Основатели «Подушечной» Ильхом Вафоев и Руслан Гемазудинов пришли в ресторанный бизнес ещё в студенческие годы. Пройдя карьерный путь от официантов до управленцев, два друга решились на открытие собственного заведения — такого, которое в последующем станет известным своим уютом и гостеприимством.
В интервью Spot они рассказали, как разрабатывали концепцию доступного, но качественного кафе, какие ошибки допустили при открытии и какую роль играют стандарты качества в успешности бизнеса.
От подработки до собственного бизнеса
В ресторанный бизнес мы пришли ещё в студенческие годы (Ильхом учился в ТГТУ, а Руслан — в железнодорожном институте). Тогда мы просто подрабатывали официантами, получали по началу по 15−20 тыс. сумов в день. Работали в разных заведениях на протяжении нескольких лет. После окончания вуза, пробовали работать по специальности, но не понравилось.
Однажды зайдя в ресторанный бизнес, не выйдешь. Если понравится, то затянет так, что потом ничто уже не понравится. Куда бы ты ни уходил, какие бы направления ни пробовал, все равно ты вернёшься в него.
Познакомились мы в ресторане Manas (входит в сеть заведений Smart Group — прим. Spot), когда оба устроились туда на работу в 2014 году. Можно сказать, там все и началось. Уже тогда у нас были большие планы — от того, чтобы стать старшими официантами, до открытия собственного заведения в будущем.
Со временем мы доросли до управляющих позиций. Работали в нескольких ресторанах сети Smart Group. Ильхом больше занимался набором персонала, а Руслан — его обучением. И одновременно мы стали из личного опыта разрабатывать стандарты для ресторана, налаживали систему работы, обучали сотрудников.
Общепит — это сильная школа жизни. Многие воспринимают эту сферу только как временную работу, но здесь получаешь многие полезные для жизни навыки. Например, хороший официант должен знать не только меню, но и характер и настроение гостя, обладать навыками продаж, коммуникаций, стрессоустойчивостью. Те, кто развил эти навыки в общепите, в дальнейшем могут применять их в любой сфере.
Фото: Илья Семендеев / Spot
Однажды один из наших постоянных гостей предложил нам открыть кафе в помещении, которым он владел. Тогда мы уже не видели перспектив роста в Smart Group и поэтому согласились.
Появление «Подушечной»
В локации (заведение расположено на улице Осиё, недалеко от Республиканского центра кардиологии — прим. Spot), где нам предложили открыть заведение, на тот момент практически ничего не было — только пара аптек, небольшие кофейни, даже уличное освещения было плохим. Но мы все же решили попробовать — делали из того, что было. Начинали втроём — с нами ещё был друг Абдуазиз Эгамбердиев, который занимался маркетингом.
Практики открытия своего заведения у нас не было, поэтому был страх прогореть. Не было и проекта «Подушечной», просто «какое-то кафе».
На тот момент было мало заведений в среднем ценовом сегменте, и чтобы нам, студентам, сходить в хорошее кафе нужны были «хорошие» деньги. Поэтому основная идея заключалась в том, чтобы открыть заведение с красивым интерьером и вкусным меню, но в то же время с демократичными ценами.
Мы стали разрабатывать концепцию, оставались допоздна, обдумывая разные идеи. Так, однажды, было уже около 4 утра, мы продолжали работать, все уже хотели спать, Ильхом обнял подушку и в шутку предложил такое же название — «Подушка». Азиз подхватил идею и переделал уже в «Подушечную». Все посмеялись, но в конечном счёте этот вариант нам понравился, и мы решили его оставить.
Общая сумма инвестиций для открытия составила около $95 тыс. Из них около $5−6 тыс. были наши собственные средства. Оставшуюся сумму вложил иностранный партнёр, по совместительству наш хороший друг и владелец помещения, в котором сейчас находится «Подушечная».
Получившаяся концепция и атмосфера — результат большого вклада энергии. Когда у нас закончились деньги во время ремонтных работ, мы позвали своих друзей и за две-три недели до открытия буквально своими руками устанавливали мебель и декорировали. Казалось бы, сейчас есть возможность заменить многое из этого, купить новое, но в то, что есть на данный момент, вложено столько энергии, а вместе с ней и ценности.
