Эта история о том, как провалы и ошибки меняют бизнес. Меняют людей. Меняют всё. Мы гонимся за успехом, не замечая, что именно неудачи двигают нас вперед.
На этот раз откровенно о своих провалах рассказывает самый известный в бизнес-кругах хэдхантер, экс-директор по счастью Uzcard, основатель компании по менеджмент-консалтингу и поиску топ-менеджеров DaVinci, председатель консультационного совета стартапа Bigmart.uz Хилола Сулейманова.
Рубрика «Цена провала» про предпринимателей, которые не боятся своих ошибок и совершают их, чтобы идти дальше. Беседует и задает вопросы эксклюзивно для Spot Мадина Рузматова.
Это первое эксклюзивное интервью Хилолы сразу после ухода из Uzcard, и, конечно, первый вопрос был — куда уходят успешные топ-менеджеры из больших компаний. Все оказалось интереснее, чем обсуждалось в кулуарах. Спойлер — Хилолу хантили в международную компанию, но она почему-то вернулась в свой бизнес, а затем параллельно заняла должность председателя консультационного совета в стартапе.
Хилола, как ты оказалась снова в найме? Я помню, что после ухода из международной компании Pedersen&Partners и возвращения в Узбекистан в 2013 году ты уверенно решила строить свою компанию…
Ничего не поменялось же. Слушай, а чем отличается свой бизнес от найма с точки зрения графика СЕО, который находится внутри операционки? По факту, клиент, нанимая твою компанию, частично нанимает и тебя лично, часть твоего времени бронируется под задачи клиента.
В консалтинге «свой бизнес» — это несколько работодателей, а не один, как в классическом найме. И это иллюзия, что есть «более свободный график», например.
Второе заблуждение — думать, что в найме рискуешь «не своими деньгами». Это проблема неэффективного найма и того, что в Узбекистане работодатели зачастую неправильно выстраивают отношения с топ-менеджментом. Потому что по факту, в С-уровне не идет речь о покупке времени топа: здесь есть закрепленные поля ответственности и оцифрованные показатели, а значит, риски должны быть учтены, и работодатель должен понимать, какие цифры принесет ему команда топов. Собственно, поэтому, я спустя __ года вышла из найма и хочу снова вернуться в консалтинг, но уже не связанный с наймом персонала, а больше ориентированный на управление компанией и бизнес-девелопмент.
Твоя история в Uzcard — это часть «цены провала»?
Я завершила проект и выполнила все обязательства перед акционерами, трансформация была успешной. Проекты, которые мы запустили с командой, работают. Мне важно оставить после себя систему менеджмента, здесь разные есть периоды в процессе организации этих алгоритмов. И провалом я бы этот свой период точно не назвала.
С точки зрения моего состояния здоровья — да, полный провал. Но это не с компанией связано, а с тем, что мне давно нужно было менять подход в балансе между работой и временем на себя, семью, хобби и путешествиями. Я перфекционист, и если работаю, то до победного, это и подрывает здоровье.
Ты считаешь этот этап сложным? Какие вообще сложные этапы у тебя в бизнесе случались?
Я бы разделила несколько этапов. Самый сложный — это когда ты только начинаешь, когда у тебя есть сомнения. Первый бизнес я ведь открыла очень рано. Я зарегистрировала свою фирму в 2006 году, продала ее в 2008 году Pedersen&Partners и туда же перешла работать.
На тот момент я еще не понимала, насколько все это сложно, однако я очень везучий человек — мне постоянно везло. Я всегда встречала нужных людей, попадала в нужные события. К тому же, не знаю зачем, я всегда работала и на себя, и в найме. Возможно, я не умею говорить «нет». К примеру, сейчас я решила отдохнуть, прошу подождать до какого-то месяца, но в итоге после нескольких просьб соглашаюсь — не могу отказать и все тут.
Так вот, в 2006 году, когда я открыла фирму, у меня было три партнера и это была одна из самых больших ошибок в жизни — делать бизнес с друзьями. Сейчас с некоторыми из них мы поддерживаем отношения, а с некоторыми прекратили общение. И самый сложный этап в том бизнесе для меня — когда было нужно закрывать компанию или продавать ее, расстаться с партнерами.
