На прошлой неделе сервис доставки Wolt объявил о прекращении работы в Узбекистане. С 5 марта оформить заказ через приложение и сайт будет невозможно. Международный бренд ушел с рынка спустя полтора года после запуска.
Компания говорила об интересе к Узбекистану еще в 2021 году. Глава Wolt в Казахстане отметил, что Узбекистан привлекателен большим населением и долгосрочным потребительским потенциалом, однако компания тогда делала ставку на Казахстан как более зрелый рынок. Он прямо говорил, что у Wolt к Узбекистану «много вопросов», подчеркивая осторожный подход к экспансии.
Осенью 2024 года Wolt официально объявил о выходе на рынок Узбекистана и запуске в Ташкенте. Spot провел интервью с менеджером по публичной политике Wolt в Азербайджане, Казахстане, Узбекистане и Грузии Натальей Джалиашвили. Она отмечала, что запуск занял больше времени, чем планировалось, прежде всего из-за масштаба страны и необходимости собрать локальную команду и партнерскую сеть. По ее словам, в Узбекистане тогда уже существовала конкуренция на рынке доставки еды.
«В Узбекистане конкуренция уже есть, и это отличный стимул для роста всех участников рынка. Высокая конкуренция способствует развитию отрасли, и я уверена, что через несколько месяцев или лет этот рынок станет еще более зрелым, с отличными результатами. Главное, чтобы в итоге выигрывали пользователи», — отмечала менеджер Wolt.
На тот момент сервис сотрудничал более чем с 500 ресторанами и магазинами и находился в инвестиционной фазе — компания прямо говорила, что пока не считает вложения завершенными и продолжает строить присутствие.
Однако уже в начале 2026 года Wolt сообщил о полном прекращении деятельности в Узбекистане. В официальном заявлении говорилось, что компания пересмотрела инвестиционный подход и решила сосредоточиться на рынках, где видит наиболее понятный путь к устойчивому долгосрочному бизнесу. «Из-за особенностей рыночных условий в Узбекистане мы пришли к выводу, что не можем стабильно поддерживать уровень сервиса в соответствии с нашими стандартами», — отмечалось в комментарии.
Уход финнского сервиса Wolt совпал с более широким решением материнской компании. Американская технологическая группа DoorDash объявила о сворачивании брендов Deliveroo и Wolt сразу в нескольких странах, включая Катар, Сингапур, Японию и Узбекистан.
Spot обсудил с Семёном Моргуновым — независимым экспертом рынка FoodTech, ранее директором e-commerce Korzinka — почему ушел Wolt, какая на рынке конкуренция и что это значит для Узбекистана.
независимый эксперт рынка FoodTech, ранее директор по электронной коммерции Korzinka Go.
Я бы не трактовал уход Wolt из Узбекистана как сигнал того, что «с рынком что-то не так». Скорее это выглядит как портфельное решение DoorDash.
Здесь важен контекст. DoorDash приобрел Wolt в 2022 году, а в конце 2025-го — Deliveroo. После таких крупных сделок пересборка приоритетов внутри группы — нормальный этап интеграции.
Отдельно стоит отметить, что одновременно было объявлено о сворачивании операций сразу в четырех странах. Поэтому речь скорее идет о глобальном пересмотре географии бизнеса, а не об особенностях именно узбекистанского рынка.
Теперь попробуем перевести официальные формулировки на язык бизнеса. Что означает «пересмотр инвестиций»?
Это ситуация, когда компания перераспределяет капитал между странами и проектами, выбирая те рынки, где быстрее получается построить масштабный и устойчивый бизнес. Проще говоря — инвестиции направляют туда, где рост и прибыль достигаются быстрее, а не туда, где модель нужно долго «доказывать», даже если рынок потенциально большой.
Что означает формулировка «специфика рыночных условий»? Обычно речь идет не об одной проблеме, а про несколько факторов, которые усложняют стабильную работу сервиса. Это может включать регуляторные требования, оформление сотрудников и платежей, документооборот, даже скорость и предсказуемость взаимодействия с партнерами и подрядчиками.