Ну и главная особенность — подушки. Их нам шьёт «Корпорация подушек». Идеи мы в основном даём сами или же делаем тематические заказы к определенным праздникам.
Фото: Илья Семендеев / Spot и личный архив героев
Кроме этого, при создании атмосферы мы, конечно, учитывали нашу целевую аудиторию. Мы ориентировались на то, что 70% посетителей будут девушки. Поначалу из-за атмосферы и уюта многие даже думали, что владелец «Подушечной» — девушка.
Другая наша фишка — креативная подача. Мы изначально решили брать юмором. Даже в общении с клиентами мы выбрали нестандартный, неформальный подход. Это помогло нам выгодно выделиться на фоне остальных. В этом есть большая заслуга Азиза.
С самого начала большое внимание мы уделяли деталям, вроде фраз «тыщ-тыдыдыщ» в меню и надписей на пакетиках с сахаром. Если этих деталей много, они складываются в концепцию, показывают отношение к бизнесу не просто как к заработку денег, отражают вклад души.
При создании меню мы ориентировались на базовые позиции — это паста, сэндвичи, мясные блюда. Проблема была в том, чтобы обеспечить хорошее качество продуктов и приготовить интересные блюда, при этом сохранив доступную цену.
В «Подушечной» любят стабильность. Мы пробовали добавлять в меню разные необычные блюда — брускетты, рыбу, равиоли и так далее, но люди просят картошечку по-домашнему. Мы проводили ABC-анализ и поняли, что больше всего продаются паста, сэндвичи и картошка с мясом. Это то, что нужно нашим гостям, и к чему мы прислушиваемся.
Но в первую очередь, мы ориентировались не на локацию или еду, а на персонал и подачу. Нам важно было показать гостеприимство. Поэтому с первых дней открытия у нас была полная посадка. Были моменты, когда появлялась очередь, и нам даже приходилось отправлять гостей ждать в соседнюю кофейню. Уже через год нам пришлось открыть второй зал. Многие удивлялись, за что к нам приходят люди. Мы считаем, что основой была любовь к нашим гостям. Важный момент, что все, кто к нам приходят, — не клиенты, а именно гости.
У нас нет алкоголя, музыки, танцев и так далее. Наше конкурентное преимущество — гостеприимство.
Фото: личный архив героев
Ещё одно наше преимущество — доступность. Средний чек в «Подушечной» — 100−120 тыс. сумов, а посещаемость — 150−200 человек в день. Месячная прибыль составляет 20−25% от продаж.
Убытки «Подушечной»
За год-полтора наши вложения окупились, но это могло бы произойти и быстрее, если бы не ряд ошибок, который мы допустили во время открытия. В основном эти ошибки связаны с ремонтом и дизайном, на них мы могли бы потратить меньше на 30−40%. За полгода перед открытием нам дважды приходилось переделывать интерьер, до того вида, который есть сейчас.
Другие убытки были связаны с покупкой оборудования. «Скупой платит дважды» — на тот момент было про нас. Наше оборудование просто не справлялось с объемами, ломалось, поэтому приходилось докупать новое.
Ну, и одним из самых сложных периодов был карантин. Тогда мы работали на доставку — развозили не только еду, но и продукты питания. В какой-то момент заказов на последние стало даже больше, чем на наши блюда. Тогда нам это никак не окупалось, но зато была возможность помогать нашим сотрудникам — мы поддерживали их или деньгами, или продуктами.
Набор «подушечного» персонала
Каждого сотрудника мы берём по душевному подходу. Даже если он не профессионал, но хороший человек, из него можно сделать профессионала. Бывает, приходят люди с большим опытом, но в них не получается вложить то, что мы называем «подушечностью». Все наши сотрудники разные, но нас объединяют общие ценности — семья, любовь к людям и так далее. Поэтому в первую очередь мы обращаем внимание на личные качества, ведь работая с людьми, надо быть в первую очередь человеком.
Все сотрудники у нас проходят 3-дневную стажировку, обучающий период 2−3 недели и после этого переходят к самостоятельной работе. Кроме того, каждый месяц мы проводим тренинги по профессионализму и психологии. У нас есть собственная книга, созданная на базе нашего опыта, по которой мы проводим обучение. Например, мы проводим тренинги по продажам, навыкам выявления потребностей гостей, коммуникациям и так далее. Можно сказать, это базовый курс, который мы постоянно дополняем новыми знаниями.
