История компании Truss началась более 20 лет назад, когда американский предприниматель Эрик Хупман в поисках идеальной команды разработчиков открыл для себя Узбекистан. То, что начиналось как удаленное сотрудничество, со временем переросло в тесные личные связи: узбекистанские инженеры не просто создавали софт, но и по-настоящему сдружились с командой Эрика, общаясь уже семьями. Некоторые из них позже даже переехали в его родной город — Ошкош, штат Висконсин. Сегодня Truss — это мост, открывающий потенциал талантов Центральной Азии для всего мира.
Хотя у истоков компании стоят Эрик Хупман, Фаррух Умаров и Джулия Коллинз, техническое сердце проекта сегодня — это Кадыр Фузайлов, глава отдела продуктов и технологий. Его личный путь не менее кинематографичен: от случайного инцидента с почтовым скриптом, который вывел из строя сервер американской организации и обернулся претензиями на $100 тыс, до руководящих позиций в крупных корпорациях США.
Команда показывает, что в Узбекистане выросло поколение инженеров, способных писать код для сложных систем управления роботами и Enterprise-платформ. При этом Truss берет на себя все юридические и операционные риски, становясь для американцев «прозрачным мостом» в наш регион.
В интервью Spot Кадыр рассказал, почему нанимать людей за границей эффективнее обычного фриланса и за что американцы ценят узбекистанских разработчиков.
Шалость на $100 тыс. или как все начиналось
Я родом из Самарканда. Мой путь в программировании начался в 2004 году, и это довольно интересная история.
У нас интерес к технологиям проснулся сразу. Я думаю, это во многом заслуга отца. На тот момент наша семья не могла себе позволить компьютер, но папа все равно нашел способ: он взял его в рассрочку у родственника, который занимался техникой.
Главное, что у нас с братом уже в юном возрасте был доступ к ПК. Мы с азартом изучали, как все устроено, и, конечно, часто все ломали. Отцу приходилось звать друга, чтобы тот переустанавливал Windows. Этот друг со временем начал объяснять и нам: как это работает, что можно делать, а что нельзя. В какой-то момент папа сказал: «Давайте-ка, учитесь чинить все сами».
Так мы научились не только пользоваться программами, но и обслуживать систему. Появилась даже первая подработка: мы ходили по домам и переустанавливали Windows соседям. За один вызов нам платили около 10 тыс. сумов — по тем временам это были неплохие деньги для подростков. Однако папа вскоре запретил нам этим заниматься. Он сказал: «Ваша цель — не получать копейки сегодня, а стать профессионалами, чтобы завтра зарабатывать по-настоящему большие деньги».
Он настаивал, чтобы мы не распылялись на мелкий ремонт, а сосредоточились на программировании и изучении английского языка. Отец уже тогда, в начале 2000-х, понимал и повторял нам, что за этим будущее.
Однажды папа пришел домой и спросил: «Хотите научиться программировать?» У нас тогда уже был компьютер. Что примечательно, нас совершенно не интересовали игры — нам было важно понять, как все работает. Поэтому на предложение отца мы согласились с огромным удовольствием.
В то время в Самарканд приехала организация IREX. Она существует до сих пор и занимается тем, что на благотворительной основе обучает граждан разных стран различным специальностям, в том числе программированию. Они проводили бесплатные двухнедельные курсы в городах Узбекистана. Обучение было очень базовым: HTML, CSS и Photoshop. Мы с братом записались, и именно с этого момента началась наша профессиональная история.
Но дальше произошло нечто еще более интересное. После курсов мы начали разделяться: брата больше тянуло в бэкенд, а меня — во фронтенд. Мы стали самостоятельно искать информацию в интернете. Брат узнал, что такое PHP, и нашел в сети скрипт под названием Mail Bomber. Суть его была проста: указываешь чей-то email, текст письма и количество копий — например, 10 тыс. В 2004 году почтовые сервисы (это был еще не современный Gmail) не справлялись с таким объемом данных. Если человеку приходило 10 тыс. писем, в которых могли быть сотни страниц текста, его почтовый ящик просто переставал открываться.
