Сервис онлайн-заказа авто Uklon, разработанный 15 лет назад в Киеве, начал работу в Узбекистане в июне 2023 года. Почти за два года компания показала стремительный рост на новом рынке: на 100% по количеству активных пользователей и на 200% по количеству активных водителей.
Региональная команда в Ташкенте насчитывает почти 100 специалистов, работу которых поддерживает центральный офис в Украине, а также команда на Кипре.
Вице-президент по экспансии Uklon Максим Остапюк рассказал в интервью Spot о ключевых уроках, которые компания извлекла с начала работы в Узбекистане, а также поделился рекомендациями для потенциальных международных инвесторов.
Не жалеть время на изучение рынка
Когда вы запускаете продукт или сервис на новом рынке, конечно, вам необходимо его тщательно изучить, понять все особенности как в правовом и культурном, так и в конкурентном поле. Мы тоже прошли этот путь. Сначала в Узбекистан приехал основатель компании, затем — небольшая команда из пяти человек — маркетолог, финансист, продуктолог, операционный менеджер и бизнес-девелопер. Две недели мы исследовали рынок вживую — общались с водителями, с потенциальными клиентами, валидировали гипотезы. Вернулись с материалом для построения юридической и финансовой моделей, бизнес-плана и защиты инвестпроекта. После этого приехала команда, которая непосредственно занималась запуском бизнеса в Узбекистане.
Ташкент привлек нас своей урбанизацией, здесь большое количество молодого населения, а низкий уровень автомобилизации и недостаточно развитый общественный транспорт создают пространство для роста. При этом невысокий средний чек дает возможность довольно большому количеству людей позволить себе поездки на такси. По нашим данным рынок растет на более чем 10% ежегодно.
Мы планировали запуститься в бизнес-сезон и были нацелены на быстрый рост, поэтому спешили. Также в планах был выход еще на пару рынков. Мы оптимизировали очень много внутренних процессов и запустились буквально за полтора месяца. Сейчас понимаю, нужно было больше времени уделить анализу рынка, больше собрать информации, чтобы корректно построить финансовый план и план развития сервиса.
Поэтому мой совет — не спешите. Сформируйте команду из представителей юридического, финансового, маркетингового и операционного блоков и отправьте ее минимум на 2−3 месяца изучать рынок. Работайте с открытыми данными, привлекайте консультантов, и главное — больше общайтесь с вашими потенциальными будущими клиентами уже на этапе изучения рынка и при запуске.
Важно, чтобы команда прочувствовала рынок, людей, культуру, ментальность. Команда должна понимать темп и динамику развития отрасли, оценить возможную конкуренцию и вызовы. Уже на этом этапе необходимо понимать общий уровень развития и проникновения технологий, регуляторную и финансовую политику государства, как и истории международных экспансий других компаний. Конечно, в наше время и макроэкономическая ситуация, и технологические аспекты постоянно меняются, но этот глубокий анализ рынка очень важно сделать — поверьте, эти инвестиции вам окупятся сполна.
То, что работает на одном рынке, не будет работать на другом
В бизнес-моделях, подобных Uklon, где есть две ключевые аудитории — водители и пассажиры, — именно водители формируют предложение. Поэтому на первом этапе особенно важно убедиться, что активных водителей-партнеров, готовых выполнять заказы, достаточно. Например, мы изначально планировали выходить на рынок с партнером-автопарком. Однако в Ташкенте ситуация оказалась иной: крупных автопарков нет, а основу рынка составляют частные водители с личными автомобилями. Запускаясь с ними, мы понимали, что столкнемся с трудностями в обеспечении необходимого количества машин, так как каждый водитель сам формирует свой график.
Наши опасения перед стартом сбылись: мы не смогли набрать достаточное количество водителей. На старте у нас было лишь 10% от нужного объема, и этого оказалось недостаточно, чтобы удовлетворить спрос со стороны пассажиров. При таком уровне обеспечения невозможно организовать стабильные перевозки. А для нас были важнее показатели вывоза, а не количество регистраций или попыток вызова машины.
Наше предложение бонусных программ оказалось не таким привлекательным, как нам казалось. Водители к нам не шли так активно, как хотелось бы. У нас другой продукт и иные условия, чем у главного конкурента (Yandex GO — прим. Spot), поэтому водителей приходилось буквально переучивать. У многих сохранялось представление о том, как работает другая служба и нам приходилось объяснять, чем наша модель отличается, как она устроена и в чем ее преимущества.
Только в начале 2024 года мы смогли найти модель, которая дает нам возможность привлекать новых водителей и расти, одновременно наращивая количество пользователей и поездок. Мы разработали бонусные программы, программы лояльности и другие активности для того, чтобы водители имели возможность хорошего заработка, и чтобы наши условия были привлекательней, чем у конкурентов.
В Ташкенте, как оказалось, водители лучше откликаются на прямые бонусы, чем на комиссионные условия. Поэтому мы внедрили дневные, недельные и месячные бонусные программы, а также выплаты за каждый выполненный заказ.
И так как водители — сердце нашего сервиса, без них не будет ни заказов, ни клиентов, мы недавно провели масштабный ивент с подарками, концертной программой и угощениями — собрались более 700 человек. В Украине мы почти не проводим офлайн-активностей — там эффективнее работает диджитал. Но в Ташкенте, как и во многих странах Азии, особенно важны личные встречи, присутствие и прямой контакт. Это другой уровень вовлеченности, который мы стараемся учитывать и развивать.
