Bu hikoya muvaffaqiyatsizliklar va xatolar biznesni qanday o‘zgartirishi haqida. Ular insonlarni, umuman, hamma narsani o‘zgartiradi. Muvaffaqiyat ortidan quvib, omadsizlik bizni oldinga harakatlantirayotganini payqamay ham qolamiz.
Bu safar The Choyxona va The BANI Telman (ilgari Makro’ning sobiq bosh direktori va The Tower rahbari bo‘lgan) loyihalari asoschisi va rahbari Roman Sayfulin o‘zining muvaffaqiyatsizliklari va umidsizliklari haqida boricha so‘zlab beradi.
“Muvaffaqiyatsizlik qiymati” sahifasi o‘z xatolaridan qo‘rqmaydigan va yanada harakat qilishdan to‘xtamaydigan tadbirkorlar haqida. Spot uchun maxsus Madina Ruzmatova suhbatlashib, savollar bilan yuzlanadi.
Suhbatni qurilishda boshlaymiz. Roman Spot uchun eksklyuziv tarzda The Bani hammom majmuasining hali qurilayotgan uchinchi qavatini ko‘rsatib, ushbu bosqichda $200 mingdan ortiq sarmoya kiritilgan premium hammomlarni namoyish etadi.
Roman, gapni indallosi, menga hammomga juda katta miqdorda pul tikilgandek tuyuldi. Qancha?
To‘g‘risini aytsam, biz haligacha yakuniy smetani birlashtirganimiz yo‘q. Lekin qancha pul sarflaganimizni bilamiz. Uchinchi qavatni ishga tushirmasdanoq $5,5 mln ketdi.
Aytgancha, bu yerda allaqachon katta perelimit bor. Barcha ta’mirlash va qurilishlarning klassik muammosi: hamma narsani oldindan hisoblaysiz, tayyorlanasiz, lekin deyarli hech qachon xarajatlar byudjetga mos kelmaydi.
Dastlab 180 kv. mli uchinchi qavatdagi hammomlarning har kvadratga $1 minggacha sarmoya kiritamiz va taxminan $180 ming bo‘ladi, deb hisobladik. Lekin yo‘lak, konserj-zona, alohida dam olish xonalari borligini hisobga olmagan ekanmiz. Taxminan $240 ming sarfladik va bu hali oxiri emas.
Kirayotganimizda, butun qavatni qurish pastdagi hammom majmuasi qavatlarini qurishga qaraganda qimmatroqqa tushishini aytgan edingiz. Bu qurilishdagi muvaffaqiyatsizlikmi yoki bu yerda boshqa bir narsa rejalashtirilganmi?
Natijada aniq 1 mlndan ko‘proq bo‘ladi. Konsepsiyaga ko‘ra, uchinchi qavat premium hammomlardan iborat. Biz ularni dunyoning tomonlariga qarab atаymiz: agar pastdagi jamoat hammomi Janubiy bo‘lsa, demak, bu yerda Sharqiy, G‘arbiy va Shimoliy hammomlar joylashgan bo‘ladi. Ular kompaniyalar va oilalar uchun mo‘ljallangan hammom g‘oyasiga asoslangan.
Bu yerda premium-segmentga o‘tdik, buni hamma narsada his qilish mumkin — eshiklardagi to‘liq sensorli mexanizmlardan tortib, eng qimmat sochquritgichlar va javonlardagi tutqichlargacha. Sensorlardan tashqari, bu yerda hamma joyda tabiiy tosh, har biri $2 turadigan ulovchi chokli alyuminiy plintuslar ishlatilgan. Bularning barchasi katta miqdordagi mablag‘ga aylanadi.
Foto: Yevgeniy Sorochin / Spot
Biz 180 kv. metrlik majmuada turibmiz, keyingisi 320 kv.metrlik bo‘ladi, yana bittasi esa 400 kv. m dan ham oshadi. Natijada, mening hisobimcha, har bir qavatga taxminan $1−1,2 mln atrofida mablag‘ sarflanadi.
Xarajat qilib, keyinchalik bekorga ekanligini tushungan paytlaringiz bo‘lganmi?
Ha. Masalan, umumiy majmua tarkibidagi VIP-kiyinish xonasi ortiqcha. U qulay bo‘lsa-da, ixcham emas va deyarli foyda keltirmaydi. Restoranlardagi o‘rindiqlar masalasida ham biroz xatolikka yo‘l qo‘yilgan bo‘lib, faoliyat davomida tuzatishlar kiritishga to‘g‘ri keldi. Erkaklar bo‘limida joy topish unchalik muammo emas. Bizda o‘rindiqlarning 70%i olti kishilik stollar tarzida joylashtirilgan. Agar mehmonlar soni ko‘proq bo‘lsa, qo‘shimcha joy taklif etishga to‘g‘ri keladi. Bunday vaziyatlarning aksariyatida erkaklar e’tiroz bildirmaydi, ammo ayollar norozilik ko‘rsatadi. Ularning talablarini qondirish qiyinroq.
Umuman olganda, bu juda zamonaviy va yuqori sifatli mahsulot hisoblanadi. Toshkentda bunday biznes qanchalik daromadli ekan?
Biz hali premium darajasiga ko‘tarilmadik. Uchinchi qavatni ishga tushirganimizdan keyin, The Choyxona’da yaratayotgan o‘sha qulay premium darajasiga erishamiz. Ehtimol, sifat jihatidan undan ham yuqoriroq darajada bo‘lishi mumkin.
Mazkur biznesdagi eng dadil qadam — bitta katta majmua ichida mana bu premium-mahsulotlarni ishga tushirishdir. Men ko‘rsatgan hammomlardan tashqari, bu yerda prezidentlik darajasidagi premium lyuks xona ham bo‘ladi — u hammom, barmenli bar, kaminli zal va tamaki chekish xonasini o‘z ichiga oladi. Aynan shu lyuks xonaning ichida shaxsiy qorli xona va kriokamarasi ham joylashgan bo‘ladi.
Bu yarim qavatning durdonasi — ayvon va tomdagi issiq chanlardir. Chanlarni tomga chiqarish muammo tug‘dirgan edi, ammo bu yerdagi manzara shunchalik betakrorki, o‘zingizni qayerda ekanligingizni tushunmay qolasiz, shuning uchun hech qanday murosaga borish mumkin emasdi (kuladi). Ayniqsa tunda juda go‘zal — atrofda hamma narsa yonib, miltillaydi. Yozning kunduzgi paytida “Dengiz"dan biroz shovqin kelishi mumkin, chunki ularning kunduzgi dasturi juda serharakat bo‘ladi.
Foto: Yevgeniy Sorochin / Spot
Loyiha o‘zini yaqin vaqt ichida qoplamasa kerak. Ammo bu biznesga boshidanoq “uzoq istiqbol"ni mo‘ljallab kirganmiz hamda o‘z sohamizda yetakchiga aylanish uchun puxta reja tuzganmiz.
Hammomlar endi ochilganda, birdan yopilib, menimcha, bir oy ishlamadingiz? O‘shanda nima bo‘lgandi o‘zi? Asosiy hammomda nimanidir o‘zgartirganingiz haqida aytgan edingiz.