Проработав в Pedersen&Partners в Ташкенте четыре года, я переехала в Германию и работала в их немецком офисе. По возвращению в Узбекистан в 2014 году, я открыла с партнером собственный бизнес в сфере консалтинга. Мы поровну вложились в компанию. Это был второй переломный момент для меня.
Я выполняла все обязательства со своей стороны, а партнер — нет. Более того, он начал использовать ресурсы нашей компании для решения вопросов собственного стороннего бизнеса. Он использовал услуги нашей компании бесплатно. К тому же, он не пополнял уставной капитал. В общем были свои внутренние проблемы и причины.
В конечном итоге я пришла к нему и сказала, что нам необходимо расстаться и что-то решить с компанией, хотела выкупить его долю, чтобы сохранить название. Человек делал все, чтобы растянуть этот процесс. В результате, компания не была разделена — она была ликвидирована. И что еще забавно, помимо того, что в компании были мои клиенты, мой уставной капитал, услуги ликвидаторов, нанятых партнером, оплатила тоже я. Таким был один из моих крупных факапов.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Сколько это в деньгах?
Относительно масштабов, небольшие. Но для меня лично это было много — на этап ликвидации я вложила более $20 тыс. После этого опыта я поняла, что не умею работать с партнерами.
Что было дальше?
В 2015 году я зарегистрировала DaVinci Management Consulting и с тех пор самостоятельно развиваю бизнес. В январе 2025 года мы отпраздновали десятилетие компании. По сей день я считаю, что самым тяжелым шагом в жизни было решение двигаться одной.
Давай вернемся в твой первый бизнес с друзьями. Как проходила коммуникация о закрытии бизнеса или о расставании? Ну то есть как сказать близкому вроде бы другу: «Извини, мы не сработались, я хочу выйти»?
Там вопрос заключался в том, что бизнес-план и идею придумала я, а партнеры со своими компетенциями решили присоединиться. В какой-то момент я увидела, что кроме меня каждый занимается своей основной работой, а совместная компания остается без внимания. Задачи ложились неравномерно.
С одним из четырех партнеров — однокурсником из университета — мы разошлись экологично и до сих пор поддерживаем связь. С двумя другими партнерами разойтись по-хорошему не вышло, одна из них была моей подругой. Она не понимала сути бизнеса: что он должен в конечном счете зарабатывать, есть финансовые цели, которые нужно закрыть до социальных проектов и различных благотворительных инициатив.
Тот опыт подсветил мне одно важное наблюдение: одна из уникальных особенностей ведения бизнеса в Узбекистане — это договоренности, которые не работают. Даже после того, как ты проговариваешь и фиксируешь все договоренности на бумаге, люди умудряются не придерживаться их в жизни. Я долго анализировала причину такого феномена и как мне кажется — она в отсутствии у человека стержня, цели, целостности, из-за чего его мотает из стороны в сторону.
В итоге, я решила выйти из бизнеса, сколько бы я денег не потеряла на этом.
Как ты себя чувствовала?
Сложно, потому что меня так воспитали. Родители мне всегда говорили, что нужно быть дипломатичной, осторожной к людям, скромной. То есть вот эти все стереотипные установки, которые сильно в дальнейшем мешают человеку добиться успехов. Потому что требуется смелость и внутренняя зрелость, чтобы, например, в какой-то момент сказать подруге: «Здесь ты делаешь не так, поэтому нам нужно разойтись.»
Я сейчас как раз глубоко изучаю тему взаимодействия партнеров: как правильно коммуницировать, как выстраивать договорные отношения с нанимаемыми топ-менеджерами. Потому что именно люди делают бизнес успешным. И проваливают его люди.
В случае со вторым партнером была аналогичная ситуация — не экологичные расставания и чувство, что меня использовали. Главное, что я вынесла для себя из этой истории — уверенность, что я выполнила все обязательства. Я понимала, что если втягиваться в разбирательства, это будет удар по репутации и огромное количество впустую потраченного времени.
Однако, сказать, что это меня сломило и я тяжело отходила — не могу. Видимо, со временем учишься отпускать и принимать происходящее как данность. Когда у меня спрашивают, как я стала такой сильной или говорят, что я женщина и должна быть слабой — это все бред. Человек должен быть самим собой. Все эти разговоры про слабость или силу — полная ерунда. В бизнесе любят брать навязанное за свое, но это не работает — ты должен быть самим собой, чтобы тебя принимали таким, какой ты есть.
