Санжар Максудов — ресторатор и предприниматель, который работает в HoReCa уже более 20 лет. Его первый проект открылся в 2001 году, а со временем вырос в сеть под брендом Smart Group. Сегодня в нее входят рестораны Turka Saray, Steam, Brasil, РыбаLove, Tandiriy, хлебопекарня Le Kroshe, а также ERP-платформа для автоматизации ресторанов — Jowi.
За это время через Smart Group прошло более 25 проектов, а сам Максудов пережил и резкие взлеты, и кризисы с многомиллионными убытками. Но именно эти ситуации стали для него источником уроков.
Ресторатор рассказал Spot, как доверие обернулось предательством, почему неверно выбранная цена может навредить имиджу, как одно импульсивное решение стоило ему $2 млн и чем опасна бесконечная гонка за успехом.
Я был слишком доверчив
Одна из болезненных ситуаций произошла, когда пришлось срочно искать новое место для команды ресторана Brasil. Заведение шло под снос и чтобы никого не увольнять, я начал браться за любые проекты.
Так мы оказались в истории с рестораном «Султан Сулейман». Тогда владельцу заведения хотелось приурочить запуск ресторана к своему дню рождения, который должен был состояться через две недели. Но у него не было сотрудников, меню, оборудования и даже посуды.
К тому же он хотел открыть ресторан национальной кухни — даже интерьер был сделан под этот стиль. Но на мой взгляд, это была абсолютно глупая и утопическая идея, потому что ресторан находился на улице Циолковского, где в основном богатый частный сектор. Там нет офисов, а чаще всего национальная кухня — это история для обедов, когда есть поток людей, создающих спрос. Сам «Султан Сулейман» был выполнен в стиле «дорого-богато». Это неплохо, но, на мой взгляд, для формата «миллий таомлар» такой подход скорее отталкивал бы народ.
Тогда я предложил владельцу открыть турецкий ресторан, и за две недели мы сделали, казалось бы, невозможное. Мы завезли оборудование, посуду, собрали команду и составили меню — все то, на что обычно уходит несколько месяцев подготовки. К тому же все было сделано под один формат, а вытянуть это в полноценный ресторан другого направления — задача со звездочкой.
Через 4−5 месяцев после старта мы начали выходить в плюс. И тут я замечаю, что владелец начинает устраивать в заведение своих людей. Я напомнил, что по договоренности управление остается за мной. Но в ответ начались глупые отмазки, и я принял решение уйти из проекта.
Как выяснилось, именно этого он и добивался. Я и моя команда были нужны только для запуска и раскачки проекта. К тому же, чтобы закрепить за собой право на проект и оправдать свои действия, он стал распространять версию о том, что я допустил ошибки в управлении. В результате — я не только ничего не заработал, но и оказался крайним.
Этот случай ясно показал мне: доверие в бизнесе — лишь иллюзия. С тех пор я придерживаюсь одного принципа — не рассчитывать на совесть других, а выстраивать систему так, чтобы предательство было невыгодно. В общепите даже существует стандарт безопасности HACCP: если что-то может произойти, оно обязательно произойдет. Поэтому задача предпринимателя сделать так, чтобы это стало невозможным.
А правда в том, что любой человек всегда поступает так, как выгодно ему и как он считает нужным.
Бойся своих желаний
Первый ресторан я открыл в 2001 году. Нашел место возле гостиницы «Россия»: бизнес-центр, во дворе которого был пустырь, заваленный мусором. Обустроив его, я построил там ресторан «Манас».
Тогда с арендодателем мы договорились всего на $500, но каждый год аренду поднимали. К 2013 году она дошла до $8 тыс., но владелец захотел поднять ее до $11 тыс. Тут мы и разругались, ведь, по сути, мы арендовали голую землю за $8 тыс.
Меня очень разозлила вся эта ситуация. Были мысли даже оставить все и уйти. На следующий день после разговора об аренде я обсудил это с Саидой, нашим директором по развитию, и предложил: вместо того чтобы зависеть от чужих условий, лучше самим купить землю и построить что-то свое — достойное и независимое.
Проходит час — и вдруг звонок: «„Манас“ горит».
Я приезжаю на место и вижу сгоревший дотла ресторан. Везде пожарные, сотрудники плачут. Саида стояла рядом с ними, и, подойдя к ней, я сказал: «Все отлично. Но не надо было настолько буквально меня понимать».
