Бизнес в Узбекистане опирается на внешних управленцев, и это делает компании зависимыми от рынка. Система внутреннего каскадного замещения помогает разорвать этот круг и готовить руководителей изнутри.
Об этом опыте рассказал партнер CI Consult Павел Молотивский.
Павел Молотивский,
партнер CI Consult.
В большинстве узбекских компаний управленческая преемственность строится по принципу внешнего найма: руководителей ищут на рынке, игнорируя потенциал собственных сотрудников. Так делают и промышленные гиганты, и банки от Artel Group и UzAuto Motors до Akfa Group, «Асака Банка» и «Капиталбанка». Но ставка на «готовых» специалистов оборачивается потерей темпа, выгоранием команд и зависимостью от рынка труда.
Когда уходит руководитель, бизнес вместо планового замещения начинает долгий поиск оптимального кандидата. Месяцы рекрутинга и адаптации парализуют рабочие процессы и разрушают систему управления. Еще хуже, когда многие функции держатся на одном человеке, который одновременно и база знаний, и связующее звено. С его уходом теряется часть управленческой логики.
Внешний найм здесь мало помогает. Адаптация управленца с рынка занимает до года, тогда как внутренний преемник осваивается в три-четыре раза быстрее.
Решение: система внутреннего каскадного замещения (ВКЗ)
Система внутреннего каскадного замещения (ВКЗ) — это альтернатива, при которой каждый руководитель готовит себе преемника заранее. Не случайно и не формально, а системно: передавая знания, культуру и логику управления.
ВКЗ обычно начинают с простого вопроса: «Кто сможет потянуть такую работу?». Сначала смотрят, чем занят человек, как он управляет и какие сложности чаще всего всплывают в его работе. От этого профиля уже отталкиваются при выборе людей с потенциалом и готовностью брать ответственность, а не просто с нужным стажем. Ключевой элемент здесь — наставничество: руководитель делится управленческой логикой, объясняет, как мыслить и действовать в нестандартных ситуациях. Постепенно он передает все больше ответственности, а будущий управленец набирает уверенность. Со временем, став руководителем, он уже сам готовит преемника, и схема превращается в часть культуры, а не разовый проект.
На практике каскадное замещение реализуется в разных форматах:
Репликационный подход. Руководитель воспроизводит не только задачи, но и управленческое поведение: как удерживать доверие команды, решать конфликты, справляться с нестандартными ситуациями. Будущий руководитель учится ориентироваться в сложных ситуациях без готовых шаблонов.
Децентрализованная модель. Здесь замещение внедрено по всей вертикали: от топ-менеджеров до мастеров и супервайзеров. У каждого есть заместитель, HR выступает координатором роста, наставничество становится частью повседневности.
Стратегический кадровый резерв. Формируется группа сотрудников с высоким потенциалом к лидерству. У каждого есть индивидуальный план развития, ротации, спецпроекты. Отбор проводится на конкурсной основе, с поддержкой наставников и топ-менеджеров.
Результат: как ВКЗ повышает устойчивость
В компаниях, где внедрена система ВКЗ, до 70−80% ключевых позиций закрываются изнутри, а сроки адаптации сокращаются в два-три раза. Текучесть снижается — сотрудники видят перспективу и остаются в компании. Лояльность растет — пройдя путь от исполнителя до руководителя, человек ощущает гордость и эмоциональную связь с бизнесом. При этом экономятся ресурсы, так как внешний поиск дороже и рискованнее.
В Узбекистане модель ВКЗ успешно реализовала сеть Safia Cake & Bakery. С расширением точек продаж компания столкнулась с нехваткой кадров.
Вместе с партнерами CI Consult была выстроена полноценная система внутреннего каскадного замещения. В ее основе — матрицы квалификаций и траектории роста. Таблица превратилась в карту компетенций. Она показывает, какие навыки нужны, где у сотрудника сильные стороны и какие пробелы стоит закрыть. Для HR и руководителей это понятный инструмент — они видят конкретные шаги для перехода между уровнями и могут оценить реальный потенциал команды.