Организация IREX выделила нам хостинг для учебных целей. Мы, будучи молодыми и не вполне понимая последствия, залили туда этот PHP-файл и начали тестировать его на людях. Спустя какое-то время раздался телефонный звонок: «Здравствуйте, Кадыр Фузайлов? Это ваш мейлбомбер?» Сначала я пытался отрицать, но мне быстро объяснили, что звонят из офиса IREX и видят файл на моем хостинге. Пришлось признаться.
Нам сказали, что мы нанесли компании огромный ущерб — в 2004 году они озвучили сумму в $100 тыс. На тот момент это были колоссальные деньги, возможно, эквивалент сегодняшних $500 тыс. Нас срочно вызвали в офис. Мы с братом прибежали туда в ужасе, начали извиняться. Выяснилось, что наш скрипт так сильно нагрузил их сервер, что тот просто вышел из строя. Пока они разбирались в причинах и искали вредоносный файл, компания понесла убытки в размере $100 тыс.
Нам пригрозили судом. Я помню, как считал: даже если мы продадим нашу квартиру, она стоит от силы $3 тыс. Откуда взять еще 97? Я предложил: «Давайте я буду на вас работать, чтобы отработать этот долг, только не подавайте в суд». Никто не хотел в тюрьму, тем более компания была американская. В итоге после долгих обсуждений нам велели написать объяснительную, что это была случайная глупая шалость.
Но была и другая история о том, как я осваивал фронтенд. Я увидел у них на сайте красивое выпадающее меню: наводишь курсор — появляется список, наводишь дальше — следующий уровень. Я спросил: «Как вы это сделали? Почему нас этому не учили?» Мне ответили, что это JavaScript — это сложно и не входило в программу. Но подсказали, что в их библиотеке есть книга.
Мне тогда только исполнилось 16 лет, у меня уже был паспорт. Чтобы взять книгу в библиотеке, нужно было заплатить взнос в несколько тысяч сумов. У меня этих денег не было, а просить у родителей я не хотел. Я приходил три дня подряд, и на третий раз предложил: «Возьмите мой паспорт в залог, мне очень нужна эта книга!» Видя мой напор, они сдались.
Книга называлась «Библия JavaScript», она была на английском и очень толстая. Так я одновременно начал учить и язык программирования, и английский. Я обещал вернуть ее через месяц, но в итоге продержал четыре. Я не просто читал, я практиковался, прочитал эту книгу дважды. С этого и начался мой настоящий путь во фронтенд.
Затем мы с братом начали работать на фрилансе: делали сайты, помогали разным компаниям. В конце 2010 года, уже после армии, я нашел вакансию PHP-программиста в Ташкенте и отдал ее брату. Он устроился и сразу закинул удочку, что у него есть брат-фронтендщик. В феврале 2011 года у них открылась позиция, я прошел интервью, и меня взяли. Компания называлась DealerFire — она разрабатывала цифровые платформы и программные решения для автодилеров в США. Директором разработки там был Фаррух Умаров.
По сути, это была единственная компания, в которой я проработал по-настоящему долго. В 2015 году ее купила американская корпорация. Чтобы перевезти нас в Штаты как высококвалифицированных специалистов по рабочей визе, владелец компании Эрик Хупман договорился о трансфере. Это было частью сделки по продаже компании.
Сначала нас перевели в российский офис, сказав: «Подождите пару месяцев, пока оформим документы». В итоге эти два месяца растянулись на два года. Для компании это был первый опыт международного трансфера, и процесс шел тяжело. Только в 2017 году мы наконец переехали в США.
Там карьера развивалась стремительно через цепочку поглощений: нашу компанию купила DealerSocket, а затем их поглотила еще более крупная структура — Solera. Я прошел путь от обычного разработчика до сеньора, в России успел поработать архитектором, а в 2020 году в Америке стал менеджером.
В 2022 году, после пандемии, начались массовые сокращения — под увольнения попало около 50% сотрудников, включая меня. Но я быстро нашел работу менеджером в компании Business Solver. Спустя время, из-за некоторых разногласий с руководством, я ушел оттуда. Эрик Хупман позвал меня в свой новый проект — Truss. С этого момента я занимаю там позицию технического руководителя C-level.