Как бы ни звучало, но это была моя ошибка. Я впервые по-настоящему осознал, что я слишком прямо сформулировал свое желание избавиться от ресторана, а вселенная исполнила его в самой жесткой форме.
Урок для меня был простым: с желаниями нужно быть осторожным. Важно не зацикливаться на том, чего мы хотим избежать, а фокусироваться на том, чего действительно хотим достичь. Наши мысли — это модель будущей реальности. Если формулируем их негативно, получаем именно негатив. Если правильно задаем направление, то создаем ту реальность, которую хотим видеть.
Разумеется, дело было не только в ошибке мышления — были и серьезные финансовые последствия. С учетом того, что бизнес оценивается по прибыли, мои потери составили немало — порядка $2 млн.
Можно сказать: надо было заключать долгосрочные договоры, договариваться по условиям, просчитывать риски. Но это банальности, которые все и так знают. В моем понимании ошибка была куда глубже, чем буквы на бумаге.
Не вникал в детали проекта из-за страха
В 2010 году мы начали разрабатывать IT-продукты. Один из них, Jowi, был для ресторанов, и со временем им пользовались уже 2,5 тыс. заведений. Тогда у меня был партнер, который занимался разработкой продукта, а я вел продажи и финансировал. Но пару лет назад ему вдруг стало «мало» денег. Он решил, что я неправильно управляю компанией, и без него все рухнет. Так как он имел доступ ко всем кодам и паролям, он просто забрал проект себе.
Перебив все переводы на свое имя, он ежемесячно получал абонентскую плату с 2,5 тыс. ресторанов — $100 тыс. На расходы платформ уходило около $5 тыс., зарплату сотрудникам он не платил, так как всех уволил. Чтобы «успокоить совесть», он выплачивал мне по $10−15 тыс. Это, конечно, забавно, потому что продукт был сделан на мои деньги.
Почему так получилось? Я сам боялся углубляться в программирование. Партнер внушил мне, что разработка — это невероятно сложно, и без него проект не сможет существовать. Каждый раз, когда я пытался разобраться в деталях, он давил и запугивал тем, что уйдет из проекта. Постепенно я и сам поверил в это. Мне казалось, что если он уйдет, компания остановится, а на обучение новых программистов уйдет целый год.
Кстати, вынужденный перерыв без программы помог мне пересмотреть подход к продукту. Тем не менее я собрал новую команду, и за полтора года мы сделали Jowi 2.0. Но я снова допустил ту же ошибку — не стал глубоко вникать в процесс. Казалось, что я просто не потяну эту сферу, и именно поэтому разработка затянулась.
Когда же мое терпение оказалось на пределе, я все-таки начал сам погружаться в IT. И внезапно оказалось, что ничего сверхсложного там нет. Более того, современные инструменты, включая искусственный интеллект, позволяют обходиться с минимальным количеством программистов. После того как я разобрался во всех процессах, работа над проектом пошла заметно быстрее и эффективнее. Хоть и с трудом, Jowi удалось вернуть под мой контроль. Правда, за время этой борьбы мы потеряли половину клиентов.
Я всегда думал, что IT это недосягаемая область, а на деле — достаточно было просто внимательно разобраться. Пока у тебя нет понимания, ты вынужден верить на слово. А люди всегда будут убеждать, что без них нельзя — именно в этом и заключается ловушка.
Поставили низкий ценник
В этой истории у меня сразу две ошибки. Первая была связана с позиционированием.
Одну из наших программ мы изначально сделали дешевой, и это обернулось против нас. Бухгалтеры компаний, с которыми мы уже сотрудничали или только планировали работать, чаще отдавали предпочтение продуктам конкурентов. Причина была проста: они стоили дороже. А раз цена выше, значит, у поставщика появлялся больший «резерв» для поощрений и бонусов тем, кто принимает решение о покупке. Мы же, сделав продукт дешевле, такой возможности не имели. В итоге наш софт выбирали реже. И здесь сработал простой принцип: дешевое не ценится.
Например, бренд Apple: каждый раз, когда компания пыталась выпустить бюджетное устройство, это заканчивалось провалом. Дорогая вещь автоматически воспринимается как лучшая. Мы же, выпустив недорогой продукт, сами загнали себя в нишу «второго сорта».