Bu loyihalashdagi juda qimmatga tushgan xato edi. Biz avval birinchi qavatni ishga tushirdik, ikkinchisi esa sinov bosqichida turardi. Aslida termos kabi ishlashi kerak bo‘lgan bug‘li xonalar ichkaridan isitilib, tashqaridan ham isiy boshladi. Bu bizning emas, balki loyihachilarning xatosi edi.
Devorlar haddan tashqari qiziy boshladi, ya’ni izolyatsiya yetarli emasdi. Chegaraviy ko‘rsatkichlarga yetganda, beton “yorila” boshlashi mumkin edi. Bizda bu darajaga yetib bormadi, biroq issiqlik to‘planish xususiyatiga ega bo‘lgani sababli, 2600 darajagacha bo‘lgan yuqori haroratga bardosh beradigan qo‘shimcha materialga buyurtma berishga majbur bo‘ldik. Birinchi qavat shiftining izolyatsiyasini deyarli butunlay qaytadan qurdik. Buni ikki hafta ichida tugatishni rejalashtirgan edik, ammo bu ish ikki oyga cho‘zilib ketdi.
Biz qurilish maydonida aylanib, suhbatlashib yurganimizda, Roman barcha quruvchilar bilan salomlashishga, ishlar jarayonini tekshirishga, kirish eshiklarining tutqichlarini to‘g‘rilashga ham ulguradi. Hatto intervyuning qoq o‘rtasida uchrashuv haqida kelishib olishga ham vaqt topdi. U bilan birga yo‘lga chiqamiz, biroq uchrashuvda suratga olishga ruxsat berilmadi. Shuning uchun, asosiy suhbatni qahramonning Orient Group’dagi uzoq yillik faoliyatidan keyingi birinchi mustaqil loyihasi — The Choyxona’da davom ettiramiz. Albatta, supermarketlar tarmog‘i bosh direktori lavozimidan shov-shuvli ketishi haqida ham so‘radik…
Roman, chakana savdoga juda berilib ketgan edingiz. Yetkazib berishni yo‘lga qo‘yib, “maydon"ni tez-tez shaxsan nazorat qilar edingiz va sizni deyarli har kuni tarmoq do‘konlarida uchratish mumkin bo‘lgan. Nima sababdan to‘satdan ketib qoldingiz? Bu haqida har xil mish-mishlar yuradi…
Men xolding ta’sischilari bilan juda iliq munosabatda bo‘lganman va shunday bo‘lib qolgan. Janjal bo‘lgani yo‘q (jilmaydi). Ammo, ketish qiyin bo‘lgan, men bu biznesga emotsional bog‘lanib qolgandim, ko‘p yillar davomida uning ichida yurganman.
Nima sabab bo‘lgan?
Hammasi haqida gapirolmayman, nda bor. Umuman olganda, aytishim mumkin bo‘lgan narsalardan — bizda mahalliy CEO sifatida ekspatlar ofisi bilan kelisha olmagan klassik holat yuz berdi. Orqaga nazar tashlayman-u, endi tushunayapmanki, o‘sha paytda oldinga siljish vaqti kelgandi. Chunki bu biznes ichida yollanma menejer sifatida o‘sishda imkoniyatim yo‘q edi, faqat loyihalar soni ko‘payib borardi, xolos. Samarqand Darvoza’ga 2015-yilda kelganman, 2016-yilda esa Compass savdo markazini qurishni boshladik va ayni paytda The Tower’ni yaratishga kirishgandik. 2022-yilda esa ishdan ketdim.
Hozir o‘rningizga kelgan kishilar loyihalarni qanday boshqarayotganini ko‘rish qiyin bo‘lmayaptimi?
Og‘riqli. Ba’zi loyihalarni o‘zlari “o‘ldirishdi”, ba’zilari tugatildi, ayrim aktivlar sotildi — bu aksiyadorlar o‘z ulushlarini sotishga qaror qilganda yuz beradigan oddiy operatsion faoliyatdir.
Loyiha ichida bo‘lgan odam sifatida, buni ko‘rish men uchun juda og‘riqli. Eng ko‘p og‘riqni, ayniqsa, Erkatoy sotilganda his qildim. Bu noldan yaratilgan brend edi. Endi u brend yo‘q — Urban’ga aylanib ketdi. Biroq, bu biznes uchun yomon degani emas. Bu yerda ko‘proq shaxsiy kechinmalar haqida gap ketyapti — noldan nimanidir yaratib, keyin hikoyaning oxirini ko‘rish qanchalik og‘ir bo‘lishi to‘g‘risida.
Sizningcha, Makro yirik riteyl sifatida “o‘lmayaptimi”?
Bu savolga javob bermayman, Madina.
Yaxshi. Bu tarmoq ichida qurgan barcha narsalaringiz butunlay boshqacha voqeaga aylanib ketganini his qilmayapsizmi?
Ha, shunday bo‘lishi mumkin.
Foto: Yevgeniy Sorochin / Spot
Keling, yollanma menejer karyerasidagi muvaffaqiyatsizliklar haqida gaplashaylik. Siz uchun eng qiyin narsa nima bo‘lgan? Esimda, Rivierada'gi qurilishda odamlar halok bo‘lgan dahshatli hodisa yuz bergandi.
Loyihani boshlaganimda vaqtinchalik direktor sifatida ish boshlaganman, lekin fojia yuz berganda boshqaruvchi lavozimidan ketib, Makro’ga o‘tib bo‘lgandim. Bu voqea menga to‘g‘ridan-to‘g‘ri ta’sir qilmagan bo‘lsa-da, butun jamoa bilan, tabiiyki, chuqur qayg‘urib bir-birimizni qo‘llab-quvvatladik. Bu haqiqatan ham fojia edi. Ammo biznes olamida ba’zan shunday dahshatli voqealar ham sodir bo‘lib turadi.
Yo‘lning bu qismida shaxsiy muvaffaqiyatsizliklar bo‘lganmi?
Albatta, ular hammada bo‘ladi. Aytgancha, xoldingim ichida Erkatoy bilan bog‘liq bitta tadbirkorlik muvaffaqiyatsizligi ham bo‘lgan. Biz franshizani hududlarda ham rivojlantirishni juda xohlab, do‘stimiz bilan uning Farg‘onadagi birinchi filialini sotib olishga qaror qildik. Natijada biznes yurishmadi, sarmoyamizni yo‘qotdik.
Qo‘pol, “qattiq” savol beraman. Sizni Makro’dan ishdan bo‘shatishganmi?
Yo‘q. Bu taxminan bir yarim yil davom etgan jarayon. Bunday pozitsiyadan chiqib ketish ham, ishdan bo‘shatish ham juda qiyin. Men esa mas’uliyatni his qiladigan odamman — bu amalda o‘sgan kompaniyam hisoblanadi. Bu holat haqida boshqa intervyularimda ham aytib o‘tganman, lekin keling, yana shu mavzuga qaytamiz.