Сейчас, оглядываясь назад, я бы рекомендовал уделить больше времени изучению конкурентов, проработке позиционирования, бонусных программ и подхода к работе с клиентами. Ведь то, что работает на одном рынке, скорее всего не будет работать на другом. В нашем случае для узбекистанского рынка пришлось практически с нуля разрабатывать уникальную систему лояльности и поощрения.
Не стоит недооценивать вещи, которые на других рынках считаются неважными
Изначально мы пытались максимально переиспользовать все, что уже работало у нас в Украине: подходы к коммуникации, рекламные кампании, бонусные программы. Конечно, мы пытались адаптировать их под узбекский рынок, но, как показала практика, мы сделали это недостаточно хорошо и многие решения просто не сработали.
Одна из проблем была связана с картографией. Мы используем собственные карты на основе Open Street Map и навигацию Waze. В Узбекистане мы столкнулись с тем, что поведение пользователей сильно отличается от украинского: если в Украине большинство ищет адреса, то в Узбекистане — больше ориентируются на объекты. Поэтому на старте пользователи часто не могли найти нужные локации, что напрямую влияло на качество сервиса.
Нам пришлось срочно усиливать картографическое направление. Мы расширили штат картографов на 50%, добавили большое количество новых объектов и пересмотрели приоритеты в доработке навигации. Этот опыт стоил нам десятков тысяч долларов и потери части заказов, но мы извлекли ценный урок, который обязательно учтем при выходе на другие рынки.
Делать адаптации под рынок — частая ошибка международных компаний. Нужно локализировать.
Чтобы нарастить базу пользователей, мы ввели скидки на первые поездки — минус 50−70% от суммы. Но как оказалось в Ташкенте люди реагируют не на сам факт «скидки», а на цифру в финальной стоимости поездки. Поэтому было решено сделать ставку на цену. Водителям — больше бонусов, клиентам — дешевле поездка. Так мы балансируем спрос и предложение.
Также когда мы только запустились в Узбекистане, у нас были и забавные неудачи. Например, в условиях быстрого роста и запуска мы не всегда успевали полностью локализовать весь контент, и пользователям иногда приходили сообщения на украинском. К счастью, у нас дружелюбный tone of voice — мы быстро исправлялись, где-то даже находили выход с юмором, и пользователи воспринимали это с пониманием.
Лично мое открытие, например, что в Узбекистане люди по-другому отмечают праздники в сравнении с Украиной. Например, в Украине на Новый год ажиотаж, а в Узбекистане это более спокойный, семейный праздник. Мы запускали большие рекламные кампании на Новый Год, тратили бюджеты, но не получали такого результата, как планировали.
Другой пример, который был не очевидным на старте — с приближением лета чувствуется смена активности в пользу вечера и ночи, потому что климат ужесточился глобально, и в июне и июле температура фактически «выжигает» людей из города днем, активнее столица двигается после 15:00.
Культура ошибок и развитие команды
Сейчас, когда большая часть работы позади, я понимаю, что нужно уметь разрешать себе и своей команде допускать ошибки. Это заложено в нашу корпоративную культуру, потому что ошибки — неотъемлемая часть процесса, зона роста и развития. Они могут быть болезненными, но без них невозможно движение вперед. Поэтому мы поощряем эксперименты, MVP-тестирования и самое главное — поддерживаем инициативу и смелость брать на себя ответственность и не бояться ошибаться.
На старте мы делали ставку на сильных специалистов — в команду старались привлекать преимущественно senior-уровень с хорошим опытом. Но довольно быстро столкнулись с вызовами: кадровый дефицит, высокая конкуренция за таланты, постоянный «охотничий» интерес со стороны других компаний. Укомплектовать команду оказалось непросто.
Мы начали с небольшой команды в Ташкенте — около 20 человек. Спустя полгода стало ясно, что первоначальный план требует пересборки. Мы пересмотрели финансовую модель и решили больше инвестировать, масштабнее и быстрее внедрять маркетинг, активно нарабатывать узнаваемость бренда и лояльность среди тех, кто доверяет нам свои поездки.
Самое важное — мы начали развивать команду изнутри, нанимая местные кадры. Без них невозможно адаптироваться под реалии, культуру, праздники, графики. К слову, это дало карьерный старт многим ребятам, которые пришли к нам на младшие позиции. Сейчас многие из них выросли до ключевых ролей. Думаю, это одно из наших конкурентных преимуществ: мы инвестируем в людей, обучаем и практически все топы прошли путь в офисе Uklon в Киеве и отлично понимают, как устроена компания изнутри.
Когда выросли инвестиции и штат, мы столкнулись с типичными кризисами быстрого роста. Стало особенно важно успевать синхронизироваться внутри команды. Сегодня у офиса в Ташкенте стоит задача — выйти в операционный ноль и развиваться автономно. Мы к этому движемся постепенно. С момента запуска команда выросла до 100 человек. Мы переехали в более просторный офис и продолжаем активный найм.
Конечно, у каждого бизнеса свой путь, свои ошибки и зоны роста. Надеюсь эти советы станут полезным маяком и помогут инвесторам запускать проекты в Узбекистане. Это прекрасный, быстро растущий рынок, с отличными специалистами. Для нас Узбекистан — очень важный и фокусный рынок, куда мы инвестировали более $7 млн и продолжаем инвестиции.
