За прошедшие годы ресторанный бизнес Узбекистана набрал обороты: выросли доходы населения, люди приобщились есть вне дома, появился спрос и развитие концептуальных заведений.
Помимо местных игроков на рынке появились иностранные — ресторанный холдинг Bulldozer Group, франшиза Аркадия Новикова — «Сыроварня» и другие.
В конкурентной гонке рестораторам приходится тщательно продумывать детали, креативно подходить к работе и повышать качество. Однако многие продолжают верить, что открыть кафе или ресторан — легко.
Какие классические ошибки допускают начинающие и опытные рестораторы и как действовать, чтобы избежать закрытия заведения рассказывают представители российской школы ресторанного менеджмента Novikov School Олег Юдин и Лана Баду.
Как обстоят дела
Когда мы говорим о ресторане, то должны понимать, что его продукт объемен. Тут важно все — атмосфера, коммуникация, маркетинг, качество и вкус. Все сильно завязано на деталях, вплоть до понимания того, насколько сладкие сегодня томаты или твердый авокадо.
Чаще всего в этот бизнес приходят романтики, которым кажется, что это красиво и здорово, но стоит погрузиться в операционную составляющую, и пелена с глаз спадает. Думаю, что лишь у единиц, пришедших в этот бизнес из других сфер и без опыта, может что-то получиться.
Сейчас ресторанный рынок Узбекистана находится на стадии подъема. Потенциал достаточно большой и рынок уже заполняют российские холдинги и мировые франшизы. Все больше появляется проектов с сильными командами.
С одной стороны, эта ситуация формирует очень сильных конкурентов, а с другой — дает возможность местным игрокам развиваться в разы быстрее под давлением сильных брендов.
Крупные местные рестораторы и без того ездили за рубеж и творчески перенимали лучшие техники: перерабатывали и адаптировали что-то новое и уникальное под локальную специфику. Это сулит в ближайшие годы борьбу между местными и иностранными игроками.
В части развития ресторанной сферы, разрыв с российским рынком составляет несколько лет. Но у страны точно виден свой четкий путь, который в ближайшие годы предстоит пройти.
В первую очередь бизнесмены начинают всё более профессионально подходить к созданию ресторанных концепций и у них действительно получается создавать что-то современное и интересное.
Кроме того, в Узбекистане начали более системно управлять бизнесом: вводят регламенты, стандарты и KPI по операционной деятельности, инструменты контроля сервиса, проводят серьезные рекламные кампании, считают эффективность затрат на маркетинг и анализируют фактические бюджеты доходов и расходов.
Также начинают строить полноценные управляющие компании для профессионального управления сетями ресторанов.
Личный архив Ланы Баду
С какими проблемами сталкиваются рестораторы
Как показывает практика, во время кризиса на нет сходит средний и выше ценовой сегменты. Снижаются доходы населения и, соответственно, падает трафик в заведениях. Появляются перебои в поставках и возникает острая необходимость поиска альтернативы в сырье.
Так, за время пандемии и нынешней геополитической ситуации у ресторанов (вне зависимости от страны) возник достаточно серьезный отток клиентов. В высоком ценовом сегменте в кризисные периоды ряд заведений потерял порядка 50% гостей, фастфуд «сдувался» в меньшей степени — 10−20%, а временами выручка даже росла. А все потому, что обычные люди начинают меньше зарабатывать, но все еще хотят порадовать себя чем-то вкусным.
Так, падение продаж в среднем сегменте со средним чеком в $20 на 50% означало, что у владельца элементарно не было возможности оплатить аренду, зарплату и налоги.
Самое главное в такие периоды — поддержать гостя, максимально сохраняя островок стабильности во всем. Стремиться в ежедневной работе поддерживать докризисный режим: сохранять рабочие места и цены на продукцию, иногда в ущерб собственному доходу. Для того, чтобы снизить издержки по возможности постараться уменьшить затраты на аренду, фонд оплаты труда, расходные материалы, продукты и другое.
Важно, чтобы временные трудности не влияли на качество и сервис, к которым привыкли клиенты.
Другая сторона медали. Кризис во многом и помогает рынку — слабые игроки не выдерживают натиска и уходят. Остаются только те, кто добивается лояльности клиентов высоким уровнем качества и сервиса. Очевидным решением становится ставка на лояльных гостей. И новый тренд, который во время пандемии начал активно развиваться — онлайн-продажи и доставка.