Фото: личный архив героя
Карьерный мост между Узбекистаном и США
Идея Truss зародилась еще до того, как я присоединился к команде. Пока я работал в своей последней компании, у основателей проекта — Эрика Хупмана и Фарруха Умарова — уже зрело понимание того, как это должно работать.
Все началось с компании DealerFire. В самом начале, когда Эрик только ее создал, наш отдел разработки в Узбекистане состоял всего из 15 человек. Несмотря на скромный размер команды, мы выигрывали различные технологические ивенты в Америке, конкурируя с компаниями, которые были в 10 раз больше нас. Группа из 15 разработчиков создала платформу, которая показала отличные результаты и в итоге была очень выгодно продана в 2015 году.
Эрик увидел, что узбекистанские специалисты — это не просто сильные технические кадры, но и невероятно лояльные сотрудники, которые искренне переживают за успех общего дела. Логика была проста: если 15 лет назад небольшая группа ребят из Узбекистана смогла построить продукт мирового уровня, то почему бы не дать такой же шанс новому поколению? Идея Truss выросла из желания масштабировать этот успех и стать мостом между талантливыми разработчиками и американским рынком.
История взаимодействия Эрика и Фарруха началась еще в 2010 году. Фаррух тогда находился в Ташкенте и начал формировать вокруг себя команду. В итоге сложилась уникальная структура: разработка полностью была сосредоточена в Узбекистане, а руководство, продажи и остальные бизнес-процессы велись Эриком из США. На тот момент в Ташкенте американские компании можно было пересчитать по пальцам одной руки, мы были одними из первопроходцев.
Как это работает изнутри
Наша первая идея заключалась в классической модели стаффинга. Это популярная схема: у вас есть команда разработчиков, скажем, в Узбекистане, вы выходите на американскую компанию и предлагаете выполнить их проект за определенную сумму. Это выгодно для клиента, так как разработка в Узбекистане обходится дешевле, чем в Штатах. Однако у стаффинга есть минус: он требует, чтобы компания выделила и полностью отдала вам отдельный проект. В такой модели разработчики почти не пересекаются с основной командой клиента. Но далеко не все американские компании готовы к такой изоляции.
Мы перешли к модели Employer of Record (EOR). Как это работает? Мы находим программиста в Узбекистане, и официально «на бумаге» он является сотрудником нашего узбекистанского офиса. Но фактически мы соединяем его с работодателем так, что он становится полноценным членом американской команды.
Мы даже просим наших клиентов: «Пожалуйста, не называйте их контракторами». Они не внешние исполнители, они — ваши full-time сотрудники, просто из другой страны. Мы настаиваем на том, чтобы к ним относились так же, как к коллегам в США: если в компании предусмотрены новогодние бонусы или другие поощрения, наши ребята тоже должны их получать. Они — часть корпоративной культуры.
Эта модель оказалась гораздо успешнее. Для кандидата это колоссальная возможность: он участвует в полноценной жизни американского бизнеса, изучает внутренние процессы, подтягивает язык и понимает менталитет, работая с американцами напрямую. В его резюме появляется опыт работы в американской компании, что очень ценно. Как следствие, их перформанс растет, потому что они чувствуют себя сопричастными к общему делу.
Когда мы презентуем Truss, мы всегда говорим о «нулевом риске» для американской стороны. Компания в США не несет никаких юридических или бюрократических рисков. Мы не берем деньги авансом — клиент платит только тогда, когда мы уже нашли и наняли для него подходящего человека.
Американскому работодателю не нужно думать, как отправить деньги в Узбекистан, как доставить туда ноутбук или как организовать систему отпусков и пособий. Вся бухгалтерия и бэкенд-работа на нас. Для клиента это чистый B2B: он взаимодействует с нашим американским юрлицом Truss здесь, в Штатах, совершает платеж, а дальше в дело вступаем мы.
Мы сами платим налоги в Узбекистане, закупаем технику, рассчитываем отпускные и следим за соблюдением местного законодательства. При этом мы работаем максимально прозрачно. Когда мы находим кандидата, мы в первую очередь спрашиваем его о зарплатных ожиданиях. Если он говорит, что хочет, условно, $2 тыс, мы проводим тщательное интервью: проверяем технические навыки, soft skills и уровень английского. Мы дорожим своей репутацией и никогда не отправим клиенту слабого специалиста.
