IT — одна из самых привлекательных и быстрорастущих сфер на рынке труда Узбекистана. С 2020 года специалисты в области информационных технологий стабильно входят в число самых высокооплачиваемых, а спрос на них продолжает расти. По данным hh.uz, на начало апреля 2025 года на одну открытую вакансию в IT-отрасли приходилось всего 8,9 резюме.
На фоне бурного роста цифрового банкинга и выхода на рынок международных игроков борьба за специалистов усиливается. Компании стремятся закрыть позиции как можно быстрее и предлагают зарплаты выше рынка. Это приводит к текучке, завышенным ожиданиям и разрыву между стоимостью кандидата и уровнем его компетенций.
В колонке для Spot Анна Силагадзе, Chief Human Capital Officer TBC Bank, рассказала, как компании сами провоцируют перегрев, почему зарплаты обгоняют рост навыков и что поможет бизнесу выйти из этой гонки в тупик.
Анна Силагадзе,
Chief Human Capital Officer TBC Uzbekistan.
Компании нередко перегревают рынок, сами того не замечая. Главная причина — стремление закрыть вакансии любой ценой. Это ведет к повышению зарплат без должной оценки реальной ценности специалиста, особенно в условиях дефицита кадров.
Подход «нужен вчера» порождает сверхбыстрые офферы и предложения выше рынка. В итоге создаются искаженные ожидания. Если несколько игроков одновременно действуют по такой логике, рынок перегревается — особенно там, где число специалистов ограничено.
На перегрев влияют не только внешние факторы, но и внутренние процессы компаний. Когда слабо работает бренд работодателя, отсутствует прозрачная оценка компетенций и нет системных треков развития, бизнес чаще идет по пути «перекупа». В итоге зарплатные ожидания растут, а уровень навыков остается прежним. Внешне это похоже на рыночную конкуренцию, но на деле — бег с ускорением в тупик.
Сегодня в Узбекистане перегрев заметен особенно в IT и цифровом банкинге. Существует несколько слоев:
- IT-специалисты с опытом от 2−3 лет — основной фокус конкуренции, где рынок буквально «тонкий»;
- финансовые аналитики и продуктовые менеджеры — спрос опережает подготовку кадров;
- международные компании, которые вытягивают лучших игроков и создают дополнительный дисбаланс.
Все это приводит к ситуации, когда ценность предложения и стоимость кандидата перестают совпадать.
Разница между крупными и средними компаниями тоже очевидна. Крупные игроки могут позволить себе переплачивать — и именно они часто становятся триггером перегрева. У них сильнее бренд, быстрее процессы, больше ресурсов. Средние компании попадают в ловушку: чтобы конкурировать, они вынуждены выходить за рамки своих финансовых возможностей. В итоге в крупных перегрев проявляется как гонка за скоростью, а в средних — как удорожание талантов без роста продуктивности.
Есть тревожные сигналы, по которым бизнес может понять, что он участвует в перегреве:
- зарплаты выше рынка, но качество найма не улучшается;
- текучесть среди новых сотрудников не снижается;
- конкуренты легко переманивают ваших специалистов, предлагая лишь немного больше;
- внутри команды возникают перекосы в компенсациях.
Сегодня особенно заметно, что рост зарплат в IT и финансах опережает рост компетенций. Это проявляется прежде всего в сегменте middle.
Заработная плата становится функцией конкуренции, а не компетенции. Люди с 2−3 годами опыта претендуют на компенсации уровня senior, но базовые управленческие и кросс-функциональные навыки у них еще не сформированы.
Причин разрыва несколько:
- у многих компаний нет четкой системы грейдов и прозрачной рамки оценки компетенций;
- на рынок влияет эффект перегретых ожиданий: если несколько игроков платят выше среднего, все остальные начинают ориентироваться на них;
- системная подготовка специалистов, особенно в области soft skills, пока отстает.
Как в такой ситуации найти баланс? Компании должны выстраивать долгосрочную систему найма и удержания:
- внедрять грейды (уровни) и единые стандарты оценки;
- развивать внутренний кадровый резерв (талент-пул);
- инвестировать в программы роста и наставничества;
- не вступать в «аукцион офферов», где побеждает тот, кто платит больше.
Оптимальная стратегия — сочетание. Ключевые компетенции лучше развивать внутри, формируя культуру и лояльность. Узкие и точечные навыки — приобретать на рынке. Такой подход снижает риски и создает баланс.
Учитывая тот факт, что конкуренция за IT-специалистов сегодня особенно высока — переманивания специалистов происходят часто — это естественная часть рыночной динамики. Особенно популярны предложения удаленной работы или релокации.
Иногда даже минимальное улучшение условий может привести к переходу специалиста в другую компанию. Такие случаи были и в TBC, но среди ключевой команды они редки. Однако сам факт переманивания не воспринимается как проблема: вопрос в том, насколько компания работает над удержанием.
Что делать бизнесу
В условиях перегретого рынка особенно важна корпоративная культура. Деньги могут стать стимулом для перехода, но люди остаются там, где есть открытая коммуникация, прозрачные процессы, возможности развития и вовлеченность. Культура — это защита в долгую. Именно она удерживает команду в сложные моменты.
Работа с рисками «перекупа» должна строиться еще на этапе подбора. Мы заранее рассказываем кандидатам о ценностях, целях и перспективах, чтобы решение принималось не только на основе цифры в оффере. Такой подход формирует команду, которая выбирает не просто высокую зарплату, а возможности роста, стратегические проекты и долгосрочное развитие.
Сохранять здоровую конкуренцию помогают:
- работа с EVP и корпоративной культурой, а не только с зарплатами;
- прозрачные карьерные карты;
- внутренние академии и треки развития;
- стажировки и программы наставничества для молодых специалистов.
Например, в TBC мы нанимаем не только по навыкам, но и по принципу culture fit, оцениваем потенциал, а не только текущие знания. Удержание команды начинается с первого дня, а не после оффера конкурента. У нас есть единые подходы к обучению и росту.
Но даже несмотря на качественный рекрутинговый процесс, бывают редкие случаи, когда специалист, успешно прошедший отбор, не «приживается» в команде.
Также хорошо работают подходы, рассчитанные на долгую перспективу:
- асинхронный подбор (pipeline вместо режима «на вчера»);
- работа с университетами, сообществами и хакатонами;
- запуск интенсивов и школ под конкретные роли.
Что будет дальше
Краткосрочно рынок продолжит перегреваться. Особенно в IT, где активны международные игроки и релокация специалистов. Но в среднесрочной перспективе компании начнут больше инвестировать в обучение, а кандидаты — осознаннее подходить к выбору карьерных треков. Это приведет к постепенному взрослению рынка.
Молодым специалистам я бы рекомендовала:
- фокусироваться на навыках, а не на громких титулах;
- выбирать компании, где реально развивают;
- учиться работать в команде и брать ответственность;
- развивать критическое мышление и коммуникацию — это то, что не заменит AI;
- строить карьеру как долгосрочный проект, а не спринт за офферами.
Будущее рынка труда будет определяться зрелостью компаний и осознанностью специалистов. Перегрев неизбежно сменится балансом — вопрос лишь в том, сколько это займет времени.