Дополнительно была выстроена организационная структура с оптимальным диапазоном контроля: у одного руководителя не больше семи и не меньше двух подчиненных. Это сделало управление более сбалансированным и избавило систему от перегрузки.
В компании также ввели «красную линию» замещения — внутренний регламент, где четко определено, кто кого заменяет в случае ухода, отпуска или повышения. Теперь каждый управленец готовит себе преемника заранее и процесс перестает зависеть от случайности.
Обучение построили по модели I do, we do, you do: сначала руководитель показывает, потом делает вместе с сотрудником, а дальше наблюдает за его самостоятельной работой. Такой формат ускоряет освоение навыков на практике. Чтобы закрепить результат, в филиалах ввели визуальные чек-листы и карты прогрессивного роста — на них видно, какие шаги уже пройдены и что впереди. Так рост команды становится наглядным и управляемым.
В скором времени стало понятно, что такая система работает. За шесть месяцев компания подготовила более 100 новых управленцев, сократила сроки обучения и адаптации, повысила мотивацию и лояльность персонала. Продажи в отдельных филиалах выросли на 20%, а стандартизация процессов дала возможность снизить операционные потери.
Как это работает на практике
В одном из крупных филиалов Safia два месяца не было управляющего. Его функции временно взяли на себя два заранее подготовленных замещающих менеджера. Они справились с необходимыми показателями по продажам, выстроили рабочие процессы и в итоге получили назначения на должности управляющих без собеседований, только по результатам проделанной работы.
Этот случай стал наглядным доказательством — система замещения работает, а эффективность обеспечивается выстроенной управленческой логикой. Замещающие менеджеры подключались и в других филиалах, выравнивали процессы, обучали команды базовым практикам кайдзен и формировали резерв на местах. Так замещение превратилось не только в инструмент закрытия позиций, но и в механизм передачи управленческой культуры внутри сети.
Мировая практика тоже говорит в пользу ВКЗ.
В Procter & Gamble до 99% топ-менеджеров — это внутренние кадры, прошедшие пять-шесть позиций за 10 лет. Об этом прямо говорится на официальном карьерном портале P&G.
В General Electric еще с эпохи Джека Уэлча (один из самых влиятельных бизнес-лидеров XX века, легендарный генеральный директор компании General Electric с 1981 по 2001 год) каждый руководитель обязан был готовить двух-трех преемников. Об этом писали в обзорах Harvard Business Review и других отраслевых изданиях. Несмотря на то, что многие практики в командном взаимодействии в компании скорее деструктивны, «управленческая преемственность» помогла смягчить последствия неудачных решений. Это и стало фундаментом управленческой устойчивости компании.
Вывод
Внутреннее каскадное замещение — это практичный инструмент, который делает компанию устойчивой к любым кадровым потрясениям. Когда каждый руководитель готовит себе замену, бизнес перестает зависеть от срочного внешнего найма.
Нет пауз, паники, потери темпа. Команда продолжает работать, культура сохраняется, а сотрудники видят, что рост возможен не по случайности, а по внутренней системе.
Именно это дает компании главное конкурентное преимущество — предсказуемость и надежность. А людям — мотивацию и уверенность, что их вклад замечен и может перерасти в новую позицию. Когда правила игры прозрачны, сильные остаются, а у команды появляется привычка думать о своем развитии, а не только о сегодняшнем плане работы. Когда человек понимает, что его усилия видят и у него есть следующий шаг, поводов смотреть по сторонам становится значительно меньше. Он дольше остается в компании и иначе относится к работе и команде.
Это особенно важно в Узбекистане, где рынок управленцев ограничен, а адаптация внешних специалистов занимает месяцы.
Сайт: ci-con.ru
Facebook: fb.com/CIConsult
Instagram: @ci.consult
Telegram: t.me/CI_Consulting
На правах рекламы.
