Коронакризис вызвал неопределенность во всем мире и оказался беспрецедентным случаем в новейшей истории человечества. Оценка рисков и определение дальнейших действий были крайне сложны. Одно понимали все — нужно реагировать и принимать оперативные решения с учетом новых реалий.

В условиях пандемии банковскому сектору пришлось полностью пересмотреть свои краткосрочные и долгосрочные планы. В частности, «Асакабанк» начал вводить корректировки в свою стратегию развития с учетом новых реалий, так как у банка был выстроен масштабный план еще в начале 2020 года.

Итоги 2020 года

Нам пришлось подстраиваться под условия, диктуемые временем. Было важно вовремя перестроить все перспективы и риски за небольшой отрезок времени. Главным критерием удержания своих позиций для банка стал упор на диалог с клиентами, доступность и качество оказываемых услуг.

За последний год из-за пандемии мы старались помочь всем своим клиентам, у кого возникали проблемы. Отворачиваться от клиентов в трудные времена не соответствует нашему стилю ведения бизнеса.

В частности, политика поддержки заемщиков банка была выстроена с упором на сохранение бизнеса клиентов путем реструктуризации и дополнительного финансирования с учетом рисков. Ведь банкротство клиента или изъятие заложенного имущества приведет к увеличению нерентабельных активов и операционных расходов, связанных с содержанием основных средств, принятых в счет погашения обязательств заемщиков, что негативно отразится на прибыльности банка.


Если оценить прошедший год по цифрам и показателям, чистая прибыль «Асакабанка» в 2019 году составляла 166,5 млрд сумов, а в 2020 году — 340,6 млрд сумов. Рентабельность капитала выросла почти в два раза по сравнению с предыдущим годом и составила 5,3%. Кредитный портфель банка вырос на 7,8 трлн сумов или рост — почти на 30% по сравнению на конец предыдущего года. Депозиты клиентов увеличились на 19,8% — физических на 36% и юридических — на 17%.

Стратегия на 2021−2023 года

План, который был составлен в начале 2020 года, полностью заменен на более усовершенствованный документ — стратегию 2021−2023. В его основу которого лег указ президента Республики Узбекистан №УП-5992 «О стратегии реформирования банковской системы Республики Узбекистан на 2020−2025 годы» от 13 мая 2020 года.

Создавалась стратегия банка в непростых условиях, так как для разработки стратегии были привлечены международные специалисты по рекомендации ЕБРР. В условиях пандемии работа была организована в режиме онлайн, что дополнительно усложнило работу.

Все же не бывает работы без трудностей. Мы смогли составить план перезагрузки банка. В условиях неопределенности было бы глупо прогнозировать далекое будущее. Именно поэтому наш банк предпочел реалистичный среднесрочный план. Был проведен тщательный анализ рынка и изучены прогнозы международных финансовых институтов — АБР, Международного банка, МФК и ЕБРР. На их основе построили стратегию — поставили перед собой масштабные задачи сроком реализации в три года.

Разработка стратегии состоит из двух этапов. Сам процесс и выкладка планов на бумагу — это часть работы. Основная сложность состоит в его реализации и в практическом применении. Именно внедрение разработанной стратегии в обиход даст практические результаты. В ином случае — это просто документ с красиво написанными перспективами.

В связи с этим, исходя из стратегии банка, была разработана дорожная карта банка по реализации стратегии. Она включает в себя десятки масштабных проектов с конкретными механизмами реализации и сроками.

Реализация стратегии и внедрение всех этих проектов в сроки даст новый импульс банку и возможность перейти на клиентоориентированную модель обслуживания, увеличить количество дистанционных услуг, построить более тесное отношение с клиентами банка, а также быть готовым конкурировать с новыми игроками в банковском секторе страны.

Сегментация клиентов

В стратегии мы внедрили методологию сегментации клиентов. Сегментация клиентов позволяет банку понять, кто его клиент — появляется целевой профиль. Это поможет в кратчайшие сроки разрабатывать продукты под конкретного клиента или под конкретную группу клиентов.


Мы разбили эти показатели на несколько мелких сегментов — групп. Мы четко указываем, кто есть наш клиент. Например, при сегментации малый и средний бизнес делится на несколько групп, тогда как крупный — на крупный и корпоративный бизнес.