У международных публичных компаний требования к подрядчикам включают не только цену и качество, но и:
- прозрачную структуру собственности;
- корректные договоры и налоговую документацию;
- соблюдение трудовых стандартов;
- готовность к аудиту.
На практике это может приводить к ситуациям, когда локальные поставщики подходят по цене и качеству, но не проходят комплаенс-проверку.
Для международной компании вроде Wolt важна работа по единым глобальным стандартам качества и контроля. Соблюдение комплаенса требует значительных ресурсов, а на локальном рынке может быть ограниченное число подрядчиков, полностью соответствующих этим требованиям. В результате увеличиваются сроки запуска и операционные издержки.
Что означает «экономическая эффективность» или «устойчивый бизнес»? В FoodTech ключевыми показателями являются:
- CAC — стоимость привлечения клиента;
- LTV — доход, который компания получает от пользователя за все время использования сервиса.
Если доход растет медленно, а цена за клиента остается высокой — соответственно из-за сильной конкуренции и постоянных промоакций, — окупаемость ухудшается. В такой ситуации компания логично выбирает рынки, где инвестиции быстрее возвращаются и показывают более высокий ROI — то есть лучшую окупаемость вложенных средств.
Дополнительно, на мой взгляд, решение могли усилить еще несколько факторов. Серьезным фактором стала конкуренция с экосистемными игроками — такими как Uzum и Yandex. Это не просто сервисы доставки. Один пользователь приносит им доход сразу в нескольких продуктах — маркетплейсе, финтехе, транспорте, подписках.
За счет этого их LTV выше, а значит они могут дольше субсидировать доставку: давать скидки, бонусы и бесплатные заказы. Для вертикального игрока без экосистемной поддержки ценовая конкуренция становится значительно сложнее.
Еще один дополнительный фактор — отсутствие эксклюзивов и якорей, которые формируют привычку. На ранней стадии рынка эксклюзивные рестораны помогают привлекать пользователей. Но для устойчивого роста важнее так называемый «гигиенический минимум» — сервисы, которые пользователь ожидает видеть в приложении каждый день.
Одним из драйверов частоты заказов — доставка продуктов. Крупные сети вроде Korzinka или Makro могли бы выступать такими якорями: повышать частоту использования сервиса, увеличивать LTV и улучшать экономику платформы. Отсутствие привычных магазинов или заведений снижает частоту заказов, а значит ухудшает окупаемость бизнеса.
Следующий локальный фактор, который мог повлиять на уход бренда — в Узбекистане реальный спрос сконцентрирован всего в нескольких городах.
В целом, рынок доставки в Узбекистане пока сильно сконцентрирован в Ташкенте. Потенциал есть в Самарканде, Бухаре и городах Ферганской долины, но конкуренты уже глубоко инвестировали в ключевые города и способны долго удерживать промо-давление. Для международной компании рационально направить ресурсы туда, где плотность заказов и экономика масштаба формируются быстрее.
Но сервис продолжил работу в Казахстане. Пока сложно давать окончательные выводы почему так произошло, но можно выделить несколько гипотез.
Во-первых, в Казахстане выше средний чек и частота заказов. ВВП на душу населения — около $14,7 тыс. против $3,6 тыс. в Узбекистане, что напрямую влияет на LTV. Во-вторых, Wolt работает там с 2019 года и присутствует во многих городах. За это время удалось нарастить плотность заказов — ключевой фактор эффективности логистики.
В-третьих, международные игроки выходили на рынок примерно одновременно, тогда как в Узбекистане к моменту запуска Wolt конкуренция уже была сформирована.
Что это все означает для Узбекистана? Как по мне, уход Wolt — не «диагноз» рынку республики. Скорее это показатель того, что рынок стал конкурентным и переходит в более зрелую фазу развития. Дальнейший рост будет происходить уже не за счет промоакций, а через качество сервиса, логистику, продуктовые решения и эффективность бизнес-моделей.
Узбекистан может оставаться перспективным рынком — просто в текущий момент внутри глобального портфеля DoorDash есть регионы, где каждая единица капитала дает более быстрый результат.