Вторая проблема заключалась в самих бухгалтерах. Для них сложная программа означала больше власти: бухгалтер видел все и контролировал всех, но его — никто. Часто его влияние в компании оказывалось даже выше, чем у владельца или управляющего. Поэтому бухгалтеры не хотели отпускать контроль.
Я заметил, что большинство программ пишутся под удобство бухгалтеров. Владелец ресторана не понимал деталей, перенаправлял моих программистов к бухгалтерам, которые диктовали ровно то, что было выгодно им. В результате программы становились громоздкими, перегруженными ручным управлением и совсем не учитывали интересы владельцев бизнеса.
Мы долго боролись с этим, пока не осознали: наш клиент — не бухгалтер, а владелец. Ему не нужны бесконечные цифры и сложные отчеты. Ему нужно простое решение: зарабатывать больше и работать меньше. Поэтому последние два года мы сосредоточились на том, чтобы убрать бухгалтера из уравнения и создать программу, которая работает автоматически. Думаю, в ближайшем будущем мы уже презентуем обновленный вариант программы, который решает все эти проблемы, буквально «волшебным образом».
Шел к своим целям напролом
Я много лет жил в режиме «еще чуть-чуть — и будет счастье». Это ловушка многих предпринимателей: кажется, что впереди ждут деньги и успех, а пока нужно терпеть и бежать. Но на деле мешает эго и дофамин. Эго толкает нас бежать бесконечно, не давая остановиться, а дофамин подкидывает «эффект ожидания» — обещает счастье, но в момент достижения оказывается пустота. И тогда снова новая цель, новый забег.
Так многие проводят всю жизнь. Но еще хуже добраться до «самой высокой горы» и понять, что по итогу ничего не изменилось. В этот момент людей часто клинит: ведь вся жизнь ушла на гонку, а радости и изменений нет.
В моем случае все перевернул карантин. Рестораны закрылись, IT-компания тоже не приносила прибыли, ведь ее клиенты — заведения, которые опять-таки не работают. Дохода нет, а расходы при этом остались: аренда жилья и ресторанов, обучение детей в частной школе, зарплаты программистам и другим сотрудникам моих заведений.
Больше всего меня пугала мысль о том, что могу потерять свою команду IT-специалистов — во время карантина такие кадры были особенно востребованы. Если бы они ушли, около $5 миллионов, вложенных ранее, просто сгорели бы.
Сначала я действовал в тревоге: суетился, хватался за ненужные партнерства и залез в долги на $850 тыс. Когда ситуация стала окончательно безвыходной, я подумал: «Ну и ладно. Выселят — буду ночевать в ресторане. Закроются рестораны — займусь консалтингом. IT-компания накроется — не страшно, все равно больших денег не приносила. Детей отчислят — пойдут в государственную школу».
В тот момент я отпустил ситуацию на самотек, и честно, мне стало легко. Выхожу на улицу — зелень, тишина, красота. Вроде все рушится, но мне было спокойно.
И вот тогда, во время ощущения спокойствия, начали приходить решения. Я просто пошел и стал договариваться со всеми. В школе меня поняли, даже скидку сделали. С арендодателями получилось сложнее: один согласился сразу, другой упирался. Пришлось убеждать его, что выгнать меня во время карантина бессмысленно — новых арендаторов все равно не найти. В итоге удалось договориться. С программистами также: я напомнил, что мы уже много лет работаем вместе, и попросил потерпеть.
Постепенно начали появляться новые идеи. Один программист предложил встроить рекламу: если нашей системой пользуются тысячи ресторанов, значит, ее ежедневно видят более тысячи бухгалтеров и владельцев. Другой предложил добавить платный модуль, третий — заняться интеграцией с другими проектами. Первые результаты не заставили себя ждать: буквально через месяц на счет поступило $60 тыс.
С тех пор я стараюсь жить иначе, доверять жизни. Современная культура твердит: «борись, преодолевай, добивайся», но я понял, что настоящая сила — в умении отпустить. Да, поначалу страшно: кажется, будто без контроля упустишь жизнь. Но чем сильнее за все держишься, тем дальше уходишь от счастья. Это как езда на велосипеде: баланс держится сам, если просто двигаться вперед. И пока эта позиция меня не подвела.