Быть собой — это единственный правильный рецепт.
А как отстаивать свои интересы? Чему тебя научил весь этот опыт негативных расставаний?
Я научилась двум вещам — как выстроить свои границы и как много ты готова отдать безвозмездно. Что самое интересное — ты отдаешь, идешь дальше и получаешь еще больше. Ты можешь отдать или потерять классный проект, но не останавливаешься и делаешь еще круче проект. Это всегда так работает.
Чем быстрее ты принимаешь факты и идешь дальше, тем лучше. Есть распространенное модель в психологии, которая называется «кривая принятия» — отрицание, гнев, торг, депрессия, далее происходит принятие и получение выгоды. И вот, наблюдая за людьми, я замечаю, что очень мало тех, кто в сложившихся обстоятельствах проходит стадии от отрицания до получения выгоды за две минуты. Кто-то находится в этом длительное время, живет с этим и подолгу терзает себя.
Я научилась принимать ситуацию и отпускать. Иногда люди начинают меня избегать — возможно, боятся, что я потребую от них что-то, за что другие обычно требуют компенсации. Но мне уже все равно: я отдала, получила свой урок — и иду дальше.
Твоя скромность связана со страхом вызвать зависть и желанием быть удобной?
Это одна из главных моих проблем. Мне неудобно говорить о своих проектах, насколько крутыми и полезными бы они ни были. Чаще всего это сопровождается завистью, распространением слухов или обесцениванием.
Даже в личной жизни. Стыдно говорить о крупных покупках. Близкие спрашивают о дорогих украшениях, думая, что их кто-то подарил и я подтверждаю. Хотя я все покупаю себе сама. В бизнесе то же самое. Одно время ходили слухи, что DaVinci помог мне открыть Зафар Хашимов. Да, Корзинка и Balton Trading были клиентами компании, но свой бизнес я открывала сама и развивала сама. А еще в период, когда мы арендовали офис в Unique Present у Арсена Длянчева, все говорили, что он помогает мне с бизнесом.
Похоже на сексизм и установки, что женщина не может поднять бизнес в одиночку…
Возможно. Сейчас я изменила отношение к этому. Если я чего-то хочу, я ставлю цель и получаю это. Без посредников.
Давай вернемся в провалы. Почему случился факап с Inspiro после первого горького опыта на фоне неудачного партнерства.
Когда я вернулась из Германии с сильным рвением открыть собственный бизнес, ко мне пришел человек, который этот бизнес предложил.
И тогда сразу совершила первую ошибку — плохо изучив человека, спустя 2−3 месяца общения согласилась на партнерство с ним. Что скрывать, я была молода и не опытна.
Вторая ошибка — я полагалась на человека и ожидала от него чего-то. То есть, даже если были проговорены все условия и зафиксированы на бумаге — не нужно ожидать, что все это будет выполнено.
Наконец, третий урок — это ценности партнера, которые должны совпадать с твоими. У вас обязательно в этом должен произойти «мэтч». Нужно, чтобы у вас был один уровень развития. Если ты идешь в проект с партнером опытнее тебя — это для тебя круто, а ему будет сложно. Соответственно, бывает наоборот.
Сейчас я понимаю, что это были хорошие уроки. Даже переезд в Германию для меня оказался крутым опытом. С бывшим супругом мы продали квартиру, две машины, «сожгли все мосты» и уехали. Он учился, а я работала. В какой-то момент я решила вернуться в Ташкент с детьми, хотя муж не разделял этого решения. И многие посчитали это достаточно серьезным жизненным провалом. На самом деле я не разделяла ценностей той страны, чувствовала себя там некомфортно. А зачем мне жить там, где я чувствую себя некомфортно? Я вернулась жить к родителям и начала все с нуля.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Почему тебя до сих пор называют хедхантером?
Потому что в Узбекистане хедхантинг появился благодаря мне. В 2008 году зашла международная компания Pedersen&Partners, которая занимается поиском и наймом топ-менеджмента, а я стала их страновым директором.
До этого в Узбекистане найм топ-менеджмента считался утопией, потому что все считали, что директорами в компаниях могут стать только родственники.