Частые причины закрытия
Сегодня в той же самой Москве открывается большое количество ресторанов. Вложения достигают $500 тыс. и выше, но продолжительность существования не превышает двух лет.
Есть несколько классических сценариев. К примеру, в первом случае в проект вложено $200 тыс. Заведение открыто, а окупаемость по нашим расчетам возможна через 10−15 лет или ее может и вовсе не быть.
Ресторан простаивает, а ежемесячные траты на него составляют несколько тысяч долларов, которые владелец покрывает из собственного кармана. Ни конца, ни края и, что делать дальше не понятно. Новоиспеченный ресторатор живет надеждами, что может через полгода-год заведение раскачается и заживет. Так проходит года полтора, все надоедает и ресторан окончательно закрывается.
Зачастую проблема в том, что концепция построена на интуитивном желании и личных представлениях владельца о заведении мечты. Проект не охватывает целевую аудиторию в нужном объеме и убыточен по всем рыночным меркам. В таких случаях важно решить, остается ли все по-прежнему — маленькая аудитория из друзей и знакомых или концепция вместе с сегментом, а временами и качеством, полностью видоизменяются.
Во втором случае ресторатор и владелец сети фастфуд решает открыть заведение другого ценового сегмента, где средний чек — $30−50. Вкладывает также немалые деньги, работает в новом для себя формате по наитию и через 3−4 года, согласно нашей статистике, закрывается. На практике это происходит с 70% заведений во всех регионах и странах СНГ.
У молодых стартаперов одной из причин трагичной концовки становятся не проблемы с финансами, а сложности с привлечением инвестиций — неумение коммуницировать, преподносить идею и продавать ее. Основная масса не может договориться еще на старте.
Поэтому мы придерживаемся мнения, что свой ресторан лучше открывать в случае, когда есть опыт, экспертиза, а рынок не высококонкурентный.
Личный архив Олега Юдина
Франшиза для начинающих предпринимателей выгодна по многим причинам — работа под эгидой международного бренда, возможность не тратить время, силы и деньги на поиск правильной бизнес-модели и отстройку всех процессов, доступ к готовой рабочей платформе сайта и детальный маркетинговый план.
Также в случае негативного развития событий, например, в кризис, франчайзи может рассчитывать на гарантированную помощь и поддержку франчайзера.
Трудности работы на местном рынке
Работая в Узбекистане в вопросах маркетинга мы столкнулись с рядом сложностей, связанных с культурой, менталитетом.
Здесь как и на многих рынках, затраты на маркетинг считают скорее только крупные сети, маленькие заведения их даже не имеют. Но такая же ситуация и на российском рынке — все, что связано с маркетингом для большинства заведений находится в зачаточном состоянии и об эффективности потраченных денег, к примеру, на рекламу никто и не думает говорить.
В редких случаях можно увидеть расчет системности маркетинговых акций и даже составление отдельного документа, который эти акции запускает с согласованием финансиста и шев-повара.
Не раз замечали, что в управлении финансов как в Узбекистане, так и в крупных российских холдингах, отсутствует подсчет фактического бюджета доходов и расходов за определенный месяц и автоматизация. Отчет БДР (способ фиксации операций, формирующих прибыль (убыток) предприятия) никто не делает, а если и делает, то криво и на коленке — классическая проблема на многих рынках.
Решение здесь — это оцифрованная система финансового учета с дальнейшим ежемесячным контролем и составлением конкретных планов на следующий месяц.
Так за последние семь лет многие рестораторы на постсоветском пространстве поняли, что для оперативных действий и реагирования, нужно получать оперативные данные за сегодняшний день. И вот как раз максимальная автоматизация реперных точек позволяет эффективно управлять финансами и другими бизнес-процессами.
Правильное управление финансами происходит, когда владелец жестко контролирует фактический бюджет каждого из филиалов. Когда идет детальный разбор всех месячных затрат: куда, зачем и почему ушли деньги.
Личный архив Олега Юдина
Еще одна частая проблема многих — отсутствие перед открытием подробного бизнес-плана с доходными и расходными статьями на несколько лет вперед и под конкретную локацию. Все делается абстрактно без учета конкретного фонда оплаты труда и арендной стоимости, без четкого плана по возврату инвестиций, ежемесячной рентабельности.
