в компании я вообще забыл, что такое мат. У меня мало было ситуаций, когда какая-то строгость была необходима.

Сейчас на госслужбе, конечно, больше стрессовых ситуаций. Я стараюсь проблему не в людях искать, я же несу ответственность за бизнес. Человек вообще обычно сам себе проблема.

Вам очень трудно увольнять людей.

Ненавижу это делать. Чувствую, что допустил ошибку. Причем не в человеке, а в том, что где-то я ошибся и не предвидел ситуацию, которая дошла до увольнения.

Если я руководитель — за всё я лично несу ответственность. Никто другой.

Вы строили бизнес с родственниками.

Нет, сам.

У вас работали ваши родственники.

Не на высоких должностях, это принципиальная позиция. У всех общие условия.

Я стараюсь не работать с родственниками, если это может нести угрозы для бизнеса.

И на повышение никто из них не пойдет, если не заслужит. Для меня вообще нет понятия на работе «родственник», все на одних и тех же правилах.

Сейчас будет вопрос, который я не хотела вам задавать, но часто слышу его, поэтому, спрошу. Почему ваши сотрудники теряют объективность и везде вас защищают? Причем делают это, не слыша альтернативных точек зрения.

Защищают, да?

Очевидно, да.

Как думаешь? Вот в хокимияте, посмотри, как сейчас?

Не знаю, сегодня, например, выходной, очень тихо тут.

Можешь у кого хочешь спросить, в компании или здесь. Я всегда буду защищать своих людей, где бы они со мной ни работали. И каждый из них это точно знает. Даже если они не правы (пауза).

Это могут быть внутренние дела, ошибки, я внутри с этим отдельно потом разберусь. Но я буду защищать до последнего, если знаю, что человек ошибся не намеренно.


Фото: Евгений Сорочин / Spot

Вам хотелось уехать из страны.

Да. В 2013 году.

С чем это было связано?

С политическим режимом.

Почему вы остались?

Столько людей было за мной, если бы я сбежал, что было бы с ними? Охота шла на меня, если бы я сбежал, компанию бы закрыли, десятки тысяч людей остались бы на улице. Я рассуждал так — пусть меня посадят, но я не могу допустить, чтобы эти люди остались без работы.

Это был непростой выбор.

Да нет здесь подвигов никаких. Я не хочу сказать, что я молодец или герой, что остался. Вообще, считаю, что сколько бог, судьба тебе дает каких-то ценностей, денег, ресурсов, возможностей, столько же ты получаешь проблем. Например, зарабатываешь миллион, проблемы тоже на миллион. Эти два года, 2012-й и 2013-й, были очень сложными для всех бизнесменов.

На вас давили?

Ну, как и на всех остальных. Я не уехал еще и потому, что очень люблю этот город. Здесь моя семья, друзья, моя история. Кто я буду там, где-то?

Человеку из бизнеса сложно в политике.

Сложно.

Что самое сложное?

В бизнесе всё решается быстро. В политике — долго. Нужно следить за каждым своим словом, много общаться, быть открытым, популярным.

Вам не нравится быть популярным?

Нет, абсолютно. Я никогда к этому не стремился. Если бы хотел быть популярным, я бы, может, песню записал (смеется).

Почему вы почти не давали интервью, пока занимались бизнесом?

А зачем популярность человеку? Ради денег? А если у меня и так их достаточно? У меня даже Facebook или Instagram не было. Сейчас есть, время такое. Но я никогда не видел в публичности какие-то возможности для бизнеса или для себя. Мне это неинтересно.

И вообще, я думаю, что вот этот тренд на публичность скоро пройдет. Через года два уже не будет так модно называть себя блогером, медийным человеком. Для меня журналист и блогер это такие же профессии, как и все.


Фото: Евгений Сорочин / Spot

Почему я должен, к примеру, кому-то отказывать в приеме ради встречи с журналистами? Привилегии какие-то раздавать, рассматривать их личные вопросы вне очереди. Проблемы у всех в городе одинаковые.