И в период с 2008 по 2011 годы я интуитивно раскачивала эту сферу в стране. Компания обучала меня, как работает этот консалтинговый продукт, а я давала интервью, выезжала с презентациями, собирала предпринимателей через Торгово-промышленную палату и проводила обучающие встречи. Я буквально объясняла всем, зачем нужно искать директоров и кто они такие. До этого в стране существовали рекрутинговые компании, которые по большому счету занимались поиском и наймом сотрудников младшего звена.
Одни могут потратить на производство стакана 10 часов, другие — на стакан такого же качества потратят 1 час. По итогу, не важно сколько потратили на производство — важен стакан.
Есть очень распространенное заблуждение у людей в найме: если человек пришел на работу, покурил, красиво посидел с чашкой кофе и открыл-закрыл ноутбук, то ему должны заплатить много денег, потому что он такой умный — у него есть десять дипломов. Это провальная стратегия, и люди на этом чаще всего спотыкаются. Все дело в том, что они не несут никакой ценности. То есть, каким бы ни был профессионал, если он не несет ценности, не важно, он в бизнесе или работает на себя — ему за это не будут платить.
Платят за ценность, которую ты привнес в компанию — выручка, прибыль, рост менеджмента, работа над качеством или сервисом с положительным эффектом, аудит проблем.
Когда человек поймет, что его время никому не нужно, а нужен продукт — в его ценностях что-то поменяется.
У каждой страны есть определенный человеческий капитал. Доход всей нашей страны прямо пропорционален сумме полезного продукта, который мы производим. Так вот, у нас, к сожалению, маленький процент людей, которые умеют создавать реальную ценность.
Ты в начале встречи сказала мне, что хочешь перестать ассоциироваться с Executive Search, хотя человеческий капитал и управление командами — твой самый известный продукт. Почему?
Мне стало интересно влиять на бизнесы не только через найм топ-менеджмента. В компаниях, которые я открывала сама, мой функционал был гораздо шире, и в Uzcard у меня была возможность испытать себя на более масштабном уровне. Я поняла, что мне нравится, когда мои идеи воплощаются и влияют на многих людей. Моя компания Davinci сейчас оказывает услуги найма и консалтинга, это никуда не исчезнет. Но я хочу сделать новый продукт для рынка. Исторически моя экспертиза глубже и шире, я сертифицированный бизнес-консультант по системе WTO c 2007 года. И начинала свою карьеру в Восточной Африке именно как бизнес-консультант.
Что за новый проект? Раскрывай карты…
Я пока никому не рассказываю детали. Немножко открою тебе бекстейдж: я хочу погружаться в бизнес стратегически, мне неинтересно работать только в зоне ответственности «команда». Новый продукт нацелен на владельцев бизнеса, и у меня там будет гораздо шире функционал, чем найм и управление людьми.
Ты допускала ошибки, например, в найме сотрудников для своих клиентов? Были провалы, которые стоили тебе денег и репутации?
При поиске топ-менеджеров меня часто спрашивают, в чем ценность того, что я найду директора? Бизнесу нужен управленец, чтобы он приносил деньги. То есть управление — это тоже продукт, причем один из самых дорогих. Если ты находишь управленца для компании, который разбирается во всех аспектах бизнеса — это становится невероятным скачком для компании. Так и наоборот — неправильный найм может стать крайне разрушительным.
Возвращаясь к вопросу — у меня был случай, когда международная компания обратилась ко мне с задачей найти локального финансового менеджера для ташкентского офиса. Им нужен был человек с соответствующими компетенциями, навыками, со знанием языков, при этом работать нужно было по большей части в регионах.
Я нашла человека, у которого профильное образование, две магистратуры за границей, опыт работы на государственную компанию в течении трех лет, знает несколько языков, читает книги и на этапе теории без запинок отвечает на все вопросы. На практике же начинается «цирк на колесах», начиная от требования поставить диван в офисе для послеобеденного сна «как в Японии» и до того, что он, видите ли, не хочет в командировку по каким-то там личным причинам.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
В итоге оказалось, что это человек с большим количеством знаний, который совершенно не умеет применять это на практике. Своего рода отличник, который все знает и ничего не умеет. После ряда недочетов его с треском увольняют. И что он делает? Он начинает обливать грязью меня и саму компанию в социальных сетях. Ко мне у клиента в таком случае вопросов нет — это риски, которые несет любой работодатель — нанять неэффективного человека. Но у нас есть в контрактах сроки, которые сотрудник должен пройти, прежде, чем мы получим гонорар за закрытую позицию.