Pandemiya davrida, bir vaqtlar men xoldingda operatsion direktor lavozimigacha ko‘tarildim, ammo keyinchalik Makro’ga qaytishga majbur bo‘ldim, chunki barcha vazifalarni birlashtirish imkonsiz edi. O‘sha paytga kelib, tarmoq juda kengayib ketgandi — u yerda qariyb 5 ming kishi mehnat qilardi. Bu juda katta son. Albatta, bundan ham yirikroq korxonalar bor. Har qanday biznesning turli xil faoliyat yuritish modellari mavjud. Ba’zilari qo‘shimcha qiymat bilan sotish uchun quriladi, boshqalari esa shunchaki portfelda bo‘lishi uchun obro‘ ko‘tarish maqsadida yaratiladi. Makro’ning paydo bo‘lish tarixi esa biroz boshqacha.
Shunday davr bo‘lganki, Makro faqatgina aksiyadorlarning mablag‘lari hisobiga rivojlangan. Men o‘zgarishlar bo‘yicha aniq tasavvurga ega edim hamda u yerda katta tayyorgarlik ishlarini olib borardim. O‘shanda aksiyadorlar menga Moskvadan xolding boshqaruvchisini taklif qilayotganlarini, shuningdek, barcha qarorlarni u bilan kelishib olishim zarurligini aytishdi. Afsuski, uning fikri menikiga butunlay qarama-qarshi bo‘lib chiqdi. Aynan u bilan kelisha olmadik. Kompaniya egalari bilan juda ko‘p yillardan beri hamkorlik qilaman, yuqorida aytganimdek, ular bilan do‘stona munosabatlarimizni saqlab qolganmiz.
Ikki yirik menejer o‘rtasida qarama-qarshilik, kelishmovchilik yuzaga kelganda, aynan aksiyadorlar yoki aksiyadorlar guruhi zarar ko‘radi. Bizni sharmandalarcha ishdan bo‘shatishsa ham, hech narsa yo‘qotmaymiz. Menejer umuman hech narsadan mahrum bo‘lmaydi. Bu birinchi navbatda biznes egalari uchun xavfdir. Bu vaziyatni va nima bo‘lishi mumkinligini tushunardim. Kompaniyadan ketishimdan bir yildan sal oldinroq xat yozib, bunday holat yuzaga kelishi mumkinligi haqida ogohlantirgan edim. Aksiyadorlar bundan ogohlantirganimdan mamnun ekanliklarini bildirdilar. Hattoki, bu xat menda esdalik sifatida saqlanib qoldi. 9−10 oydan so‘ng voqealar bashorat qilgan yo‘nalishimda rivojlana boshladi. Shunda menga qaror qabul qilish vaqti kelganini aytishdi va biz kompaniya faoliyatini mensiz davom ettirish to‘g‘risida kelishib oldik.
Qaror o‘zaro kelishilganmidi?
Bunday hamkorlikda ishlay olmasligimizni allaqachon tushunib yetgandim. Agar sen xohlagan ishni qilishingga ruxsat berishmasa va sen xohlamagan ishni qilishingni talab qilishsa — bu ishlamaydi. Axir, buning uchun keyinchalik javobgar bo‘lish kerak. O‘zing taklif qilgan narsa uchun javob berish esa, hech bo‘lmaganda, mantiqqa to‘g‘ri keladi.
U yerda ko‘p tafsilotlar bo‘lsa-da, men kompaniyani tark etishim haqida ular bilan bir kun oldin kelishib oldik. Menimcha, bu katta xato bo‘ldi.
Kimning xatosi?
Aksiyadorlardan biri aytganidek: “Kimning xatosi bo‘lmasin, men aybdorman, chunki bularning barchasini men to‘layman”. Vaqt o‘tishi bilan shunday ekanligini tushundim.
Achinyapsizmi?
Yo‘q, hech narsadan afsuslanmayman.
O‘sha paytda bu ularning biznesni yuritishdagi xatosi bo‘lgan deb hisoblaysizmi?
Buning ko‘rsatkichi shundaki, men 7-iyunda ishdan ketdim, lekin avgustda kuzatuv kengashiga qaytishimni so‘rashdi. Men qaytdim, chunki bu kompaniya men uchun begona emas, deyarli o‘z kompaniyamdek edi. O‘sha davrda juda ko‘p xodimlar ishdan ketganligi sababli, ularga rad javobini berolmadim, sadoqat hissi bor edi.
Ammo oradan yarim yil o‘tib, baribir yana u yerdan ketdim. Hozir kompaniya ishlayapti, to‘rtta yoki beshta direktor almashdi, lekin har safar biznesni yangi rahbarga topshirishda ular menga qo‘ng‘iroq qilib, “Bu qanday sodir bo‘ldi, nima uchun?”, deb so‘rashadi. Ularning har biri bilan shaxsan uchrashdim.
Foto:Yevgeniy Sorochin / Spot
Qiziq, nima uchun kompaniyalarda operatsion guruh ustidan xolding paydo bo‘lishi bilanoq, ishdan bo‘shatishlar yoki loyihalarni yopish boshlanadi? Menda shunday faraz paydo bo‘ldi. Menimcha, muammo tizimni qurishni bilmasligimizda. Nima uchun boshqaruv, natijalar va biznes sifatida tizimlilik nuqtayi nazaridan hali birorta o‘zbek korporatsiyasi yo‘q. Misol uchun, Akfa va Orient miqyosi jihatidan bir-biriga juda o‘xshaydi, lekin ularni korporatsiya, deb bo‘lmaydi.
Akfa haqida hech narsa deya olmayman — ularning ichki tuzilishi bilan tanish emasman.
Mayli, boshqacha tarzda tushuntiraman. Hatto katta xoldinglar ichida ham qo‘l bilan boshqarish usuli juda keng tarqalgan. Buning sababi nimada?
Birinchidan, biz tartibsiz va g‘alati, yopiq iqtisodiyot sharoitida rivojlandik. Keyin liberal bozorga aylandik. Ha, qandaydir g‘adir-budurliklar bilan, lekin liberallashdik. Endi bunday sharoitda ishlashni o‘rganish kerak, kompaniyalar bunga harakat qilmoqda, ammo bu tezda amalga oshmaydi. Korporatsiyalar yillar, o‘n yillar davomida quriladi.
Madaniyatga sifatida, demoqchimisiz?
Ha, madaniyat sifatida. G‘arbning majburiy talablari ham ta’sir ko‘rsatadi. Bu talablar bizga mos kelmasa-da, mahalliy kompaniyalar ularni qo‘llab-quvvatlamoqda.
Masalan, qaysilar?
Misol uchun, shtatda 50% ayollar yoki n-sonli nogironligi bo‘lgan shaxslar bo‘lishi kerak. Birinchidan, teskari diskriminatsiya bo‘lishi mumkin. Ikkinchidan, agar shuncha odam yig‘ilmasa, kadrlar bo‘lmasa, nima qilish kerak?
Yoki boshqa misol. Yevropa mamlakatlarida hech qayerda yosh xodimlar kassir bo‘lib ishlamaydi, ko‘pincha ular 50−60 yoshdan oshgan mutaxassislardir. Bizda pensioner-kassirni ko‘rganmisiz? Yo‘q. Chunki bu mentalitet masalasi — o‘g‘li ruxsat bermaydi, qo‘shnilar qoralaydi. Uyda esa zerikarli, pul yetishmaydi. Makro’da pensionerlarni yollash bo‘yicha butun boshli dasturlarni ishlab chiqdik — lekin hech kim kelmadi. Istalgan do‘konlar tarmog‘iga kiring — ishlaydigan pensionerlarni topa olmaysiz, ular juda kam. Bu ko‘plab misollardan biri.