Совет для тех, кто этого не делал раньше: сделать фактический БДР за прошедший месяц, а лучше за прошедший год в динамике по месяцам.
В качестве яркого позитивного примера можно привести хорошо выстроенные операционные процессы Bellissimo. Команда доработала и модифицировала операционную систему до тех результатов, которые мы даже в России еще не видели.
Какие тренды сегодня
Сейчас у рынка Ташкента нехватка концептуальных заведений и специалистов. Запросы на специалистов есть, но сильных ребят в самом Узбекистане в нужном объеме пока нет. И скорее всего, их просто некому в таком количестве в сжатые сроки взращивать.
Последние годы все больше хантят зарубежных специалистов. К примеру, в наше агентство Franch profi поступают запросы на топ-менеджеров, маркетинговых и финансовых директоров, шев-поваров и всех тех, кто из сферы fast food и fast casual. Но такие кадры не всегда можно подобрать в самой России, поэтому хантить приходится и за ее пределами.
В стране заметно выросло количество проевропейской молодежи, а современных концепций мало, поэтому как и в России здесь по-прежнему продолжит развиваться сегмент fast casual — кофейни, пекарни и пиццерии. Пример этому — B&B Coffee House, «Чайкоф», Bon!, а также заведения фастфуд со средним чеком в $3 и что-то исключительно восточное — чайханы.
Если говорить о последнем, то формат чайхан за последние 10 лет обновился и заметно подстроился под современные реалии. Так, к примеру, «Чайхона № 1» в России с точки зрения финансовой составляющей — один из самых успешных кейсов. Это модная концепция, которая отражает город — органичный формат и огромная разница между тем, что было и во что эволюционировало.
Сегодня чайхана — это европейского уровня заведения с лаундж-атмосферой и сумасшедшим комфортом. И возможно, что со временем и вовсе не будет чайханы в классическом ее понимании, но будет что-то новое и проевропейское.
Говоря о трендах, не стоит забывать о подавляющем большинстве мясоедов в Узбекистане. Здесь как и в России в зоне роста будут заведения с высокой экспертизой по мясу и средним чеков в $20.
И последнее самое востребованное направление — доставка. Она также продолжит расти.
О креативе. Рынок в процессе роста и развития. Многие игроки уже активно и грамотно используют маркетинговые инструменты, запускают рекламные кампании.
Единственная возможность стать заметным и интересным для гостя — придумать что-то креативное, что с помощью сарафанного радио обойдет всех и вся. Креатив в данном случая — правильный и эффективный инструмент.
И так как ресторанный бизнес — эмоциональный продукт, проще его продавать, применяя «умный» креатив. Важно, чтобы гости считывали, что у них с брендом схож юмор, ценности и взгляды.
Годами раннее в ресторанном бизнесе не было целостного понимания, зачем ресторану бренд, но сейчас ребята в Узбекистане в рамках пока растущего рынка уже знают важность визуальной коммуникации, выбора определенных форматов и понимания того, кто ваша аудитория и куда двигаться дальше.
Создание бренда, использующего креатив как инструмент коммуникации, также дает возможность экономить маркетинговые бюджеты — достаточно посмотреть на рекламу крупнейших мировых фастфуд игроков. Обучение на примерах таких кейсов позволит быстро и качественно развиваться местным игрокам узбекского рынка и побеждать в конкурентной борьбе даже российские бренды.
Олег Юдин — франчайзи Domino’s Pizza, совладелец ресторанов и основатель агентства масштабирования бизнеса Franch profi (РФ, СНГ). В ресторанном бизнесе более 17 лет. Является спикером российской ассоциации франчайзинга и постоянным экспертом Forbes. В Узбекистане работал с Bellissimo, Roni Pizza и Evos.
Лана Баду — владелец маркетингового агентства Fish&Fish, маркетолог, фотограф. Работает в области маркетинга более 14 лет. За это время прошла путь от бренд-менеджера сети ресторанов до директора по маркетингу крупнейших федеральных сетей, работала над развитием брендов: «Якитория», «Ян Примус», «Менза», «Япоша», «Чайхона №1» «Васильчуков». Кроме того, работала над проектами в Новосибирске, Иркутске, Калининграде, а также в Эстонии, Узбекистане.