Затем мы представляем кандидата клиенту. Компания видит все: сколько человек получает «на руки», какие налоги выплачиваются. Итоговый счет для работодателя состоит из трех частей: зарплата сотрудника, налоги и фиксированная комиссия за наши услуги. В эту комиссию включено все: рекрутинг, проверка квалификации, ведение бухгалтерии, HR-менеджмент и решение технических вопросов с девайсами. В итоге работодатель получает готового к работе специалиста и может сосредоточиться исключительно на рабочих процессах.
Иногда, конечно, приходят кандидаты с запросами, например, в $8 тыс. В таких случаях мы честно говорим: «Для рынка Узбекистана это сейчас нереально, такая цена не обоснована». Мы выступаем экспертными консультантами для обеих сторон, чтобы сотрудничество было долгосрочным и честным.
Фото: Truss
То есть американские работодатели заключают с нами B2B-контракт на оказание всего комплекса услуг.
Что касается нашей комиссии — она фиксированная. Мы принципиально не привязываемся к зарплате кандидата: наша комиссия остается неизменной независимо от того, сколько получает специалист.
Мы получаем эту выплату только до тех пор, пока сотрудник работает в компании. Если он уходит, платежи прекращаются. При этом важно понимать, что на старте мы берем на себя довольно серьезные риски и расходы. Мы закупаем дорогое оборудование (например, последние модели MacBook), содержим штат рекрутеров, бухгалтерию, оплачиваем работу директора и аренду офиса в Ташкенте. С учетом всех этих вложений наша комиссия оправдывает себя и выводит конкретный найм «в плюс» только через 5−6 месяцев работы специалиста. Мы сознательно идем на это, чтобы гарантировать качество и долгосрочность сотрудничества.
Truss в цифрах
На старте компания не привлекала сторонний капитал, мы полностью развиваемся по модели бутстраппинга — то есть на собственные средства. Truss является дочерним направлением Lincoln Labs, и все этапы запуска финансировались за счет ресурсов материнской компании.
Если говорить о цифрах, то на сегодняшний день мы трудоустроили на американский рынок около 150 специалистов. Пул наших активных клиентов сейчас составляет чуть больше 20 компаний.
Наша внутренняя команда состоит примерно из 10 человек. Это руководство, разработчики, рекрутеры, бухгалтер и операционный директор в Ташкенте. Они обеспечивают весь цикл: от поиска талантов до управления финансовыми потоками и документооборотом.
Ключевым управлением занимаемся мы с Джулией. Джулия — сооснователь проекта и CEO Truss, она курирует все основные процессы развития компании.
Но стоит подчеркнуть, что Truss — это не только Узбекистан. На сегодняшний день у нас четыре ключевых локации. Узбекистан — самая крупная из них, также мы активно работаем в Грузии и Казахстане, а совсем недавно открыли представительство в Армении.
Фото: личный архив героя
Почему именно Узбекистан
Мы являемся резидентами IT Park, и это дает свои преимущества.
Что касается распределения наймов, тут есть несколько факторов, почему именно в Узбекистане сосредоточен основной объем найма. Если сравнивать, например, с Грузией, то там уровень зарплатных ожиданий выше. В Грузии легче найти специалистов уровня senior, но если нам нужны разработчики категорий junior или middle, то в Узбекистане это сделать гораздо быстрее и проще.
Первая причина доминирования Узбекистана в нашей статистике — это взрывной рост местного IT-сектора в последние годы. Появилось огромное количество новых специалистов, которые очень быстро растут до уровня middle. При этом их зарплатные ожидания остаются конкурентоспособными. В Казахстане, например, процесс найма осложняется высокой налоговой нагрузкой, поэтому Узбекистан выигрывает по соотношению «скорость — цена — качество», особенно если клиент ищет джунов.
Кроме того, в Узбекистане уровень лояльности сотрудников пока выше. Рынок еще не так сильно избалован, хотя мы уже видим первые признаки «перегрева»: люди начинают чаще менять работу только ради прибавки к зарплате.