Ya’ni, bu biznesning tizimli emasligi mentalitetning bir qismi ekan-da?
Sizning birinchi savolingiz haqida gapiradigan bo‘lsam. Boshqaruvga ko‘pincha biznes jarayonlaring ko‘zgusi bo‘lgan moliyachi keladi. U men uchun daxlsiz — qayerda zarar ko‘rayotganingni, qayerga ko‘p pul sarflaganingni, masalan, xaridga va undan keyin buni hal qilish boshqaruvchining vazifasi ekanligini aytadigan odam. Men har doim “dalada” ishlayman, shunday odamman — butun umrim davomida qurilishlarda bo‘ldim, ko‘p vaqtimni konteynerlarda, omborlarda o‘tkazdim, ofisda deyarli bo‘lmadim. Ba’zilar hashamatli ofislarda kotiba va qahva bilan o‘tirishni yaxshi ko‘rishadi. Faqat raqamlar asosida qaror qabul qilishadi, lekin bunday bo‘lmaydi — haqiqiy biznes uchun tuflilarni iflos qilish kerak. Bu eng katta muammo. Ko‘pincha odamlar pastda sodir bo‘layotgan jarayonlarni tushunmaganliklari sababli xatolarga yo‘l qo‘yadilar.
Masalan, to‘qib chiqarilgan bir voqea: Braziliyadan qahva keltirishga odatlangan bir tadbirkor o‘z uyi yoni, ishga borish yo‘lida, faqat o‘ziga xizmat ko‘rsatadigan, mashinasiga qahva keltirib beradigan kichik qahvaxona bo‘lishini istagan. U shu qahvaxonani ta’minlab turgan. Har oyda bu qahvaxona zarar ko‘rsa-da, u bunga rozi bo‘lgan. Faraz qilaylik, u kishi Italiyaga ko‘chib ketishga, ishlarini topshirishga qaror qildi va yiliga to‘rt marta kelishini aytdi. U yollagan boshqaruvchi kelib shunday deydi: “Nega bu joyni saqlab turibsiz, axir u foyda keltirmayapti-ku?”. U qahvaxonaning o‘z nomi borligini, u yerda o‘z hayot hikoyalari bilan odamlar ishlashini o‘ylamay, uni yopishni taklif qiladi. Ya’ni, ba’zan bu biznes dastlab qanday maqsadda yaratilganini o‘ylash kerak. Aytaylik, qahvaxonaning ishlari yaxshi yurishmayotgan bo‘lsa, unga ko‘p pul sarflab, hamma narsani tuzatishga urinish va azob chekishning hojati yo‘q. O‘z vaqtida to‘xtatish va bu seniki emasligini tushunish lozim. Agar bu shunchaki o‘z qahvaxonangizga ega bo‘lish istagi bo‘lmasa.
Shunday vaziyatlar bo‘ladiki, boshqaruvga ekspat keladi. Bu yerda siz qo‘yning eng yaxshi junini olib, uni (majoziy ma’noda) qo‘yib yuborishingiz kerak — keyin mahalliy ofis tajriba orttirsin va boshqa hamma narsa. Ekspat hech qachon sening kompaniyang uchun mahalliy odam singari jonini fido qilmaydi. Ular doim pul ishlash uchun kelishadi, ularning bir yillik, ikki yoki besh yillik shartnomasi bor, xolos! Odatda, ekspat bir necha muddatdan keyin bu yerga qaytib kelmaydi. U shunchaki kelib, bilimini yetkazishi kerak. Ammo ularning 90%i buni qilmaydi va xohlamaydi, 99%i esa shunchaki qila olmaydi. Qarang, qanchadan-qancha xalqaro kompaniyalar bizning bozorimizga kelib, chiqib ketishdi. Ko‘plab kompaniyalar shunchaki bizning bozor xususiyatlarimizga moslasha — uni ko‘ra va tushuna olmadi.
Men FMCG sohasida juda mashhur va ko‘p yillik tajribaga ega bo‘lgan korporatsiya bilan ishlaganman. Ularning asosiy ishlab chiqaruvchi hamkori bor. Bu hamkor Turkiya kompaniyasi bo‘lib, 10 dan ortiq mamlakatda faoliyat yuritadi. Go‘yoki mentaliteti biznikiga o‘xshash, ammo O‘zbekistonning biror joyida jarayonlar shunchalik aniq va puxta tashkil etilganini ko‘rmaganman.
Siz yirik monoproduksiya va iqtisodiy jihatdan juda kuchli Turkiya haqida gapiryapsiz. Hali o‘sadigan joyimiz bor. Lekin, hamma mamlakatlarda hammasi bir xil ishlaydi, degan fikrga qo‘shilmayman. Hatto Amerika korporatsiyalari ham turli mamlakatlar bozorlarida ishlayotganda o‘z jarayonlarini moslashtiradi. Biz hozircha tarixning mana shunday davridamiz.
Foto: Yevgeniy Sorochin / Spot
Yaxshi. Keling endi tadbirkor sifatidagi muvaffaqiyatsizliklaringizga qaytaylik. Nega The Weekend barini bunchalik tez yopdingiz?
Bu texnik jihatdan muvaffaqiyatsizlik emas: uni sotdim. Konsepsiya borasida biz noto‘g‘ri yo‘ldan ketib qoldik. Loyihani davom ettirishdan ko‘ra voz kechishimning asosiy sababi — u bar va klub o‘rtasidagi tungi ko‘ngilochar maskanga aylanib qolgani bo‘ldi. Uni bunday qilish niyatimiz yo‘q edi.
Qancha pul yo‘qotdingiz?
Ko‘p. Aniq hisoblamaganman, lekin biz taxminan $450 ming sarmoya kiritgandik. Hozirgacha ba’zilarining qarzini to‘lab kelyapman, shuning uchun aniq raqamni ayta olmayman.
Ya’ni The WKND’dan investitsiyalar qaytmadi?
Ba’zi narsalarni saqlab qoldik, hammasini yo‘qotmadik. Buning ustiga, avvalgi mol-mulkimning deyarli barchasi: texnika va jihozlar hamon mavjud. Rejalarimizda qayta “tug‘ilish” bor, lekin biroz boshqacha ko‘rinishda amalga oshiriladi.
Nega uni Dudek pivo restorani kabi qilishni davom ettirmadingiz? U yerga birinchi kelgan kunim “pivo barida sahna borligi tushunarsiz”, degan fikr xayolimga keldi. Ammo o‘sha Dudek’da bu bor va ular formatga dosh bera olishdi. Farqi nimada?
Dastlab boshqacha formatda edik — kombinatsiyalangan yondashuv bo‘lgan. Ya’ni har qanday odamning yoniga o‘tirish mumkin edi. Xatolar ko‘p bo‘lgan, deb o‘ylayman — hozir asl sababini topaman deb o‘tirib, titkilashning nima keragi bor? Qanchalik ma’qulligini bilmayman. Asl sabab o‘zingsan. Albatta, bu bilan shug‘ullanishni davom ettirish mumkin edi, lekin bunga qancha vaqtim, kuchim, mablag‘im va sog‘lig‘imni sarflayman?