Бывали случаи, когда приходилось закрыть глаза на этику, чтобы переманить менеджера?
Нет, этику я никогда не переступала. Был такой случай, когда я ушла из ТВС и год не поддерживала никакой коммуникации с людьми оттуда, хотя некоторые бывшие коллеги писали, чтобы я нашла им другое место, на что я отвечала отказом. Через год мне пишет человек из HR, которого я сама туда наняла будучи в команде ТВС, что сильно заболела и хочет уйти в никуда. Я только тогда предложила пойти к себе в DaVinci, но это было спустя год моей работы в ТВС, где у меня при этом, не было никаких обязательств и запретов по переманиванию.
В UzCard у меня есть прописанный пункт в договоре, который предусматривает определенный временной период, когда я не могу предлагать офферы сотруднику компании. Даже при этом мне коллеги говорили, когда я уходила оттуда: «Хилола, ты же уходишь, забери меня тоже». Я объясняла, что построила команду в компании, чтобы она работала и приносила пользу — в чем смысл разрушать то, что я создала сама? Поэтому для меня этика всегда крайне важна.
Мне очень важно быть честной и прозрачной, как с кандидатами, так и с работодателями.
Давай про карьерные провалы среди топов поговорим. Про текучку. Нет у тебя ощущения, что когда человек работает где-то больше 5 лет, он перестает развиваться?
Когда мы говорим про топ-менеджмент, мы говорим чаще всего о людях старше 40 лет. И к этому возрасту, чаще всего люди приходят к мысли, что они хотят сделать что-то действительно важное. Иногда происходит так, что текущий работодатель не может дать возможность человеку сделать такой проект в рамках своей компании. Тогда ничего не остается, как поменять место. В Узбекистане это вызывает бурный ажиотаж и процесс проходит весьма болезненно, хотя здесь нет ничего необычного.
Но ведь есть компании, где люди работают десятилетиями?
По моему субъективному мнению, если человек работает в одной компании более 3−5 лет — он не развивается. Он может быть супер-профессионален, продуктивен и весь такой классный, но чтобы развиваться как профессионал, тебе нужно менять среду обитания, людей вокруг.
Почему мне и нравится консалтинг. Ты можешь работать над проектом 1−2 года, запустить его, понять, что все идет хорошо и идти дальше. И с каждым разом ты пытаешься найти что-то новое, неизведанное. Финтех я вдоль и поперек изучила, знаю текстильную индустрию, ритейл, с FMCG хорошо знакома, а сейчас я получила предложение взять проект из совершенно новой области. И вот уже ты чувствуешь, как мозги начинают двигаться, как возникают новые нейронные связи. Возможно, это будет провал, но я по крайней мере попробую.
Факап — это нормально. Более того — это необходимость. Сидеть в одной компании больше пяти лет — вот это гораздо более странное стратегическое решение, в особенности на одной должности или в одном отделе. Но когда человек и двух лет не работает в одной компании, тоже не совсем правильно. Специалист может показать на работе результат лишь через полтора-два года.
Твои первые действия, когда ты осознаешь, что провал произошел?
Самое лучшее решение в любой непонятной ситуации — пойти спать. Я в целом человек, который легко адаптируется. Я могу сейчас рыдать (внутри), а через 10 минут болтать и забыть о секундной слабости. У меня нет биполярного расстройства, но и людям это непривычно наблюдать.
Большинство своих сильных переживаний я проживаю не в бизнесе, а в личной жизни. Взять тот же брак. Один из крутейших жизненных проектов в жизни — это выйти замуж и развестись. Я не буду говорить о человеке или что он сделал не так. Однако, вот пример неудачного проекта — ты выбрала не того человека, а где-то даже выдумала его и в итоге развелась. В результате — 15 лет потраченного времени, и я действительно считаю распавшийся брак одним из самых больших фейлов в своей жизни.
Как ты себя чувствовала в процессе и после, как это влияло на бизнес?
Я не буду комментировать.
Когда в работе наступает что-то серьезное и не важно какого уровня. Как ты себя ведешь в это время или как ты себе помогаешь?
Я беру и ем шоколад. Тогда как другие люди чаще всего идут курить, идут в зал чтобы снять стресс — я ем шоколад. Сейчас работаю над тем, чтобы его не есть, иначе так и до сахарного диабета недалеко. В Uzсard мы даже создали шоколад со вкусом Uzсard. Это одна из моих сумасшедших идей, осуществленных совместно с Qand. В тот период я съела столько шоколада, что потом смотреть на него не могла.