Фото: Илья Семендеев / Spot
Кроме этого, своих сотрудников мы воспитываем так, чтобы они понимали: что бы ни произошло, у всего есть решение. Если что-то случилось, мы просим не просто прийти и доложить нам, а сразу предложить хотя бы 1−2 решения и принимаем эти решения или немного их корректируем. В день, когда нас не будет на работе, такие сотрудники самостоятельно смогут справляться с проблемами.
О том, как найти «своего» гостя без рекламы
Маркетинг мы продумываем сейчас в основном сами. Тратим на него 3−4% от оборота. С первых дней мы поняли, что для нас сарафанное радио работает лучше, чем баннеры, СМИ и другая реклама, поэтому мы не пользуемся этими инструментами. Через соцсети и сарафанное радио мы точно получаем свою аудиторию, чего сложнее добиться с помощью рекламы.
Что касается ведения соцсетей, снимать креативные ролики была идея Азиза. Мы никогда не приглашали блогеров или каких-то известных личностей для этих роликов, но в них раньше часто снималась команда Go.uz, так как это наши хорошие друзья. Мы работали исключительно на энтузиазме и дружеской основе.
Но сейчас мы немного меняем это направление, стараемся делать ролики более информативными. Раньше они были в основном на праздники, сейчас мы решили их приостановить, чтобы поддерживать интерес аудитории, которая каждый раз ждёт большего.
Сейчас и наша целевая аудитория стала немного другой, говоря в том числе и о релокантах, которые составляют определенную часть наших посетителей. Им нужен более информативный контент, ведь они могут не понять некоторых наших шуток.
Целевая аудитория в «Подушечной» — девушки от 18 лет любого социального положения. Раньше возраст был условно ограничен 35 годами, но сейчас аудитория взрослеет вместе с нами. Есть клиенты, которые познакомились в нашем заведении, создали семьи и теперь уже приходят с детьми.
«Галлереюшка», она же Nice Joy
Идея Nice Joy возникла в период карантина. Тогда этот проект назывался «Галлереюшка». Наш шеф-повар предложил открыть кондитерскую, пообещав взять на себя руководство этим проектом. Мы согласились, составили бизнес-план, обратились к партнеру и подобрали помещение. В процессе запуска мы стали понимать, что меню шеф-повара не было до конца продумано, блюда, которые он предлагал, не подходили под нашу ценовую политику. Тогда мы осознали, что проект может вообще не стать успешным, но обратного пути не было.
Фото: личный архив героев
На открытие «Галлереюшки» было потрачено около $150 тыс. Тогда гораздо больше средств ушло на строительные работы, так как нам пришлось переделывать подвальное помещение, где сейчас находится детская площадка. И для этого проекта мы уже сразу купили хорошее оборудование, которое служит и по сей день. Помимо самого заведения, тогда мы открыли кондитерский цех, на который ушло около $60 тыс. — 40% от суммы были наши средства, 60% — инвестора.
Открытие «Галлереюшки» прошло 12 апреля 2021 года, а через пару месяцев после этого объявили карантин, что также ударило по проекту. Кроме того, все ожидали вторую «Подушечную», но получилось по-иному. Проект просел и был закрыт на некоторое время.
Это был сложный период, так как тогда мы и сами заболели COVID и в итоге ушли в убыток. Долгов у нас накопилось примерно на $80 тыс, включая задолженности поставщикам, зарплаты, налоги, аренду и так далее. Спустя полгода усердной работы нам буквально волшебным образом удалось расплатиться с ними.
В сентябре 2021 года мы решили нанять нового шеф-повара, поменять название, меню и направление. Решили остановиться на паназиатской кухне, но название выбрали нейтральное. Мы не можем сразу поменять концепцию и поэтому постепенно добавляем суши и другие подобные блюда.
Вариант сделать из этого заведения вторую «Подушечную» не рассматривался. «Подушечная» одна, ее невозможно повторить. В нее вложены силы и энергия нас и наших друзей, то же самое воплотить уже не получится. Если рассматривать это исключительно как заработок, то открытие филиала было бы прибыльным, но в нем уже не будет той фишки, душевности.
