В июне TBC Bank Group объявила о покупке контрольного пакета акций в стартапе BILLZ за $12 млн. Первоначально будут выкуплены 53% за $9 млн, после чего в течение следующих 2 лет размер пакета увеличится до 60%.
Оценка стоимости BILLZ после завершения сделки может составлять $20 млн.
BILLZ будет интегрирована в экосистему TBC Uzbekistan, при этом платформа продолжит работу под собственным брендом. Руководство, включая CEO и сооснователя платформы Рустама Хамдамова, и команда стартапа сохранят свои позиции.
В августе Комитет по конкуренции одобрил сделку и выдвинул ряд требований. В частности, стороны не должны ограничивать доступ к платформе для конкурентов, использовать персональные данные клиентов в интересах TBC Bank или Payme, а также обязаны соблюдать закон «О конкуренции» и правила для цифровых платформ с доминирующим положением.
В интервью Spot СЕО и сооснователь BILLZ Рустам Хамдамов рассказал о причинах продажи контрольного пакета TBC Bank и деталях сделки, а также о планах по запуску банковских продуктов для финансирования малого и среднего бизнеса.
Текст ниже представлен в сокращенном виде.
Давайте начнем с вашей сделки с TBC Bank. В июне стало известно, что они покупают 60% BILLZ за $12 млн. Какие у вас ощущения после сделки? Чувствуете себя долларовым миллионером?
Если говорить про структуру сделки: $12 млн делятся на две части: $5 млн — это прямые инвестиции, которые будут внесены траншами в течение трех лет, $7 млн — кэшаут — частичный экзит для части сотрудников, инвесторов и фаундеров.
Что касается долларового миллионера: формально мы ими стали еще раньше, когда получали предыдущие оценки. Но реальные деньги мы пока не получили: сделка подписана, но проходит одобрение регуляторов. Там есть определенный чек-лист, который мы должны закрыть. Планируем завершить его в сентябре-октябре, тогда средства поступят на счет. Пока мы миллионеры только на бумаге.
А что такое BILLZ? Расскажите в двух словах.
Мы помогаем малому и среднему бизнесу автоматизировать учет товаров, клиентов и продаж. Экономика страны примерно на 60% состоит из малого и среднего бизнеса: 450 тыс. предприятий, из них 150 тыс. — в сфере торговли. При этом около 80% компаний работают на бумаге или в электронных таблицах Excel.
Наша система решает сразу несколько задач: она экономит время предпринимателей, повышает прозрачность бизнеса, автоматизирует процессы внутри магазина и помогает масштабироваться. Например, владельцу магазина проще понять, какие товары приносят прибыль, как развивать отделы, планировать закупки.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Создается впечатление, что изначально продавать BILLZ вы не планировали.
У стартапов есть два пути. Первый — экзит: продажа стратегическому инвестору илиM&A, как в нашем случае. Второй — IPO: поднимаете несколько раундов инвестиций, выходите на биржу, становитесь большой корпорацией.
Мы шли по венчурному пути: поднимали раунды, чтобы расти в регионе. В прошлом году у нас не было цели продать стартап. Мы искали $5 млн инвестиций на Series A, чтобы масштабироваться в Центральной Азии.
Мы ездили в США, участвовали в TechCrunch, общались с международными фондами. Забавно, что нам приходилось не стартап продвигать, а объяснять инвесторам, что такое Узбекистан и Центральная Азия, почему это перспективный регион, что здесь можно зарабатывать. Инвесторы интересовались, задавали вопросы, многим это было в новинку.
В Центральной Азии пока нет фондов, которые могут инвестировать $5 млн и больше. Большинство работает на стадиях pre-seed, seed или pre-Series A. Крупные фонды только начинают появляться. Поэтому мы искали международных инвесторов.
И вот в тот момент я случайно встретил в кафе Нику Курдиани из TBC. Поговорили о бизнесе, он спросил, чем мы занимаемся. Я сказал: ищем $5 млн для масштабирования в малый и средний бизнес (МСБ). Мы обсудили цифры, и он предложил встретиться еще раз. Так начались переговоры.
Еще важно: для роста нам нужно было предлагать клиентам не только учет, но и финансовые услуги — займы, платежи. Для этого нужен либо банк-партнер, либо банковская лицензия. Мы искали такого партнера. И TBC предложили объединиться.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
То есть продажа — случайность?
Да. Мы искали инвестиции, а TBC сначала рассматривали нас как партнера для выхода в МСБ. Потом увидели потенциал в синергии, и мы тоже. У нас была презентация, где мы показали все направления, и оказалось, что точек пересечения очень много. TBC — стратегический инвестор, а не венчурный. Они покупают компании не ради перепродажи, а чтобы усилить собственную экосистему, выйти на новые рынки и укрепить позиции.
Оценка в $20 млн — справедливая?
При оценке смотрят на несколько факторов: рынок и потенциал масштабирования, команду, продукт, а также страну и ее экономику. Для Узбекистана это достаточно хорошая оценка, наши инвесторы тоже согласились.