У меня нет физического решения проблем — я не кричу на людей. Максимум — это позвать человека, указать на его ошибки, сесть и обсудить возможные пути выхода. Если ситуация из рук вон плохая, то я иду к вышестоящим людям, говорю о сложившейся ситуации, признаюсь, что не сталкивалась ранее с таким и прошу сесть вместе и подумать над решением. Я никогда не скрываю фейл и говорю о нем открыто.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Какая твоя первая мысль после того, как факап произошел?
«Что делать дальше?»
Сколько денег ты потеряла суммарно в бизнесе?
Никогда не считала общую сумму, наверное в районе $200 тыс. выйдет… Хотя, если посчитать все, что потрачено на зарплаты, упущенную выгоду и накладные расходы, наверное и полмиллиона.
Мои закрытые первые бизнесы стоили не так много, но там было очень много моего времени и сил оставлено, где-то суммарно около $100 тыс. Дальше были провалы посерьезнее, когда мы теряли десятки тысяч долларов просто внутри одного проекта. Ты тогда у меня работала, помнишь? Это проект Zarplata.uz — мы хотели разработать и запустить что-то вроде узбекского Glassdoor, только с возможностями аналитики как у Linkedin сейчас по рынку труда. Больше $200 тыс. за три года только на разработку, плюс аренда офиса, мое личное время и команды. В этом проекте было все: и обман от разработчиков, и потеря веры в идею и мои слезы об увольнениях…
Серьезно? С твоим опытом в Германии уже на тот момент и с тем, что ты была самым дорогим хедхантером на рынке, были трудности с увольнением?
Когда мы разом половину команды сократили, и мне пришлось с вами попрощаться, конечно, было морально трудно. Я не спала ночами в тот период.
Давай подробнее про увольнения. Сейчас ты уже профессионал в увольнениях?
Сейчас уже да. В начале, когда я только училась управлять людьми — это была самая нелюбимая часть. Мои первые мысли были о том, что я обижу человека, сломаю ему психику. Во мне заложен ген доброты, который невозможно вырезать. В семье это проявляется также — мои дети знают, что из меня можно веревки вить и пользуются этим. Так вот, в начале я хотела научиться двум вещам — быть жестче и научиться увольнять людей.
И вот я иду в найм в ТВС Bank. Это первый цифровой банк, а у меня за плечами горький опыт пользования офлайн-банками — бесконечные ожидания в очередях и прочее. К тому же, они говорят, что будут брать в основном молодежь и обучать, а у меня это самая главная миссия в жизни — обучать. В итоге, я позже поняла, для чего мне был дан этот опыт.
В работе с грузинами я научилась жесткости, они очень тверды в работе — могут в глаза тебе сказать все, что о тебе думают. В итоге я выработала собственную систему, в которой научилась отстаивать свои права и быть твердой в хорошем смысле этого слова.
Опыт в Uzcard меня научил увольнять людей. Там я поняла, что не несу ответственность за то, что люди не справляются со своими задачами. Важно разделять, что ты увольняешь не потому, что человек не нравится тебе или компании. Ты увольняешь, потому что человек не соответствует бизнесу и не справляется с той зоной ответственности, которую ему поручили. Важно не уволить нужного человека — большая ошибка, когда увольняют эффективного специалиста, который приносит компании прибыль.
Есть что-то, что ты хотела бы вернуться и поменять? Опустим моменты, что все нам дается не просто так, что все это опыт. Просто помечтаем.
Как бы странно это не звучало, я бы попробовала поступить во ВГИК на режиссера. Последние три года в Uzcard я снимала ролики, устраивала мероприятия и даже совместно с режиссером мы сняли документальный фильм. Вот тогда, я думаю, дала себе волю и проявила тот скрытый потенциал.
Давай поговорим немного про индустрию, в которой ты работаешь. Про тенденции на рынке труда и про экономические проблемы, связанные с дефицитом кадров. Это сейчас общая большая проблема…
У нас кризис управленческой компетенции. Не хватает управленцев на всех уровнях. Людей никто не учит управлять — а это отдельный, специальный навык. Сложный навык. Я бы даже сказала, что это многослойный процесс.
