Ойбек, начну с банального. Почему у основателей и менеджеров достаточно крупной компании ни одного публичного интервью?
Мы никогда не прятались от журналистов, скрывать точно нечего. Просто само по себе производство — очень тонкий и живой бизнес. На заводе редко бывают свободные минуты у всех: от директора до охраны. Даже основатели компании полностью работают в операционке бизнеса, наравне с сотрудниками.
Так, один из них отвечает за производственную часть холдинга, регулярно работает «в поле», приезжает в дневную или ночную смену проверять конвейер, участвует в разработке новых продуктов, много времени проводит с командой на линии.
В сети о вас почти ничего нет, поэтому давайте с самого начала. С чего началась история Sherin?
С оптовой торговли колбасными изделиями. Основатели компании реализовывали продукцию других цехов через свою точку на «Урикзаре». При этом многие коллеги на рынке спрашивали, почему до сих пор не открыли производство.
У руководителей есть старая шутка о том, что соседняя точка, открывшаяся через год после них, и то запустила производство раньше.
Так почему долго решались?
Это был 2003 год. Сложные времена, к тому же хотели вложиться сразу основательно, увеличивали капитал для этого. Сначала открыли маленький цех — просто выкупили небольшой участок земли, с помещением и оборудованием. Сумма сделки на тот момент составляла примерно $35 000. Все, что приносила оптовая торговля, шло на развитие цеха — дома и машины, как тогда было модно, не покупали.
То есть открыли без сторонних вложений и кредитов?
Да, бизнес открыли полностью из собственного капитала. Как я говорил, основатели сами работали в цеху — на линии, уборке, развозе, в бухгалтерии. Даже на точке часто работали в качестве продавцов. Могли заменить любое звено производства, если форс-мажор.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
С чем это связано? Были сложности в поиске сотрудников?
Нет. Это изначально такой подход к бизнесу — все строилось на желании работать и вере в свой продукт. Конечно, с ростом компании зоны ответственности стали разделяться и делегироваться. Но, основатели по сегодняшний день внутри системы. Например, новые разработки создаются технологами либо на основе наработок, либо при прямом участии владельцев бизнеса. Мы совместно каждую неделю дегустируем наш продукт и то, что вышло на рынок от конкурентов.
На команду такое вмешательство в операционку негативно не влияет?
Наоборот. Есть ощущение общей заинтересованности в продукте, в его создании. Особенно, когда запускаем новые продукты.
А при увеличении объёмов со всем циклом производства справляетесь самостоятельно?
Да, мы большой холдинг, который включает в себя производство, снабжение и развитие. Справляемся сами и более того, пробовали запускать параллельные проекты из других сфер, но поняли, что душа лежит к производству. На нем и сфокусированы полностью и считаем себя экспертами в данной области.
К тому же, в 2003 году когда компания Sherin только появилась (ТМ зарегистрирована в 2012 году — прим. Spot), на рынке была представлена в основном колбаса из небольших цехов без бренда, либо импортная. Масштабно и на качество работали буквально несколько игроков.
Какой был объем тогда и сейчас?
Первые два месяца работы производили до пяти наименований. Это была вареная колбаса и сосиски. Копчёные изделия появились позже, в меньшем количестве. Если про объёмы говорить, я знаю, что вышли на первую тонну буквально в течение первых 10 дней. То есть достаточно быстро. Сейчас мы производим 100 наименований продукции.
Динамику роста можно отследить также по количеству сотрудников. В цехе на старте работало около 20 человек, включая основателей бренда. Сейчас — около 700.
Впечатляющие цифры. Про сотрудников интересно. Как началась ваша история здесь?
У меня есть забавный факт. Будучи студентом Вестминстерского университета писал дипломную работу именно по Sherin. Она называлась «Управление изменениями в компании Sherin». Я ее успешно защитил, но работать после вуза пошёл в другое место. А чуть позже, меня все равно что-то направило сюда (улыбается).
В 2015 году начал с позиции менеджера отдела по маркетингу, сейчас руковожу направлением business development. Вы меня удачно в Ташкенте застали. Обычно я в командировках, люблю работать в регионах больше, знать чем живут наши покупатели.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Вернемся из прошлого в наше время. Есть ли сейчас смысл открывать производство колбасы? И сколько это будет стоить на старте?
Давайте начнем с масштаба. Если речь о крафтовом домашнем производстве колбасы, нужно понимать, что это не вырастет в большую историю. Поэтому, для начала просчитываем масштаб и бизнес-модель. Рынок колбасы жестко конкурентный, и если речь идет о производстве небольшого количества (около тонны), шансы крайне малы. Чтобы сравнить, в 2010 году в стране работало примерно 300 цехов, без учёта надомного и малого производства.