Qanday qilib u tungi klubga aylanib qoldi?
Bar birinchi ish kunidanoq muvaffaqiyatga erishdi. Boshqaruvchining ish vaqti — bu turdagi umumiy ovqatlanish joylarida eng yoqimsiz narsa. Men operatsion ishlarga mas’ul bo‘lib, kechasi ishlardim. Birinchi oydanoq bar foyda keltira boshladi, ikkinchi va uchinchi oylarda ham shunday bo‘ldi. Yangi menejer ishga qabul qilingandan so‘ng, sentyabr oyi ham yaxshi o‘tdi, foyda bor edi, ammo oktyabrdan boshlab pasayish boshlandi. Muammoning sababini bilish uchun darhol qaytdim. Menejerni almashtirdik, noyabr oyida ahvol biroz yaxshilandi, dekabr oyini esa a’lo darajada yakunladik.
Natijada, u qanday qilib tungiga aylanib qolganini o‘zim ham anglamay qoldim — u kunduzi soat tungi 1 gacha ishlardi. Biz u yerga juda katta mablag‘ sarfladik — oshxona, gril, sifatli jihozlar, ovoz kuchaytirgichlar va boshqaruv pulti o‘rnatdik, ochilish marosimiga zo‘r didjeyni taklif qildik. Chamasi, odamlarda beixtiyor ravishda musiqa va raqsga qiziqish uyg‘ondi, ular kechqurun soat 10 larda kela boshladilar.
Umuman olganda, restoran biznesida mijozlarning uchta to‘lqini mavjud. Birinchisi, odam birinchi joyga $100 bilan kelib, 50% dan ko‘proq xarajat qiladi. Keyin u ikkinchi muassasaga borib qolgan 25−30%ini sarflaydi va qoldiq bilan uchinchi muassasaga boradi. Eng daromadli to‘lqin, albatta, birinchi to‘lqinda — mijozlar eng ko‘p pul qoldirganda. Shuning uchun Toshkentdagi barcha restoranlarning formati o‘zgardi. Barcha muassasalar klub emas, balki ham chilim, ham spirtli ichimliklar, ham raqsga tushish imkoniyati mavjud bo‘lgan restoranlarga aylandi. Odam kechki ovqatga keladi va oxirigacha qoladi — u doimiy ravishda bir joydan ikkinchi joyga ko‘chib yurishni xohlamaydi.
WKND “ikkinchi to‘lqin” keladigan joyga aylandi. Oshxona oddiy, odamlarni uncha ovqatlantirmasdik. Mijozlar shunchaki ichishadi, chekishadi va dam olishadi. Konsepsiyani himoya qilishga vaqtimiz bo‘lmadi. Ijarada o‘tirardik, u har kuni tomchilab tushardi va juda tez qayta qurish kerak edi. Natijada, mijozlar bizni barcha oqibatlari bilan “bar-klub"ga aylanishga majbur qilishdi.
Keyin yanvar oyi keldi, odamlar Yangi yildan so‘ng moliyaviy jihatdan holdan toygan edi. Undan keyin “muzlagan” fevral kirdi va odamlar endi-endi o‘zlariga kela boshladi. So‘ngra mart oyi boshlandi va u bilan birga Ramazon ham kirib keldi. Ikki oydan so‘ng Ozarbayjonda Sea Breeze va “Telman hammomi"ni ishga tushirish vaqti keldi. Biznesni yopishga qaror qilindi.
Baxtli tasodif tufayli, OneMore klubining hamtasislaridan biri menga murojaat qildi. O‘sha paytda ulardan Markaziy univermag yaqinidagi joyni bo‘shatishni “so‘rashgan” ekan. Ular u yerda Brasserie ochishgan, klub esa o‘ziga yangi joy qidirayotgan edi. 2−3 ta manzilni ko‘rib chiqqandan so‘ng, The WKND’ni sotib olishga qaror qilindi.
“Bar-klub"dagi qaysi voqea eng esda qolarli bo‘lgan?
Bir kuni poytaxtdagi mashhur restoranlardan biri “import” qilingan oshpazni olib kelib, master-klass o‘tkazdi. Keyin u The WKND’ga kelib, mushtlashdi. Shundan so‘ng bir yigitni tez yordam mashinasida olib ketishdi. Boshlangan shov-shuv tufayli The WKND mehmonlari — 10 kishi ko‘chaga chiqib, qo‘shni muassasaning 10 nafar mehmonlari bilan uchrashishdi. Ikki mast olomon o‘rtasida mushtlashuv boshlandi, unga Milliy gvardiyaning 5−6 nafar naryadi yetib keldi. Hammasini rasmiylashtirib, olib ketishdi. Ma’lum bo‘lishicha, 10 kishidan 3 nafari elchixona xodimlari ekan. Ulardan biri diplomatik pasport solingan sumkasini yo‘qotib qo‘yib, barimiz xodimlari tomonidan o‘g‘irlangani haqida ariza yozgan. Yaxshiyamki, kameralar orqali ofitsiantlardan biri sumka va pasportni topib, to‘g‘ridan-to‘g‘ri garderobga olib kirganini ko‘rsatdik.
Biroq, bu bilan hammasi tugamadi — tez yordam mashinasida olib ketilgan odam militsiyaga ariza yozdi. Jabrlanuvchining qarindoshlari kelib, kameralarni ko‘tarishni va uni urgan odam kimligini tekshirishni so‘rashdi. Ma’lum bo‘lishicha, u bir kechada Moskvaga uchib ketgan ekan. Va shu vaqt davomida biz, bu dahshatli voqea sodir bo‘lgan hudud kabi, voqealar markazida turibmiz: bizni militsiyaga olib ketishdi, ko‘plab savollar berishadi. Xullas, o‘shanda “tungi bo‘g‘irsoqlar"ga to‘yganmiz.
Foto: Yevgeniy Sorochin / Spot
“Muvaffaqiyatsizlik qiymati” ruknidagi materiallarimizni ko‘plab kichik va o‘rta biznes tadbirkorlari o‘qiydi. Va ko‘pincha bunday inqirozli vaziyatda qanday omon qolish mumkin, degan savol tug‘iladi. Bu katta kompaniyalarda sodir bo‘lganda, inqirozdan “omon qolish” uchun ishlab chiqilgan protseduralar, mexanizmlar, vaqt va usullar mavjud. Kichikroq miqyosdagi loyihalarda esa boshqacha. Shaxsan siz o‘sha inqirozlarni qanday yengib o‘tgansiz? Masalan, odamlar halok bo‘lishi mumkin bo‘lgan o‘sha mushtlashuvda. Bunday holatga duch kelgan biznesmenlarga qanday maslahat bergan bo‘lardingiz?
Inqiroz yuz berganda, har qanday insonga qo‘rqish hislati xosdir. Odam vahimaga tusha boshlaydi. Ha, ba’zi hollarda siz yanada qattiqroq bo‘lib, ko‘proq narsalarga bardosh berasiz. Ammo shunday narsalar borki, ularga hech qachon ko‘nikib bo‘lmaydi.