Еще один принципиально важный момент, на который мы акцентируем внимание американских партнеров: мы работаем только на растущих рынках. Устоявшиеся рынки — такие как Индия или Латинская Америка, перенасыщены, и там уже давно работают гиганты вроде Google или Microsoft. Для средней или небольшой американской компании нанимать там крайне сложно: как только на горизонте появляется вакансия от условного Microsoft с зарплатой в два раза выше, сотрудник мгновенно уходит. Текучка кадров там колоссальная.
Узбекистан, Грузия и Казахстан — это растущие рынки. Сюда глобальные технологические гиганты еще не пришли в полном объеме. Сейчас — лучшее время для американского бизнеса, чтобы зайти на эти рынки и забрать лучших специалистов. Когда сюда придут Apple или Google, они начнут диктовать свои условия и переманивать кадры, предлагая зарплаты, с которыми малому и среднему бизнесу будет трудно конкурировать. Пока этот момент не наступил, у наших клиентов есть уникальное «окно возможностей».
Кого ищут американские компании в Узбекистане
Если говорить о самых востребованных направлениях, то на первом месте — фронтенд (в частности, React). По бэкенду чаще всего ищут разработчиков на Python и Node.js. Также мы видим стабильно высокий спрос на Java-разработчиков.
Помимо чисто инженерных специальностей, немало запросов поступает на представителей продуктовой части: нам часто требуются product owners и QA-инженеры. На мой взгляд, это сейчас основные векторы найма.
Профильное образование для американского работодателя практически не имеет значения. Компании не смотрят на то, какой университет кандидат окончил и есть ли у него диплом. А вот опыт работы с конкретным языком программирования — вопрос принципиальный.
Мы и сами обращаем на это пристальное внимание. Сложно претендовать на позицию senior-разработчика, если человек никогда не работал с Java, а только планирует на нее переключиться.
Чтобы быть сеньором, недостаточно просто знать синтаксис. Нужно глубоко понимать всю экосистему, среду, знать, как язык ведет себя на серверах, понимать все его плюсы и минусы. Этим нужно жить и заниматься долгое время, поэтому глубокая экспертиза в конкретном стеке обязательна.
Подбор сотрудников, соответствующих стандартам американских компаний, во многом зависит от конкретной позиции. Но я отмечу одну важную вещь: уровень английского языка в Узбекистане совершил колоссальный рывок по сравнению с началом 2000-х или даже 2010-х годов. Раньше англоговорящих специалистов было катастрофически мало. Сейчас молодежь говорит очень достойно.
Когда я начал нанимать людей в свою компанию, я был приятно удивлен. Многие говорят свободно, многие — на хорошем профессиональном уровне. Тех, кто совсем не владеет языком, в IT-среде почти не осталось. Сказывается открытие филиалов зарубежных вузов, где обучение ведется на английском. Это дает свои плоды.
Что касается технической части, то здесь есть определенные трудности с поиском «глубоких» сеньоров с опытом работы более 7−8 лет. Таких специалистов действительно мало — возможно, многие из них уже уехали за рубеж. Основная масса кандидатов на рынке — это мидлы, которые окончили различные академии 3−4 года назад. Зачастую они называют себя сеньорами, но при проверке выясняется, что до этого уровня они еще не доросли.
Я думаю, Узбекистану нужно еще 2−3 года, чтобы сформировалась прослойка по-настоящему сильных специалистов с опытом работы в больших и сложных проектах. Именно такие люди смогут занимать позиции главных архитекторов и вести за собой всю техническую часть компании.
Мы активно развиваем партнерства для поиска талантливых специалистов. Первое соглашение мы подписали со «Школой 21». Сейчас находимся на финальной стадии подписания договора с American University in Tashkent — это партнерский вуз Университета штата Аризона. Также ведем диалог с Вестминстерским университетом.
При этом я буду честен: пока мы не видим мгновенного эффекта от таких партнерств в плане найма. В университетах в основном студенты, а у них нет того багажа, который требуют наши клиенты. Прямой найм студента на позицию в американскую компанию — задача почти невыполнимая.