Мы рассчитываем вырасти в 6−7 раз и в будущем продаться по другой цене.
Пример Payme показателен: купили 51% за $11 млн, а через несколько лет — 49% за $55 млн. В результате оценка компании превысила с $10 млн до $113 млн.
Сейчас 53% акций уже продано, еще 7% будут выкуплены в течение года, верно?
Схема чуть сложнее. Сначала проходит кэшаут на $7 млн и инвестиции в $2 млн — это дает около 52−53%. Потом еще два транша — $2 млн и $1 млн в течение двух лет. В итоге за три года TBC вложат $5 млн и получат 60%.
Если мы раньше выйдем в прибыль, часть траншей можно не привлекать. Это сделано специально: чтобы деньги выделялись только тогда, когда реально нужны, чтобы мы не размывались без необходимости, а инвесторы не вкладывали без оснований.
Рустам Хамдамов. Фото: Евгений Сорочин / Spot
У TBC также есть опцион на покупку оставшихся 40%. Как он устроен?
Есть put и call опционы. Put — мы можем предложить их выкупить долю через 36 месяцев. Call — наоборот, они могут заявить: «Мы выкупаем компанию полностью», и мы обязаны согласиться.
В акционером соглашении (SHA) прописан мультипликатор: например, если наша выручка достигнет $10 млн, а мультипликатор установлен как 5, то они должны будут купить нас за $50 млн. Ниже купить не смогут. Таким образом, у нас есть окно в 3 года, чтобы вырасти и капитализироваться.
А что изменится в работе компании?
Мы продолжим работать так же. Это формат acqui-hire — покупка знаний и экспертизы, а не технологий. В сегменте МСБ в Узбекистане мы разбираемся лучше, чем кто-либо. Поэтому важно, чтобы команда сохранилась. В SHA прописано: ключевые сотрудники и фаундеры должны продолжить работу.
Операционное и стратегическое управление остается за нами. С банком мы согласовываем стратегию и финансовый план, но реализация — на нас.
TBC понимает, что стартап нельзя «сломать» интеграцией. В мире много примеров, когда после поглощения компании умирали. У нас другая культура, другой масштаб. Если просто встроить нас в их корпоративные процессы, команда потеряется. Поэтому BILLZ пока работает как отдельная компания. Кроме того, сохраняется и бренд: он сильный в сегменте МСБ, и нам важно его развивать.
Вот еще важный момент: 60%, которые TBC получает сейчас — это ваши акции или это доли венчурных фондов?
Изначально у нас было три основателя: я, Вадим Захарьян и Джахонгир Нарзуллаев, который присоединился чуть позже. Мы все работали в Ucell, познакомились там и основали BILLZ. Доли у нас были равные.
Джахонгир Нарзуллаев, Вадим Захарьян и Рустам Хамдамов. Фото: BILLZ
Когда мы сделали продукт и увидели потенциал, понадобилось финансирование. Тогда мы еще не знали, что такое венчурное инвестирование, просто искали деньги для развития. С появлением инвесторов у нас появился cap table — список акционеров.
Мы прошли несколько раундов инвестиций:
Sturgeon Capital — $150 тыс., затем еще $150 тыс;
Quest Ventures (Сингапур) — $500 тыс.;
AloqaVentures — $250 тыс.;
Activat — $50 тыс.;
FinQ — $200 тыс.
Каждый раунд означал продажу долей. Это нормально: важно не то, сколько процентов ты держишь, а сколько стоит твоя доля и компания в целом. Многие ошибочно считают, что главное — сохранить максимальный процент. На самом деле, чем больше средств привлекаешь, тем быстрее растешь и капитализируешься.
Кроме того, мы выделили около 15% компании на опционы для сотрудников. Это мотивирует команду, и многие ранние сотрудники заработали неплохие суммы даже от частичного экзита — от $8 тыс. до $100 тыс. У нас в Узбекистане часто недооценивают опционы, но это сильный инструмент: можно согласиться на меньшую зарплату, но получить долю в успехе компании.
То есть сотрудники становятся как бы партнерами?
Да, точно. Они получают не только зарплату, но и долю компании через опцион. Это сильно меняет отношение к работе и вовлеченность.
А как распределяются доли до и после сделки?
До сделки около 60% принадлежало фаундерам и сотрудникам, а 40% — инвесторам. У трех основателей суммарно было около 18%. После сделки один фаундер полностью вышел, а мы вдвоем с партнером и ключевая команда сохранили около 30%. Остальное — инвесторы.
То есть у вас 30%, у инвесторов около 10%, и 60% — у TBC?
Да, когда TBC реализует все транши, у них будет 60%, у нас останется часть.
Рустам Хамдамов. Фото: Евгений Сорочин / Spot
Что получил BILLZ в результате сделки? Вы говорили, что искали банки-партнеры. Какие новые продукты сможете запускать теперь?