Menimcha, inson bu vahimali qo‘rquvni qanchalik tez yengib sovuqqonlikka qaytsa, aniq va tizimli rejani bosqichma-bosqich tuzish imkoniyati shunchalik yaxshi bo‘ladi. Hayajonlangan holatda yoki jazavaga tushganda hech qanday yaxshi fikr kelmaydi. Ba’zi odamlar gugurtdek tez yonib, tez xotirjamlikka qaytadi, boshqalari esa portlab, tushkunlikka tushadi. Eng muhimi, bu salbiy quvvatni to‘g‘ri yo‘naltirish kerak — baqirish, bokschi qopchig‘ini urish, sport zaliga yoki suzish havzasiga borish, keyin esa sovuqqon holda qaytib kelib, o‘tirib, o‘ylab, do‘stlar va hamkasblarni yig‘ib, ular bilan maslahatlashish lozim.
Hissiyotlarni qanchalik tez boshqara olsangiz, tajriba shunchalik arzonga tushadi.
Hozir o‘zingizni The Choyxona va The Weekend hisobga olinsa, restorator deb bilasizmi yoki ko‘proq seriyali tadbirkor sifatida ko‘rasizmi? Katta o‘g‘lingiz Teodan “Dadang qanday kasb egasi?”, deb so‘rashsa, u nima deb javob beradi?
Otam biznesmen, deydi. Aslida bu murakkab masala: aniq restorator emasman. Hammom restoran bilan bog‘liq emas. Hozir yangi loyiha ustida ishlamoqdamiz, u ham restoran bilan aloqador emas. Menimcha, men tadbirkorman.
The Choyxona ham muvaffaqiyatsizlikka uchraganmi?
Katta va jiddiy muammolar hozircha yo‘q. Turli xil operatsion muammolar mavjud. Masalan, yozda Ozarbayjonda migratsiya organlari bilan muammolar bo‘ldi (kuladi).
Xorijdagi o‘zbekistonlik ishchilarning klassik muammosi?
Shunday deyish ham mumkin. 18 kishi bor edi, ularning yettitasiga viza rasmiylashtirib, qolganlariga qaror kutayotgan edik. Shu bilan birga, bir yillik ish ruxsatnomasi allaqachon tayyorlangan edi. Biz uni shunchaki jismonan hali qo‘lga olmagan bo‘lsak-da, barcha xarajatlarni to‘lab, tasdiqlangan javobni olgan edik.
Voqea biroz kulgili. Bizdan 200 metr chap tomonda bir mehmonxona bor edi. U yerda 22 ta chet ellik ishchi, shu jumladan bir necha afrikaliklar ishlardi. Ular saksofonchilar, barmenlar, olov shousi va boshqa ko‘ngilochar tadbirlar bilan mehmonxonaga alohida ruh berar edilar. Ular shunchalik ko‘p reklama qilishdiki, migratsiya nazorati xodimlari ularni tekshirish uchun kelishdi va yo‘l-yo‘lakay biznikiga ham kirishga qaror qilishganga o‘xshaydi. Tushunishingiz uchun aytay: Ozarbayjonda bir yillik ish ruxsatnomasi $1000 turadi. Agar bunday ruxsatnomangiz bo‘lmasa, har bir kishi uchun $17 ming jarima to‘laysiz va mamlakatdan chiqarib yuborilasiz.
Xullas, hujjatlarni kutib, xodimlarning bir qismini Toshkentdan xizmat safariga yuborishga qaror qildik — ularni “bosh” The Choyxona’dan rasman xizmat safariga yuborib, qonuniy jihatdan hech narsani buzmadik. Lekin joyida odamlarga tushuntirib bo‘larmidi? Tekshiruvni kutish paytida vahima boshlandi, ko‘rinish xuddi seriallardagi kabi edi — xodimlarni yashirishga to‘g‘ri keldi.
Umuman olganda, Emin Agalarov bilan loyihada o‘zingizni qanday his qilyapsiz? O‘zbekcha choyxonani qanday qabul qilishdi?
Biz 8-iyunda ochilishimiz bilan birga mavsumni ham boshladik. Oktyabrda mavsumdan tashqari vaqtda yopilishga majbur bo‘ldik, chunki Sea Breeze kurort hisoblanadi. Ko‘pchilik restoranlar sentyabrning birinchi o‘n kunligidayoq faoliyatini to‘xtatadi. Iyul-avgust oylarida mehmonlar oqimi juda ko‘payib ketdi va bunga bardosh berish uchun Toshkentdan 7 ta qo‘shimcha xodim yuborishga to‘g‘ri keldi. U yerdagi restoran juda katta — ichkarida 200 ta o‘rindiq va yozgi maydonchada yana 115 ta o‘rindiq bor. Konsepsiyamiz — umumiy zal o‘rniga yopiq xonalar. Biz to‘g‘ridan-to‘g‘ri plyajda joylashganmiz — restoranimiz bilan qirg‘oq orasida atigi 75 metr qum bor. 15−17 sotixlik maydonda zaytun bog‘i yaratdik — taxminan 179 ta zaytun daraxti o‘tqazdik, ular orasida kichik bungalolar qurib, xususiy hovlilar tashkil etdik. Umuman olganda, qiziqish allaqachon sezilarli darajada. Biroq, restoranni “mavsumdan tashqari” deyarli yarim yil davomida “konservatsiya qilish” tajribamiz yo‘qligi sababli yana mablag‘ yo‘qotdik.
Qancha?
Yarim yil ichida $116 ming yo‘qotdik.
Bu loyihaga Toshkentga qaraganda ko‘proq sarmoya kiritildimi?
Ha, Toshkentda noldan qurgan bo‘lsak-da, Ozarbayjonda $2,3 mln sarmoya kiritishga to‘g‘ri keldi. O‘zbekiston modeli bo‘yicha $1,5 mln rejalashtirilgandi, biroq Ozarbayjonda o‘ziga xos qiyinchiliklar mavjud edi. Shahar suv ta’minoti yo‘qligi sababli suv saqlash inshootini qurish zarurati tug‘ildi. Maydon katta bo‘lgani uchun xodimlarni olib kelishga to‘g‘ri keldi hamda ta’mirlash jarayonida ustalar ham Toshkentdan keltirildi. Oshpazlar va xodimlar SeaBreeze’dan 3 km uzoqlikdagi ijaraga olingan dala hovlilarda istiqomat qilishadi. Harakatlanish uchun “Niva” sotib oldim, undan kunduzi yetkazib berish xizmati uchun ham foydalanilmoqda. Damas xarid qilmoqchi edim, ammo Ozarbayjonda ham bu mashinaga uch oylab navbat kutish kerak ekan.
Foto: Yevgeniy Sorochin / Spot
Operatsion tizimda siz uchun eng qiyin yoki muammoli narsa nima?
Odamlarni ishdan bo‘shatish juda og‘ir. O‘g‘irlik qilishganini yoqtirmayman, va uni qat’iy taqiqlayman. Yaqinda The Bani’da deyarli $15 ming o‘g‘irlagan xodim qo‘lga olindi.
Bu qanday yuz bergan?