Сейчас у меня есть все ресурсы, чтобы активно пиариться, можно рисовать впечатляющие картинки, ничего не делать, давать много интервью и быть популярным. Я не буду этого делать.

Мой пиар — это дела, реальные изменения. Пусть ценой провалов, негатива, сложных диалогов, моих личных ошибок. Результат этих дел будет виден, им не нужны красивые статьи или репортажи.

Давайте вернемся к вашему бизнесу. Вы вышли из управления. Это было сложно?

Я знал, на что и ради чего иду. Понимаешь, мы предполагаем, а бог располагает. Никогда не знаешь, что тебя ждет.

Помните тот день, когда вы собрали команду и сказали: «Всё, ребята, меня больше не будет в офисе каждый день, я ухожу»?

Откуда ты знаешь, что так было (улыбается)? Действительно, такое совещание я провел, предложил человека на замену, сообщил о своих планах.

Я не единоличный владелец этой компании уже давно, и решение о дальнейшей судьбе Akfa Group мы принимали вместе. Конечно, было непросто уходить.

Как команда отреагировала на ваше решение уйти?

А как бы ты отреагировала, если бы твоего руководителя президент лично назначил на такую должность? Конечно, они были очень за меня рады. Это огромная ответственность. Неужели я мог ему отказать? Из 32 млн граждан выбрали меня, я был по-настоящему счастлив на тот момент.

Президент поддерживает вас до сих пор?

Поддерживает.

Сколько часов в день вы работаете?

По-разному. Раньше с семи утра начинал, сейчас с восьми и до полуночи. Иногда получается к восьми вечера закончить дела. В среднем 16−17 часов.

Фото: Евгений Сорочин / Spot

Вы Кириллу Альтману (ведущий Alter Ego — прим. Spot) в интервью рассказывали, что как-то за четыре месяца только однажды с семьей поужинали. Не жалеете, что не видите близких?

Вчера вместе ужинали вот. Сейчас чуть чаще стараюсь им время уделять. Сильно жалею, что не могу дать больше. Несмотря на это, жена, дети меня очень поддерживают. Наверное, если бы я сидел в кабинете и ничего не делал, было бы катастрофически обидно это время терять.

Как появилась идея вложиться в шоколадную фабрику [Crafers]?

Я еще не был тогда хокимом города, мне позвонил мой хороший знакомый, предложил проект кондитерской фабрики. Я тогда удивился, сказал ему, что мой бизнес вообще в другом направлении, и я не планирую заниматься продуктами или чем-то таким. Мы долго говорили, и как-то он меня убедил рассмотреть инвестиции в эту область. Это был сложный и мой последний проект в Akfa Group.

Почему Amilov переименовали в Crafers?

Владелец не хотел пиариться. Просто испугался публичности, это нормально. Он довольно непубличный человек, не хотел связывать бренд со своим именем.

Последнее решение в бизнесе оставалось за вами.

Нет, неправда. Мое мнение — лишь одно из многих. Все решения принимались коллегиально, каждый член совета правления мог влиять на их принятие и обсуждение.

***

Большую часть интервью мы проведем с Джахонгиром Абидовичем в городе. Он покажет нам, как устроены его будни и что беспокоит градоначальника в объездах по Ташкенту.

В Tashkent City приедем в самом конце. Здесь, стоя у уникального поющего фонтана, аналогов которого нет в СНГ, он расскажет нам, как никто не верил в проект.

Глядя на достроенный отель Hilton, Музей мадам Тюссо, многоэтажные новостройки, огромный парк, я с трудом узнаю эту часть города и почти не верю, что нахожусь в нашем Ташкенте.

***

В своем интервью вы рассказывали, что вам отказали почти все инвесторы, которым вы предлагали вкладываться в Tashkent City. Почему?