Первое — мы получили финансирование: $5 млн на масштабирование. Деньги пойдут на экспансию на рынке МСБ. Мы строим экосистему, где бизнесы смогут:
- управлять товарами и клиентами;
- вести банкинг;
- получать финансирование (оборотный капитал, открытие филиалов);
- предлагать своим клиентам рассрочки.
Мы уже запустили платежный шлюз с платформой Rahmat, чтобы бизнесы могли принимать все виды платежей. Дальше будем развивать финансовые услуги. Но ключевая задача сейчас — увеличить количество подключенных локаций. Сейчас к платформе подключены 4 тыс. магазинов, тогда как всего в Узбекистане 150 тыс. компаний в сфере торговли, из которых 80% работают на бумаге или в Excel. На первом этапе важно перевести их в цифровую форму, а уже потом развивать более сложные финансовые продукты.
То есть потенциал рынка большой?
Да, огромный. Большинство МСБ имеют ограниченный доступ к финансированию. Когда они приходят в банк, чаще всего получают отказ или слишком жесткие условия.
Либо займ дают под высокий процент.
Да, либо под высокий процент, либо вообще не дают. Большинство малого и среднего бизнеса сейчас обслуживаются в микрокредитных организациях. Часто деньги дают друзья или родственники. Банки обычно не умеют эффективно работать с такими компаниями.
Мы же, понимая, как работает бизнес, можем ускорить его развитие. Тогда банку проще выдать финансирование — у нас более надежный скоринг, который оценивает не только обороты, но и эффективность работы, способность правильно использовать привлеченные средства.
Поэтому мы реализуем стратегию финтеха. Уже больше двух лет сотрудничаем с Asia Aliiance Bank: через нашу платформу выдали почти $15 млн. Продукт работает хорошо, и сейчас мы выводим его на новый уровень для масштабирования.
Рустам Хамдамов. Фото: Евгений Сорочин / Spot
То есть вы становитесь организацией по финансированию МСБ: не только предлагаете сервисы, но и финансовые услуги, получая новые ресурсы для развития?
Все верно. Для реализации этой стратегии нам нужен был либо стратегический партнер-банк, либо собственная банковская лицензия. В партнерстве с TBC мы получили доступ к их лицензии для запуска таких продуктов. Но это не ограничивает нас в работе с другими банками — мы планируем подключать и их, чтобы выдавать больше финансирования.
Если смотреть на рынок: вы создали стартап в 2017 году, и на то, чтобы выйти на оценку $20 млн и экзит, ушло 7−8 лет. Как думаете, если бы начинали сейчас, путь был бы быстрее?
Думаю, да — условия сейчас намного лучше. Сегодня есть само понятие стартапа, работает IT Park, который поддерживает проекты и дает льготы. Появились венчурные фонды, которые каждый месяц инвестируют в стартапы. Денег в регионе стало гораздо больше.
Сейчас понятнее, как строить стартап: куда идти, с кем говорить, как валидировать продукт. Есть комьюнити фаундеров с опытом экзитов, у которых можно учиться. Законодательная база также развивается.
В 2017 году мы, скорее, делали просто бизнес, который случайно стал стартапом. Сегодня можно целенаправленно запускать стартап, привлекать инвестиции и масштабироваться. Инвесторы постоянно ищут, куда вложиться. Денег в регионе сейчас больше, чем самих стартапов.
Рустам Хамдамов. Фото: Евгений Сорочин / Spot
Но ведь часто говорят, что денег мало. Так чего не хватает — стартапов или инвестиций?
Денег хватает. Сейчас действует 13 фондов, если не больше. И это только в Центральной Азии. Узбекистанские стартапы могут спокойно привлекать деньги в Казахстане, а недавно подключились и европейские фонды.
Например, стартап Tass Vision недавно привлек €1,3 млн, из которых $500 тыс. — от чешского фонда Purple Ventures. Это значит, что география инвестиций расширяется. В Центральной Азии, по последним данным, около $170 млн готово к инвестированию.
Но есть нюанс: большинство фондов работают на стадиях pre-seed и seed. Фондов, инвестирующих в Series A или B, мало. До pre-Series A дойти относительно легко: привлечь деньги, вырасти до оценки $10−20 млн реально.
Сложность начинается, когда нужно привлечь $5 млн при оценке $10 млн. Инвестор ожидает выручить $50−100 млн и спрашивает: где рынок, есть ли примеры крупных экзитов в регионе, кто купит компанию?
Рост от $10 до $100 млн в Центральной Азии — самое трудное. Поэтому многие фаундеры уезжают в США: привлекают деньги здесь, а масштабируются там, где рынок больше и понятнее. В нашем регионе такие экзиты только начинают появляться, и это круто: значит, реформы и усилия дают плоды.
А что дальше? Планируете выходить в новые страны?
Мы уже работаем в Азербайджане и Грузии, там есть клиенты, хотя пока немного. Планируем активнее работать в этих странах. Но главный фокус остается на Узбекистане.