Bilasizmi, bir tomondan, o‘g‘irlik sizning hisobingda qayerdadir kamchilik borligini ko‘rsatuvchi ajoyib belgi. Biz ko‘plab sertifikatlarni chop etdik-u, lekin ularni tizimga kiritmadik. U yerda butun bir sxema, til biriktiruv bo‘lgan ekan. Bizda keyinchalik majmuada bir qator ishdan bo‘shatishlar sodir bo‘ldi, bu murakkab hodisa edi.
Shunday sabablar bilan odamlarni ishdan bo‘shatganingda o‘zingni qanday his qilasiz?
Odamlarni ishdan bo‘shatishni umuman yoqtirmayman. Men odamlarga juda bog‘lanib qolaman. Notanish odamni ishga olsang, tashqi ko‘rinishiga qarab baho berma — u aldamchi bo‘lishi mumkin. Ammo men har doim aytaman — agar birinchi suhbatda “kimyo” ish bermagan bo‘lsa, keyin qiyin bo‘ladi. Bu salbiy energiyani his qilsangiz, demak, o‘sha odam sizni allaqachon asabiylashtirayotgan bo‘ladi.
Buning ustiga, odamlarga ko‘nikishingiz uzoq vaqt oladi. Men bu odamlarni oilamdan ko‘ra ko‘proq ko‘raman. Oilam bilan shartli ravishda 10 soat vaqt o‘tkazaman, shundan 8 soatini uxlab o‘tkazamiz. Bu odamlar bilan esa har kuni 8 soat uyg‘oq holda birga bo‘laman. Albatta, har kimning o‘ziga xos kamchiliklari va nuqsonlari bor, lekin bunday xodimlardagi eng katta muammo — ular yolg‘on gapiradi. Xato qilding, buni aytib qo‘yaqol. Baribir bilib olamiz, lekin qancha tez bo‘lsa, shuncha yaxshi.
Masalan, Makroda shunday holat yuz bergan: masalan, shartli ravishda, shokolad topishi kerak edi. Biz yetkazib beruvchi bilan shartnoma tuzgan edik va uning mahsulotlarini sotishga qaror qildik. Biroq, 1000 ta shokoladdan yaroqlilik muddati tugayotgan 100 tasi qoldi. Bunday holda yetkazib beruvchi o‘zi hal qiladi — 50% chegirma berish, sotishda qoldirish va hokazo. Ammo xodim yaroqlilik muddati tugayotganini payqashi va tovarshunosni xabardor qilishi shart. Shunda biz xodimlarga shunday dedik: “O‘rtoqlar, agar siz bir kun ichida esdan chiqargan bo‘lsangiz, sizga hech qanday jazo bo‘lmaydi. Ammo muddati o‘tgan mahsulotni ushlab qolsangiz, uning to‘rt baravar narxini to‘laysiz.” Ular nima qila boshlashdi? Muddati o‘tayotgan mahsulotni yangi kelgan mollar tagiga yashirish. Inson tabiati shunday ekan, shuning uchun ba’zida xodimlarni ishdan bo‘shatgingiz yoki ularga baqirgingiz keladi.
Odamlarga ovozingizni ko‘tarasizmi?
Ha, bo‘ladi, lekin hamma bilan emas va shaxsan hech qachon odamni haqoratlamayman. Bu g‘azabning eng so‘nggi nuqtasi. Men ma’naviy tazyiq o‘tkaza olaman. Ozarbayjonda, masalan, xalqning o‘ziga xos xususiyati shundaki, ular o‘z huquqlarini juda yaxshi bilishadi.
Menda bir vaziyat bo‘lgandi — barmenni ishga oldim. Oradan bir-ikki hafta o‘tdi. Xodim o‘z majburiyatlarini bajarmayotganini ko‘rib, “Siz nega qimirlamayapsiz, hech narsaga ulgurmayapsiz”, deyman. Bunga javoban u: “Siz menga odamlar berishingiz kerak, men bosh barmenman va boshqa barmenlar nima qilishlari kerakligini aytishim kerak”, deydi. Men unga o‘sha kuniyoq narsalarini yig‘ishtirib ketishini aytdim. Bilasizmi, u nima qildi? U mening bu so‘zlarim uchun javob berishimni aytdi, chunki u urush qahramoni. Ularda jangovar harakatlar ishtirokchilari uchun imtiyozlar bor ekan. Ma’lum bo‘lishicha, u bu imtiyozlarni davlatdan oladi va shunchaki foydalanadi, ishlashni xohlamaydi va buni barcha xodimlar tasdiqladi.
Biznes tufayli qo‘rqqan paytlaringiz bo‘lganmi?
Albatta. Masalan, sizga qo‘ng‘iroq qilib, barga qo‘lida avtomat bilan huquqni muhofaza qiluvchi organlarning tezkor vakillari kelgani yoki mushtlashuv sodir bo‘lganini aytishadi. Oqibatlari uchun esa siz javobgar bo‘lasiz.
Birinchi bo‘lib qanday fikrlar tug‘iladi?
Bir necha daqiqa vahimaga tushgach, vaziyatni hal qilishga kirishasiz. Baribir, bu insoniy xatolarga asoslanadi, ayniqsa ular jarohat va shikastlanishga olib kelsa.
Bunday holatlarda biznes egalari qanday ahvolga tushadi?
Avvalo doim insonga nima bo‘lgani, yaqinlariga qanday yordam berish mumkinligi haqida o‘ylaysiz. Janjal yoki shunga o‘xshash voqea yuz bersa — faqat qurbonlar bo‘lmasin, deb xavotirlanasiz. Men shundayman, moliyaviy yo‘qotishlar haqida ancha keyinroq o‘ylayman. O‘sha damda faqat odamlar, jamoa uchun havotirlanasiz.
Menda onkologik kasalligi bor bir odam ishalardi, u buni yashirib yurardi. Xotini yig‘lab keldi-da: “Endi u qanday ishlaydi, oilada yagona boquvchi o‘zi-ku”, dedi. Men qo‘limizdan kelgancha yordam berishimizni, uni qo‘llab-quvvatlashimizni aytdim. Ayol bu haqda unga aytmasligimni iltimos qildi. Garchi u oilangiz a’zosi bo‘lmasa-da, albatta unga achinasiz. Ba’zan ko‘z yoshlar muammoni hal qilmasligini bilsangiz ham, yig‘lagingiz keladi. Ammo baribir suhbat paytida boshqa odamning ko‘z yoshlarini ko‘rish menga noqulay.
Foto: Yevgeniy Sorochin / Spot
Siz menga intervyu berishdan oldin, sizning birinchi “yopiq” biznesingiz va shunga mos ravishda omadsizligingiz — bu do‘stingiz bilan maktabda sotgan sendvichlar ishlab chiqarish bo‘lganini aytgandingiz…O‘shanda biznesning yopilishi sizga ta’sir qilganmi?
2009-yil. Bu mening birinchi “katta” pulim. Cho‘ntagimizdagi bir nechta yuztalikdan oshxonadagi qahvaxonada sendvichlar tayyorlashni boshladik.