И даже при объёме 5 тонн колбасных изделий в сутки никто не даст гарантию, что торговля пойдет быстро и эффективно. Ответ на вопрос — если есть тяга к этому бизнесу, или в целом предпринимательству, однозначно стоит пробовать.
Но нужно быть готовым к тому, что первый год производство не окупает себя. Открыть примерно аналогичный с нашим завод сейчас будет стоить больше $1 млн.
Какая самая большая ошибка при запуске?
Самая распространённая — это открывать бизнес, потому что «у соседа хорошо пошло». Это у нас не только в колбасной индустрии наблюдается, а в целом, предпринимательстве. Но именно производство — сложный технологический процесс, здесь нужно вникать в детали и быть готовым к тому, что придётся 24/7 работать на разных точках завода и контролировать качество.
Вторая частая ошибка, о которой я начал говорить — короткий план вложений в бизнес. Построить завод, вложить миллионы долларов на оборудование, схантить лучших технологов — это только треть пути. Дальше предстоит борьба за место на полках и доверие потребителей.
Важно понимать, что открывая колбасный бизнес нужно строить не только линию, но еще вкладывать в инфраструктуру: хранение, логистику.
В целом, производство колбасных изделий — интересный, перспективный бизнес. Но только для настоящих фанатов своего дела.
Еще одна частая ошибка, которую допускают не только те, кто открываются, но даже бренды с именами. Это когда выпускают на полки дешевый продукт в дорогой упаковке.
Почему производители так поступают?
Думаю, из-за отсутствия стратегии и потому что не понимают специфику колбасного бизнеса. Нельзя манипулировать доверием покупателя, в нашей сфере это особенно тонкая граница, потому что изначально есть определенные стереотипы о категории и рынок достаточно чувствительный.
Мотивы производителей понятны: хочется сократить расходы на сырье, увеличить маржинальность самой колбасы, за счёт упаковки можно достаточно быстро сбывать товар с полок.
Но если у вас планы на этот рынок дольше, чем на год-два, это не сработает.
Кутер. В нем смешиваются все ингредиенты для колбасы и доводятся до однородной массы. Фото: архив компании
А какие ошибки допускали или допускаете сейчас вы как производитель?
Мы работаем в категории скоропорта — это очень короткий срок хранения продукции. Нужна продуманная система логистики, хранения. Сейчас мы далеко продвинулись в каждом из этапов, но этот опыт во многом построен на ошибках и провалах.
Недавно был кейс: запустили новый продукт Hayrli Tong — варёная колбаса — провели исследование рынка, очень горели идеей. Но не учли, что у продукта изначально достаточно узкий сегмент аудитории. В итоге, мы получили максимум из возможного количества покупателей, но продукт не окупился, закрыли проект.
Мы постоянно экспериментируем, что-то остаётся на полках, что-то уходит навсегда, это нормальный рабочий процесс.
Поговорим об индустрии колбасных изделий. Как меняется рынок?
Рынок заметно изменился за последние 6−7 лет. Покупатель стал требовательнее, конкуренция за внимание — выше. Мы с точки старта зациклены на качестве, не умножаем искусственно количество наименований, сфокусированы на том, чтобы давать одинаковый продукт все время.
Сейчас из трендов очень ярко могу выделить запрос на сертификат Halal. Почему-то мало кто из производителей заявляет, что эта сертификация, по сути, основана на нормативах из ISO 22000 — международного стандарта пищевой безопасности. Для нашей компании это был долгий процесс, мы сертифицировали полный цикл: от заготовки сырья, забоя, до производства специй и транспортировки на полки. Каждый год этот процесс совершенствуется.
Что еще повлияло на рынок с точки зрения качества колбасы?
Приход и развитие цивилизованного большого ритейла. Крупные торговые сети стали своего рода «витриной» экспертизы для розничных продавцов и производителей. Сильно изменился подход к хранению продуктов, их транспортировке. Ритейл стал требовать с поставщиков, а потребитель — с торговых точек.
Сейчас вы уже мало где встретите магазин, где холодильником служит обычная полка, или же есть холодильная камера, но она не подключена к электричеству. Раньше, за вычетом проблем со светом, это была распространённая практика. Производители тоже стали требовательнее. Например, к дистрибьюторам, к тому, на каких машинах и при какой температуре перевозится товар.
Вы же практически не конкурируете сейчас с большими международными игроками. Как протекция от государства влияет на производителей колбасных изделий?
Это было мудрое решение на том этапе развития рынка, когда его принимали — защищать локального производителя. Конечно, это помогло.