Сотрудничество с вузами — это работа на перспективу. Мы планируем запустить программу стажировок, чтобы забирать лучших ребят еще во время учебы, обучать их внутри Truss и со временем делать полноценными сотрудниками. Это единственный путь вырастить кадры нужного нам уровня.
Чего не хватает разработчикам из Узбекистана
Самый большой пробел — это отсутствие опыта работы именно в американских или крупных международных компаниях. Мы часто замечаем, что многие локальные компании в Узбекистане до сих пор работают не по международным стандартам.
Когда мы проводим интервью и начинаем углубляться в нюансы рабочих процессов, часто слышим: «Да, я об этом слышал, я это знаю, но в моей компании это не использовалось». То есть у кандидата есть теоретическая база, но нет практического навыка работы внутри этих процессов.
Речь идет, например, о методологии Scrum и других стандартах управления разработкой. Среди наших клиентов есть очень крупные игроки — это enterprise-компании, прошедшие IPO, с капитализацией в $4 млрд или около того. Даже те клиенты, что поменьше, часто оцениваются в полмиллиарда. В таких структурах процессы отточены до идеала.
Когда сотрудник приходит в подобную компанию, он должен быть готов сразу влиться в ритм. Проблемой могут быть его технические знания, которые нужно подтянуть, но знание рабочих процессов и язык не должны становиться барьером. Кандидат должен четко понимать, как устроена современная разработка на международном уровне, а не просто уметь писать код.
Фото: личный архив героя
Угроза «утечки мозгов»
Я считаю, что подготовка специалистов для работы с зарубежными компаниями — это один из главных подходов развития локального рынка, а не угроза ему. Когда специалисты работают в иностранных компаниях, они перенимают опыт, учат язык и в целом повышают свой профессиональный уровень. В результате растет и уровень локального рынка: эти же люди со временем приносят полученные знания и практики в местные компании. Кроме того, это стимулирует локальный бизнес развиваться и повышать собственные стандарты, чтобы таким специалистам было интересно у них работать.
Изолируясь от глобального рынка, мы только замедляем развитие. Плюс работа с зарубежными компаниями означает приток валюты в страну и рост экспорта услуг.
Если говорить о том, какие компании чаще всего прибегают к найму специалистов за рубежом, то по опыту Truss это в основном малый и средний бизнес — для них особенно важно оптимизировать бюджеты. При этом среди наших клиентов есть и крупные компании. Здесь многое зависит от первого опыта: как компания познакомится с рынком и конкретной страной. Если этот опыт оказывается успешным, она возвращается снова. Именно поэтому для нас принципиально важно, чтобы клиенты получали сильных и лояльных специалистов.
Риски в такой модели, безусловно, есть — и они уже заметны на американском рынке, где местных разработчиков стали реже нанимать на базовые позиции. Я думаю, это будет подталкивать их к росту: к развитию до уровня сеньоров и тимлидов, которые управляют распределенными командами. Для специалистов из Узбекистана в этой модели я вижу в основном плюсы — возможность поработать в зарубежной компании, получить международный опыт, иногда пожить или поработать за границей, а затем передавать этот опыт следующему поколению.
Советы для разработчиков из Узбекистана
Глядя на то, что делает IT Park, я вижу предпосылки только для качественного улучшения. Это логичный процесс: государство вкладывает огромные ресурсы, приглашает иностранные компании, рынок растет. А вместе с рынком неизбежно растут и требования.
Если в Узбекистан будут приходить крупные игроки с международными проектами, у местных разработчиков будет два пути: либо адаптироваться, расти до этого уровня и закрывать потребности бизнеса, либо остаться на обочине. Я искренне надеюсь на первый вариант. У всех есть стимул зарабатывать больше, развиваться и открывать для себя возможности работы на глобальном рынке.
Потенциал огромный. Например, один из наших американских клиентов, занимающийся робототехникой, недавно спрашивал, как можно привезти наших ребят в Штаты хотя бы на две недели. Они хотят, чтобы разработчики увидели компанию изнутри, прочувствовали атмосферу. У них потрясающий проект: роботы ездят по складу, перемещают коробки, а наши специалисты пишут алгоритмы управления, чтобы эти роботы, элементарно, не сталкивались друг с другом. Это уровень задач, который заставляет расти очень быстро.