Всему этому есть историческая причина. Многие годы в стране не было вузов, которые готовят управленцев. Мы ведь конкурируем не друг с другом, а со всем миром. А для того, чтобы конкурировать — важно иметь компетентных и конкурентоспособных людей. А найти тех, кто обладает необходимым уровнем компетенций — очень сложно. Почему? Здесь многогранный вопрос.
Во-первых, он связан с уровнем образования в стране. Многие говорят, мол, благодаря тому, что во времена империи царская Россия фактически захватила Центральную Азию, здесь появилось образование, просвещение, расцвела экономика. Я с этой позицией абсолютно не согласна и могу ее обосновать. У нас существовали школы, университеты и различные производства и до этого.
Во время завоеваний и репрессий у нас была уничтожена большая часть интеллигенции, богатых узбеков, которых раскулачили, расстреляли, выдворили из страны. В итоге осталось большинство, которое было необразованным. Это нормально, что есть расслоение в обществе — есть образованные и необразованные. У нас же после репрессий в прошлом столетии преобладающей стала именно необразованная часть. Все это, в свою очередь, передается по ДНК. Был стерт человеческий капитал. Поэтому когда речь заходит о том, что в тот период здесь сделали много полезного для региона, я прошу остановиться.
Поэтому сейчас мы занимаемся наращиванием человеческого капитала. Я очень ценю, что правительство делает все, чтобы повысить уровень образования в стране.
Когда ты знакомишься, как ты себя представляешь?
Я называю себя счастливым человеком. Нет, я серьезно. Я так представилась на конференции Yandex, мне все аплодировали. Мне повезло по жизни — у меня классные гены, объективно. Со стороны отца люди искусства и торговли, банкиры. По маминой стороне — духовенство, представители медицины, артисты. Я родилась абсолютно здоровой. Я закончила школу с отличием, закончила институт — мало кому так везет. Выучила язык и училась за границей по гранту. Я вышла замуж и родила троих прекрасных детей. Я привела кучу иностранных компаний в Узбекистан и помогла им здесь развиться, создала тысячи рабочих мест. У меня была энергия все это сделать и есть энергия делать дальше, я счастливый человек и каждому желаю счастья.
Что говорят дети — чем занимается мама?
Старший сын уже давно понимает и говорит, что мама директор в DaVinci, директор по счастью в Uzcard, как говорили раньше. Младшие тоже говорят, что хотят стать как мама, директором.
О чем ты сожалеешь сильнее всего…
Есть чувство вины перед детьми, особенно старшими, за упущенное время их детства. Такое у каждого второго предпринимателя, потому что много фокуса на работе. Время проходит, ты ежедневно работаешь допоздна и приходишь домой к 23:00, когда они уже спят — это провал. Поэтому я стараюсь наращивать упущенное время, хожу в парки и кино с детьми, прихожу на дополнительные в школе и стараюсь находить время на другие активности. На каждые весенние каникулы я вылетаю с ними на море, выезжаем в горы. Главное в разговорах с детьми — это не количество, а качество.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Есть такой расхожий факт, что женщина в семье и женщина-карьерист — это предельно противоположные вещи, которые вовсе несовместимы. Как ты к этому относишься?
Не согласна. У тебя либо есть навыки тайм-менеджмента, либо их нет. Если они у тебя есть — ты все можешь совмещать.
Что самое крутое — ты сделала лично для себя. Не для семьи и не для бизнеса, а только для себя?
Я попробовала дайвинг и летала на параплане.
Хилола Сулейманова — успешный человек?
Счастливый.
А успешным себя считаешь?
Счастье это больше, чем успех.
Что бы ты сказала себе самой, если встретила себя 10-летнюю?
Ничего не бойся. Очень часто мы не делаем что-либо, так как боимся — боимся провала, что что-то не получится. Не нужно этого делать, в этом нет никакого смысла.
Цена провала — высока, но…
Это того стоит. Цена провала — это время. Не важно сколько я денег потратила на проект. Важно — сколько я потратила на него времени. Вот что не дает уснуть предпринимателям — упущенное время. Деньги можно заработать, а время вернуть нельзя. Поэтому, стоимость этого времени ошибки очень высокая, но в долгой дистанции ты окупаешь ее кратно.
Spot благодарит галерею Regeneration Art Space за предоставление места для проведения интервью.