Но сейчас я бы не сказал, что не конкурируем. Например, в сегменте сосисок есть продукт «Канадские», те самые знаменитые сосиски, вы их сразу по упаковке узнаете. Они очень востребованы, это большой зарубежный бренд. Мы сделали аналогичный продукт и очень долго боролись за доверие покупателя в этом направлении. Прямая конкуренция была, при том, что иностранный бренд десятки лет на полках, представлен практически в любом магазине и на базарах.
Мы готовы конкурировать. Даже если завтра снимут все пошлины и на полки хлынет аналогичного соотношения «цена-качество» товар. Еще 5−6 лет назад я бы, конечно, не готов был вам такое озвучить.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Сколько вы вкладываете в развитие ежегодно? В чем сейчас приоритет?
Практически все, что зарабатываем, вкладываем обратно в холдинг. Сейчас занимаемся активно внедрением IT-решений, плюс хотим оцифровать рынок. Поняли, что сложно прогнозировать, когда нет точных цифр по потреблению, нет никакой экономической статистики у нашей индустрии. Мы планируем запускать исследования и делиться данными с коллегами.
Какую колбасу чаще всего подделывают?
У нас есть один феномен — варёная колбаса Andalus. Ей больше 12 лет, это абсолютный бестселлер.
Про нее интересная история: мы эту разработку купили вместе с торговой маркой (она принадлежала другим людям). Доработали немного рецептуру, и вот — колбаса сравнительно недорогая, но абсолютный хит продаж, занимает где-то треть от всей доли вареной колбасы, что мы делаем. И сейчас это самый часто подделываемый продукт.
На втором месте — сосиски егерские и с сыром.
Как боретесь с подделками?
Мы патентуем. Уверен, сейчас самый крупный патентный портфель у нас, десятки наименований зарегистрировали.
Это была большая проблема, начали плотно ею заниматься с 2015 года.
Суды были?
Экономических судов не было. Обычно мы обращаемся по процедуре в Антимонопольный комитет, там принимают меры. Часто стараемся лично связаться, чтобы оградить от штрафа своих же, получается, «конкурентов».
Был случай, когда один производитель несмотря на предписание регулятора продолжал выпускать продукцию, звонил нам с претензией «что вам жалко что ли?»
Нам не жалко. Здесь все очень просто, мы боремся с подделками, потому что это вводит потребителей в заблуждение. Мы не хотим отвечать за не своё качество продукта, и принципиально отстаиваем репутацию бренда таким образом.
Сколько раз в день вас спрашивают, есть ли в колбасе туалетная бумага?
В день не считал. Но мне кажется суммарно меня спросили об этом уже сотни тысяч раз (смеётся). Второй распространённый миф — что в колбасе нет мяса. Сейчас пройдем с вами на производство и я вам покажу, из чего состоит колбаса.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Здесь так…стерильно. И пахнет мясом…
(смеясь) Я ответил на ваш вопрос про бумагу?
Да. Но у меня есть ещё несколько вопросов, связанных со страхами покупателей. Колбаса это вредно?
Любой продукт в больших количествах, а также для определенной категории людей, может быть вреден. Колбаса не вредная в разумных количествах.
Кстати. Мы не любим пиковые сезоны продаж, и когда люди запасаются колбасой.
То есть, вам не хочется наращивать масштаб?
Нет, не так. Мы знаем куда хотим расти, делаем это. Возьмём как пример новогодние праздники. Это сложный для нас период, потому что на завод ложится большая нагрузка. Люди покупают очень много колбасных изделий, которые, конечно же, «доедают на следующий год».
Нам комфортнее, когда спрос динамичный, равномерный, то есть так легче прогнозировать и выстраивать план для производства.
Та же история с пандемией была. Мы работали, как и многие, на пределе человеческих возможностей.
Как на бизнес повлияла пандемия?
Мы работаем в категории продуктов питания, поэтому у нас нет сильно драматичных цифр и историй падения продаж. Но на нас негативно повлиял стихийный ажиотаж, мы на полном серьезе не любим неконтролируемый спрос, потому что это дополнительная нагрузка на завод, сложно строить прогноз.
Было очень страшно в том плане, что заболевали сотрудники. Нам приходилось идти на беспрецедентные меры по обеззараживанию линий, каждый случай — мы останавливали производство и принимали меры безопасности.
Многому научились в период кризиса, какие-то процессы из того периода работают и сейчас. Например, развоз сотрудников по домам. Оказалось, что нам выгодно включить это в соцпакет и снять с персонала вопрос о трансфере. Сбоев в сменах стало меньше, мы оставили практику когда карантин закончился.