Они не верили, что этот проект реализуется.

У вас не получилось их убедить?

Это был переходный период, еще не открылась конвертация, было неясно, что будет дальше с реформами. Многие из них были в Узбекистане уже после того, как мы начали строительство, сейчас — удивляются.

Какие выводы вы делали с каждым новым отказом?

Мне казалось, что они сумасшедшие. Это были времена, когда меня просто тошнило от переговоров. По 20−30 бесполезных встреч в день могло проходить. Отказ за отказом, было непросто не потерять вообще веру в проект. Я почему-то слепо верил, что он будет.

Хочешь, поедем посмотрим? Там, помимо впечатляющих зданий, есть красивый парк, уникальный фонтан, будет много всего.

Вывод только один — надо просто брать и делать, не ждать идеальных условий.

Уверен, сейчас многие бы иначе вели себя на переговорах, если бы им снова предложили лоты Tashkent City.


Фото: Евгений Сорочин / Spot

Вы говорили, что внедряете бизнес-механизмы в управление городской администрацией. Что самое сложное? Кто для вас в этом случае народ — клиент, который всегда прав, или акционер, который нанял вас управлять активом?

Точно не клиент. Этот город принадлежит людям, они прямые участники всех процессов. Акционеры? Может быть, но они в бизнесе нанимают СЕО и не вмешивается в его работу, если получают свои дивиденды.

Для меня это было бы идеальным решением, но в текущих реалиях это не так. Они меня не выбирали, но, уверен, бонусы чуть позже горожане получат.

Если это сравнение продолжать, сейчас я планирую бизнес-подход внедрить в планирование ресурсов города, а затем в реализацию этих планов.

Город должен зарабатывать. Столице не нужны объекты тяжелой промышленности, нам нужно больше услуг, развивать сектор сервиса в Ташкенте. Общепит, отели, бизнес-центры, салоны красоты, магазины — разные направления сферы услуг.

То есть как?

Плохо, когда планов на миллион сумов, а в кармане только тысяча. Сейчас я выстраиваю систему так, чтобы город частично сам себя окупал. Он не может существовать только на деньги налогоплательщиков — это в корне неверный подход. Хокимият может и должен зарабатывать.

Давай на примере расскажу. Видишь, в городе каждый месяц, каждую неделю проходят разные мероприятия. В следующем году город получит больше 250 млрд сумов с этих ивентов, за счет рекламы и площадок для участников. Для горожан при этом все эти развлечения останутся бесплатными.

Фото: Евгений Сорочин / Spot

Работа хокима — сложная и неблагодарная. Вы же понимаете, что вам никогда не скажут спасибо ни за город, ни за перемены. Тем более многое дается сложной, порой ужасающей ценой. Выход из бизнеса в градоначальники — все-таки провал или успех для вас?

Время покажет. Пока еще рано обсуждать. Но не будь моих ошибок, опыта в бизнесе, я бы не был сейчас здесь. У меня заканчивается время, надо ехать смотреть мероприятия в городе (беседа проходила в дни празднования 28-летия Дня независимости — прим. Spot). Я еду как раз на несколько объектов, которые мне самому очень нравятся, давай там продолжим?

Давайте.

***

Перед тем, как мы уедем, я спрошу у Джахонгира Абидовича, какое его любимое место на работе. Он покажет мне самую необычную «переговорную» из всех, что я видела — небольшую кухню, место, где он бывает чаще, чем в кабинете. Здесь проходят быстрые встречи с прямыми подчиненными. Здесь же хоким пьет очередную чашку крепкого кофе.

***

Пока мы едем, расскажите, чем вы занимаетесь в свободное время?

Когда оно у меня есть? Читаю книги, сплю, лечусь.


Фото: Евгений Сорочин / Spot

Если бы у вас был свободный день, что бы вы делали?

Играл бы на пианино. Давно не садился за инструмент, здорово успокаивает.