O‘sha paytda Zeromax kompaniyasida ishlab, juda yaxshi pul topardim, kompaniya menga xorijiy avtomobil sovg‘a qildi. Men 21 yoshda edim va o‘sha paytda bu juda zo‘r kompaniya edi. Biroz vaqt o‘tgach, kompaniya yopilib, odamlar ko‘chada qoladi. Men o‘z rezyumeimni turli kompaniyalarga tarqatdim, hatto stadionlar qurish uchun Maxachqal’aning Anji klubiga ham xat yozdim, umuman olganda, ambitsiyalar ko‘p bo‘lgan.
Shunda o‘rtog‘im to‘satdan menga taklif qildi: “Kel, sendvichlar tayyorlab, ularni sotamiz?”. Biz ishni boshladik. Qadoqni ishlab chiqdik — u o‘sha paytda juda zo‘r chiqqandi. Kichik hajmda ishlab chiqarish qildik.
Asosiy mijozlarimiz maktab o‘quvchilari va talabalar bo‘lgan. Biz litsenziyani rasmiylashtirib, tanishimizning restorani qoshidagi joyda ishlab chiqarishni yo‘lga qo‘ydik. Tayyor qadoqlangan sendvichlarni olib, oldingi kompaniya menga sovg‘a qilgan xorijiy mashinada buyurtmalarni yetkazib berardik. Biznesdagi sherigim uyatchan odam edi, bizning qilayotgan ishimizni tanishlari ko‘rishini xohlamasdi. Menda aksincha, ajoyib his-tuyg‘ular paydo bo‘lib, barcha tanishlarimga sendvichlar taklif qildim va pul ishlay oldim. Biz kuniga ikki mingga yaqin sendvich sotardik — bu ajoyib, tezda rivojlandik. O‘sha paytning o‘zidayoq “bizning chet eldagi sendvichimiz” toifasidagi kontent o‘ylab topilgan. Qayergadir uchgan har bir kishiga berardik — odamlar bizning sendvichlarimiz bilan Fransiya, Xitoy, Italiyada suratga tushishardi.
Bu o‘sha paytlarda xuddi biz Evos singari yo‘lning boshida turgandek. Ammo keyin biznesimiz birgina taqiq bilan barbod bo‘ldi. O‘shanda qattiq tashvishga tushgandim. Endi tushunyapmanki, bu juda qimmatli tajriba ekan. Biznesdagi dastlabki yo‘qotishlar xarakter va mas’uliyat tuyg‘usini kuchli shakllantirar ekan. Xatarlarni hisoblay boshlaysan.
Biznes yoki karyerangizdagi eng hissiy jihatdan og‘ir payt qaysi edi?
Birinchi marta — meni xolding ichida boshqa bo‘limga o‘tkazib, Lokomotiv Amusement Park loyihasini olib qo‘yishganda juda qiyin bo‘lgan.
Rostdan? Sizni ishdan bo‘shatishmadi-ku…
Ha, albatta. Men bu jarayonni qurilish boshlanganidan beri boshqarib keldim, u yerda shunchalik ko‘p chang yutdim. Loyihaga shu qadar berilib ketasizki, o‘zingizni yollanma xodim ekanligingizni unutib qo‘yasiz. Bu loyiha sizniki — qonuniy jihatdan bo‘lmasa-da, ma’nan. Men uchun bu voz kechishni xohlamaydigan loyiha edi. Darvoqe, Samarkand Darvoza bilan bunday bo‘lmagan.
Ko‘p marta biznes tufayli atrofimdagi odamlarni yo‘qotganman — faqat pul sababli emas, u yerda ko‘p boshqa narsalar ham bo‘lgan. O‘z vaqtida kimdir mening muvaffaqiyatimni ko‘tara olmagan — juda ko‘p odamlar ba’zi lahzalarda men bilan gaplashmay qo‘ygan. Ba’zilar bilan ish jarayonida tanishasiz, ular bilan ko‘p vaqt o‘tkazasiz, lekin loyiha tugashi bilan — u odam hayotingdan ketadi. Bu ham o‘ziga xos ichki bo‘shliq hissini paydo qiluvchi holat.
Loyihalarda subordinatsiyani yo‘qotmayapsizmi?
Bo‘lib turadi. Odamlarga o‘zimnikidek munosabatda bo‘la boshlayman, bu uncha to‘g‘ri emas.
Tadbirkor sifatida jami qancha mablag‘ yo‘qotgansiz?
Bu savolga javob berishni istamayman.
$1 mlndan ko‘pmi?
Menimcha, hech bir tadbirkor qancha mablag‘ kiritgani va qanchasi zoye ketganini hisoblab yurmasa kerak. O‘ylashimcha, hisob-kitob qilinsa, $1 mlnga yaqin chiqishi mumkin.
Sizni yo‘lning boshida otangiz rag‘batlantirgani, “oltin yoshlar"dan ekaningiz rostmi?
Men uch xonali uyda oddiy o‘rtacha bolalikni boshdan kechirganman. Ota-onam bilan yashaganman, hozir ham o‘sha yerda yashashyapti. To‘g‘ri, men xususiy maktabda o‘qiganman va telefon bilan yurganman. Ammo 8-sinfdan keyin janjal tufayli davlat maktabidan haydashgan. Biz yaxshi ta’minlangan o‘rtahol oila edik. Misol uchun, ko‘p sayohat qilmaganmiz.
Foto: Yevgeniy Sorochin / Spot
Sizning fikringizcha, pul odamni o‘zgartiradimi?
Albatta. Juda qattiq.
Sizni-chi, o‘zgartirdimi?
Ular meni inson sifatida hech ham o‘zgartirmadi. Pulga bo‘lgan munosabatim o‘zgardi — qimmat kiyinish maqsadim yo‘qoldi. Albatta, poyabzal qulay bo‘lishi muhim, chunki ko‘p piyoda yuraman. Lekin, umuman olganda, men juda ko‘p pul xohlayman.
Nima uchun?
Loyihalarni amalga oshirish uchun.
Investorlar-chi?
Ular har yo‘limizda uchrayvermaydi-ku, pul topish va yana nimanidir kashf etish uchun jalb qilish kerak.
Kelajakda yana qanday rejalar bor? Faraz qilaylik, ertaga sizda ortiqcha $2 mln bo‘ladi.
Yetmaydi. Kamida $10 mln kerak. Hozir hamkorimiz bilan dunyo hammomlari loyihasini muhokama qilyapmiz. U yerda dunyodagi barcha hammom namunalari yig‘iladi. Ma’lumki, hozirda birinchi raqamli hammom turk, rus hammomidir. Maqsadimiz — qulay joylashuvga ega 10 ming kv.metr maydon. Bu shahardagi yangi hordiq chiqarish turi — u yerda hamma narsa bo‘ladi. 24 soatlik kirish chiptasi, erkaklar va ayollar uchun alohida bo‘lingan tizim, suv muolajalari bilan bog‘liq xizmatlarni olish imkoni va shundan so‘ng siz barcha narsalardan bahramand bo‘lasiz: SPA xonalari, bilyard, kinoteatr, restoranlar, bolalar maydonchasi va hokazo. Xitoyda bunday narsalar juda ko‘p.
Standart savol bersam. Jumlani davom ettiring: “Muvaffaqiyatsizlikning qiymati yuqori, lekin…”
Lekin bu sizning tajribangizga sarmoyadir.