Мой первый совет — английский язык. Это даже не обсуждается. Коммуникация — это фактор номер один для карьерного роста. На практике люди с развитыми софт-скиллами и навыками общения растут быстрее, чем технические «гении», которые не могут связать двух слов. Для бизнеса критически важно, чтобы вы умели создавать связи с людьми, с вами должно быть легко и приятно работать. Таких специалистов продвигают в первую очередь.
Второй совет — фокус на технической экспертизе и профессионализме. У вас должно быть желание стать мастером своего дела, а не просто «срубить денег». Деньги важны, у всех есть семьи и обязательства, это понятно. Но я разделяю жизненные цели на два типа: погоня за быстрой прибылью здесь и сейчас или инвестиция в себя ради достижения огромных высот в будущем.
Если вы погнались за лишней парой тысяч долларов сегодня, вы рискуете застрять на этом уровне навсегда. Но если вы сфокусируетесь на знаниях, вы выйдете на совершенно другую орбиту. Возвращаясь к началу нашего разговора: мой отец запретил нам чинить Windows за копейки, потому что понимал — эта мелкая работа убьет в нас потенциал больших профессионалов. И он был прав.
Фокусируйтесь на том, чтобы стать лучшим в своей области. К настоящему профессионалу деньги приходят сами — за него бьются работодатели и ему предлагают лучшие условия на рынке.
Как стать частью Truss
Проект работает не просто как кадровое агентство, а как технологическая платформа, где каждый этап — от подачи заявки до оффера — оцифрован и прозрачен.
Алгоритм действий для соискателей выглядит следующим образом:
- изучение вакансий: на официальном сайте и собственной платформе Truss регулярно публикуются актуальные позиции от американских партнеров. Здесь можно оценить требования к стеку, уровню английского и специфике конкретных проектов (от финтеха до робототехники);
- регистрация и профиль: чтобы откликнуться на вакансию, необходимо создать личный кабинет. Это ваша профессиональная визитка в системе. Платформа попросит подробно заполнить данные об образовании и опыте работы;
- видеовизитка: одной из ключевых фишек платформы является возможность записать короткое видео-представление. Для работодателя в США это критически важный фактор — так они могут заранее оценить ваш soft skills и уровень владения языком, что значительно ускоряет процесс принятия решения;
- мониторинг статуса: после отклика кандидат может в реальном времени следить за тем, на какой стадии находится его аппликейшн / его заявка / его отклик.
Мы рекомендуем регистрироваться на платформе даже в том случае, если в данный момент вы не нашли подходящей открытой вакансии. База талантов Truss — это «живой» ресурс. Как только у американского клиента появляется запрос на специалиста вашего профиля, рекрутеры в первую очередь обращаются к внутреннему списку зарегистрированных пользователей. Таким образом, наличие заполненного профиля автоматически помещает вас в очередь на технический скрининг для будущих масштабных проектов.
Что будет с Truss дальше
Если говорить о глобальной цели, то мы уже являемся лидерами рынка, но теперь хотим закрепить этот статус на уровне всей Центральной Азии. Мы стремимся стать настолько крупным игроком, чтобы любая транснациональная корпорация — будь то Microsoft, Google или любой другой технологический гигант — при выходе на наш регион знала: есть Truss.
Мы хотим быть точкой входа номер один. Чтобы бизнес понимал: если им нужно оперативно нанять 50 или 100 высококлассных инженеров, именно у нас есть самая полная база данных, глубокая экспертиза и отлаженные механизмы, позволяющие закрыть эти потребности в кратчайшие сроки.
Мы также рассматриваем возможность экспансии в другие страны СНГ, но подходим к этому прагматично. Каждый рынок должен иметь определенный потенциал. Например, рынки Кыргызстана или Таджикистана пока выглядят очень небольшими по сравнению с Узбекистаном, Казахстаном или Грузией.
Прежде чем заходить в новую страну, мы анализируем: какое количество разработчиков там представлено, какова динамика развития IT-сектора и насколько целесообразно открывать там полноценное представительство. Экспансия ради экспансии нам не интересна — нам важно качество и объем талантов, которые мы сможем предложить нашим клиентам.