Средний чек в Nice Joy такой же, как в «Подушечной» — 100−120 тыс. сумов, а посещаемость — 80−100 человек, так как заведение в целом меньше. Целевая аудитория здесь — мамы. Это более семейное заведение, так как в нем есть детское меню и детская площадка.
План развития
В прошлом году перед нами стояла задача покрыть долги, в этом году — полностью стандартизировать и систематизировать нашу работу. Сейчас мы уделяем большое внимание операционной деятельности — от набора и обучения персонала до управления; от того, как продукт прибыл в цех, до того, как он дойдет до гостя. Мы нацелены тщательно отработать каждый процесс.
Фото: Илья Семендеев / Spot
Мы поняли, что главная проблема в Узбекистане — контроль качества. Открываются новые рестораны, запускаются классные продукты, но со временем они скатываются. Мы пришли к выводу, что если ресторан работает полгода не в убыток — хорошо, если год — у него есть дальнейшая жизнь. Но часто бывают проекты, которые делают яркие, громкие открытия, работают пару месяцев и закрываются, потому что не могут поддерживать качество.
У нас тоже бывали моменты, где качество не было таким, как мы бы хотели: где-то забывают что-то положить в блюдо, где-то кладут больше ингредиентов, чем нужно и так далее. Чтобы избежать подобного, необходимо разработать стандарт: от того, как правильно нарезать продукт, и вплоть до того, в какой посуде его подать и как он в ней должен лежать. Чтобы та картинка, которая сохранилась у гостя после первого визита, постоянно оставалась такой же.
Это очень трудоёмкий, долгий и кропотливый процесс, но он даёт результат, от которого получаешь удовольствие и уверенность. Это если говорить только о кухне, а ещё есть документационные, финансовые, технические нюансы. Так что сейчас мы занимаемся налаживанием системы — разбираем каждый этап по полочкам.
В этом году мы планируем запустить ещё два проекта. Пока не можем раскрыть, какие именно, но это не будут рестораны, скорее — для ресторанов. Глобальная цель — перерасти в корпорацию, создать бренд, в который будут входить несколько разноформатных заведений, не только в Узбекистане, но и за рубежом.
Конкуренция и тренды на рынке Узбекистана
В целом, в Узбекистане рынок общепита будет расти, спрос в этом сегменте всегда есть. Особенность в том, что в Узбекистане многие люди пытаются открыть ресторан «для себя», не понимая, насколько дорого это обходится. «Для себя» — это убыточный проект, который придется просто содержать. Так не получится, в нем нужно всегда или быть самому, или нанимать людей для управления.
Растущим трендом сейчас являются турецкие заведения, но нам кажется, что через пару лет на их место придет паназиатская кухня.
Кроме того, сейчас приходит много сильных игроков из-за рубежа, растет конкуренция. Будет выигрывать качество, но в нашем случае тяжело — с нами люди. Мы не конкурируем, мы просто хорошо делаем свою работу.
Прежде, чем смотреть на конкурентов, лучше посмотреть на себя и постараться становиться лучше. Есть интересная фраза, которой мы придерживаемся — «ухаживай за своим садом, и бабочки сами прилетят». И так действительно работает.
Бизнес или дружба: принципы ведения дел
Мы друзья, но в работе мы придерживаемся поговорки «дружба дружбой, а служба службой» и относимся друг к другу как партнёры. Очень сложно держать этот баланс. В работе должны быть четко расписаны обязанности, даже у друзей. Если один из нас ошибётся, другой имеет полное право оштрафовать за это. Бывают спорные моменты, но мы стараемся донести наши мысли друг другу.
Фото: Илья Семендеев / Spot
После карантина у нас произошли некоторые изменения в обязанностях: Ильхом стал отвечать за финансовые вопросы, Руслан — за операционные, хотя раньше было наоборот. Каждый словно начал заниматься своим делом, КПД резко возрос. И мы поняли, что ротация между партнёрами тоже необходима, хотя бы на какой-то период.
За все это время мы выработали свои принципы работы, к которым стараемся всегда обращаться:
1. Никогда не принимать поспешных решений.
2. Никогда не вносить большую предоплату, максимум 10%.
3. Объяснение любой задачи должно занимать не больше 1 минуты. Важно без воды, четко донести желаемое и сэкономить свое время.
4. Доводить каждое дело до конца, чтобы получить удовлетворенность от результата.
5. Не продавать в долг.