Цитируя президента Шавката Мирзиеёва: «Надо укрупнять существующие предприятия, помогать им на стадии перехода в крупный бизнес», хотелось бы отметить, что малый и средний бизнес играет огромную роль для экономики нашей страны. Целью «Асакабанка» в этом плане является не только содействие в их деятельности, но и помощь в росте.

Банком планируется трансформация вертикали малого и микробизнеса (ММБ). ММБ почти всегда пользуется одинаковыми видами услуг банка. Они считаются массовым сегментом или корпоративной розницей. Как правило, крупному бизнесу необходимы почти все существующие продукты банка, начиная с простого оборота средств на его счету, заканчивая гарантиями, аккредитивами и другими продуктами. В то время как ММБ нужны кредиты и оборот на банковском счете и так далее.

Что касается среднего бизнеса, он всегда имеет больший потенциал превратиться в крупный. Именно поэтому подход к нему должен быть индивидуальным.


Раньше структура банка была построена в зависимости от наших продуктов. К примеру, мы оценивали продукты, когда клиенты были отдельными лицами. Это, во-первых, требовало очень много рабочей силы, а во-вторых, сильно увеличивался срок обслуживания клиентов.

Исходя из новой стратегии, мы отошли от продукт-ориентированной бизнес-модели, начали клиентоориентированную деятельность. То есть мы начинаем оценивать группы клиентов и строим соответствующие модели обслуживания, что в ближайшем будущем существенно увеличит скорость и качество сервиса. В связи с этим у нас недавно был создан новый бизнес-блок, куда вошли такие направления, как «розничный бизнес», «корпоративно-средний бизнес» и «малый и микробизнес».

Планы на ближайшее будущее

У нас оптимистические прогнозы насчет будущего, так как сейчас банковский сектор терпит большие изменения во всем мире. Клиенториентированные банковские услуги становятся приоритетными. Банки сейчас не просто дают кредиты, чтобы удовлетворить потребности клиента в капитале, а стараются содействовать развитию его бизнеса. В частности, успешные игроки мирового банковского рынка применяют технологии экосистем. То есть клиент получает мириады финансовых и нефинансовых услуг для развития своего бизнеса.

Для меня банк — это производственная организация, некий завод по производству услуг. Они должны быть качественными и по приемлемой цене. Быть ближе к клиенту — вот главная цель наших ближайших планов.


Также мы не должны забывать, что банк — это бизнес и любое дело должно приносить прибыль. Для оптимизации доходности мы запускаем полноценный механизм по ведению бизнеса, начиная с продуктового маркетинга, заканчивая управлением операционных и репутационных рисков. Банк будет полностью трансформирован по международным стандартам.

Ключ к новому банкингу на мой взгляд — это автоматизация. И главная задача «Асакабанка» — это превращение в полноценного конкурентного финансового игрока в банковском рынке Узбекистана. Это конкуренция наряду с местными игроками банковского сектора с международными банками, которые в последние годы активно интересуются рынком Узбекистана.


В ближайшем будущем ожидается рост присутствия «Асакабанка» во всех регионах. В Ташкенте проживает всего 4 млн жителей, а остальные 30 млн — в других регионах. Поэтому мы считаем, что банки могут много чего предложить. И только постоянная работа над собой с налаживанием обратной связи с клиентами укажет на новые горизонты работы.

Как я упомянул ранее, в рамках дорожной карты по трансформации банка в текущем году «Асакабанк» запускает несколько проектов:

  • оптимизацию услуг дистанционного обслуживания, новые приложения интернет- и мобайл-банкинга;
  • внедрение систем СRM, BPM, DWH, HR и BI для ускорения бизнес-процессов, на основе которых появится возможность управленческой отчетности и систематизированный клиентский путь;
  • внедрение системы Jira и Confluence для улучшения процесса проектного управления банка. Ведь несколько десятков проектов трудно мониторить без вспомогательных технологий.

Что касается мировых тенденций, банковские цифровые технологии будут стремительно развиваться. И мы постараемся идти в ногу со временем.

Получить подробную информацию можно в круглосуточном контакт-центре по телефону: 1152.

Сайт: asakabank.uz
Facebook: fb.com/bankasaka
Telegram: t.me/bank_asaka
Instagram: @asaka_bank

На правах рекламы.