Джахонгир Абидович, мы вот сейчас прошли по парку вдоль Анхора. Я помню эту историю со сносами здесь. Расскажите, как вы относитесь к сносам, каково это — понимать, что тебе надо выселить людей из их домов, решить их проблемы и спокойно засыпать по ночам.

Я вспоминаю сейчас другой пример. Когда сносили дома недалеко от Себзара. Мне дали сутки, по-моему, или ночь. Я поехал лично. Мой ночной кошмар до сих пор те ощущения.

Ты стоишь перед домом, куришь, и понимаешь, что сейчас тебе нужно людям сказать, что их дом снесут. Причем говорить это приходится не в вопросительной форме.

Думаешь, я сам счастлив от таких обязанностей? Это самый тяжелый, наверное, момент во всей моей карьере за всё время (пауза).

***

На этом моменте мы будем долго вместе молчать, Джахонгир Абидович — много курить. И прямо отсюда он предложит нам посмотреть набережную на Каракамыше, место, которое долгое время считалось одним из неблагополучных мест в районе, а сейчас каждый вечер встречает прогуливающихся жителей. Когда строили эту набережную, городу пришлось тратить время и усилия на то, чтобы люди перестали бояться туда ходить.

***

В ту ночь я вообще не спал (пауза). Каждый снос, который приносит неудобства, боль людям — моя личная боль, к этому невозможно привыкнуть. В самый первый раз у меня ком в горле стоял, хоть я и не самый мягкий человек в этом городе.

А знаешь, какой второй эмоциональный момент той же силы для меня был в работе? Когда я приехал этим людям вручить ключи от их квартир. Это, наверное, ты не сможешь написать, но квартиры купили не из денег города. Частные средства, в том числе по решению новых владельцев и руководителей, деньги Akfa Group.

Это не для пиара слова. Я действительно считаю каждый случай, когда ошибаются застройщики, бизнесмены, девелоперы, и не дают людям достойных компенсаций, не просто своим провалом — стараюсь лично вмешаться, нести ответственность за это.

***

Пока мы идем по парку, с хокимом много фотографируются, часто буквально не дают нам пройти.

***

Вы болезненно на критику реагируете.

Нет, очень положительно отношусь. Важно, чтобы критика по делу была, но я правда не чувствую, что народ меня как-то ненавидит, или я вызываю один только негатив. Разве мог бы я спокойно сейчас идти, разговаривать с тобой по центру города, если бы горожане меня ненавидели?


Фото: Евгений Сорочин / Spot

А к женщинам в бизнесе как относитесь?

Ты про аудиозапись, которая распространилась по соцсетям, хочешь спросить? Да нормально я к женщинам отношусь, у меня в компании всегда работали амбициозные, активные и очень красивые женщины. Я лично всегда следил, чтобы ничего им не мешало строить карьеру.

В той конкретной ситуации, во-первых, запись выдернули из контекста. Во-вторых, я, как, наверное, любой человек, сильно расстраиваюсь, когда женщине приходится вести себя как мужчина.

В тот момент я сорвался как раз поэтому. Так не должно быть, женщин надо беречь, уважать, делать их счастливыми.

Мне очень жаль, что так случилось в тот день, и я официально сейчас заявляю — нет никакой у меня неприязни или предвзятого отношения к ним. Я очень уважаю и восхищаюсь женщинами, особенно в бизнесе.

Какой главный урок вы из своих провалов извлекли?

Никогда не иди в бизнес, который не в твоем весе. Который просто тебе не по силам.

В какой бизнес вы никогда не зайдете?

Нефтегазовый сектор, золото, хлопок.

Ваши ошибки в деньгах стоили миллионы долларов.

Никогда не считал. Возможно.

Сейчас будет вопрос, которым я каждое интервью в этом цикле заканчиваю, она банальная, но важная. Цена провала высока, но…

На них тоже можно неплохо заработать.