Холдинг MGI начинал свою деятельность с оптовой продажи открыток и пригласительных бланков. Со временем спрос начал увеличиваться и было решено запустить собственное производство бумажной продукции. Компания постоянно расширяла ассортимент, следуя рыночному спросу и результатам продаж. В 2016 году холдинг начал заниматься дистрибьюцией канцелярской продукции.
Помимо собственных бизнес-центров, заведений общепита, автомойки и СПА-салонов, в холдинг входит Kanstik — сеть канцелярских магазинов с 30 точками, компания Kansler, которая занимается комплексной поставкой товаров для офиса и бизнеса. MGI является официальным дистрибьютором Signum, Deli Torg и Grand Trading, в портфели которых входят такие бренды, как Schneider, DELI, Faber-Castell, Energizer, Maped, SvetoCopy и др.
Члены совета директоров MGI Саидкамол Абдуразаков, Сарвар Рашидов и Вячеслав Ким рассказали Spot, как строилась внутренняя структура холдинга, с чего началось развитие дистрибуции и франчайзинга, а также зачем они запустили собственное онлайн-радио и выпустили парфюмерную линейку для школьников.
Зарождение холдинга
Мы начинали с оптовой и розничной торговли открытками, пригласительных и бланков на Урикзаре. Продажи росли и в какой-то момент компания столкнулась с проблемой — поставщики не справлялись с требуемыми объемами. И в этот момент наш основатель задумался: «Почему бы самим не удовлетворять спрос?» Так, в 1997 году появилось производство пригласительных открыток и бланочной продукции под брендом OfficeMarket.
Со временем мы заметили, что покупатели и дилеры интересуются не только бумажной продукцией. К нам все чаще стали обращаться с запросами на ручки, ножницы или карандаши. Начали завозить их небольшими партиями и смотреть, как они продаются в рамках кросс-продаж. Мы постепенно расширяли ассортимент, ориентируясь на спрос и продажи.
В 2007 году мы открыли первый магазин Kanstik. Он выполнял не столько роль розничной точки, сколько служил шоу-румом для наших дилеров. Мы хотели, чтобы оптовые покупатели видели, как должен выглядеть грамотно оформленный магазин: как выкладывать товар, какие цены устанавливать и как работать с ассортиментом.
Фото: Личный архив. Первый магазин Kanstik
В таком формате магазин проработал почти 10 лет. И по мере роста продаж мы начали задумываться о развитии дистрибуции канцелярских товаров. В то время понятие дистрибуции ещё не было распространено — рынок знал в основном только классическую модель оптовых продаж.
В 2016 году мы начали активно выстраивать систему дистрибуции внутри компании. Перемены в стране после смены власти только ускорили этот процесс. Ранее развитие сдерживали ограничения на импорт и сложности с валютной конвертацией. Но с появлением свободной конвертации, внедрением электронных платежей и упрощением документооборота финансовая система стала работать стабильнее, открывая новые возможности для бизнеса.
Важно понимать, что MGI изначально не пришла в дистрибуцию из розничной торговли — все было наоборот. Компания начала свой путь с классической оптовой торговли. Разница в том, что оптовая торговля — это просто перепродажа товара крупными партиями, без дальнейшего участия в продвижении или развитии бренда.
Дистрибуция же — это гораздо более комплексный подход. Помимо финансовой составляющей и объема продаж, дистрибьютор берет на себя ответственность за представление бренда на рынке: его продвижение, контроль выкладки продукции в торговых точках и выполнение планов по продажам.
Сегодня в нашем портфеле — крупные международные бренды, такие как Signum, Deli Torg и Grand Trading.
Постепенно мы добавляли новые бренды, и компания росла вширь, образуя новые направления — словно ветви на дереве. Когда объемы и потребности росли, мы формировали отдельные подразделения, выделяя ключевых людей и давая им возможность развивать направление. Так, например, с увеличением доли корпоративных заказов мы сначала назначили менеджера, который сосредоточился исключительно на этом сегменте. Со временем, когда объемы стали значительными, появилось полноценное подразделение — Kansler. Изначально это была небольшая оптовая точка, но по мере роста команды и развития направления Kansler превратился в самостоятельную компанию, обслуживающую офисы по всему Ташкенту.
По такому же принципу создавались и другие команды. Так сформировалось подразделение по работе с небольшими розничными магазинами, а позже — отдельная структура, отвечающая за присутствие на маркетплейсах. Сегодня мы представлены на платформах Uzum Market, Yandex Market, Sello и Bigmart.
Фото: Искандар Мирзахмедов / Spot
На фото (слева направо): Саидкамол Абдуразаков, Сарвар Рашидов, Вячеслав Ким.
Kanstik как отдельное направление
Развитие Kanstik началось, когда мы решили убрать барьеры между товаром и покупателем. Раньше посетителя при входе встречал прилавок. Все товары находятся за ним, и чтобы что-то рассмотреть, покупателю приходилось указывать на нужный предмет, а продавец доставал его с полки и показывал.
Мы решили сделать магазин открытым и доступным. Сейчас это может показаться обыденным, но тогда это было настоящим новшеством — дать покупателю возможность свободно выбирать, трогать, изучать товар. Конечно, были опасения: кто-то может уронить товар или повредить продукцию. Но мы решили, что лучше потерять 1−2% маржи на списании, чем будем продолжать работать по старинке.
Следующий этап роста начался с идеи открыть еще одну точку продаж. Трудно вспомнить, когда именно мы приняли это решение, но главной задачей стало показать нашим дилерам, как именно мы видим работу с продуктом. У нас уже были выработаны собственные стандарты: как выкладывать товар, какие позиции выводить в приоритет, как оформлять витрины. Однако на практике не все партнёры следовали этим рекомендациям. Тогда мы поняли: если хотим, чтобы всё выглядело и работало так, как мы задумали — нужно делать это самим.
Так в январе 2019 года мы открыли два магазина — в ЦУМе и торговом центре Mega Planet. Весной того же года добавились новые локации — в торговом центре Vega и на «Детском мире». Это были полноформатные точки от 90 до 150 кв. м., где мы могли по-настоящему развернуться и показать, как должен выглядеть магазин канцелярии.
К началу 2020 года стало ясно, что выбранный подход работает и мы начали экспериментировать с малыми форматами. В январе открыли «островок» в «Универсаме» на улице Ахмада Дониша, а позже запустили аналогичные точки в ТЦ Next и Riviera. Они давали нам возможность присутствовать в местах с высоким трафиком при минимальных затратах.
В декабре 2020 года мы открылись на новой локации — торговом центре «Сампи», а в июле 2021 — в ТРЦ Atlas. Таким образом, охватывалась не только центральная часть города, но и жилые районы с высоким трафиком. В 2024 году мы вернулись к активному росту и открылись на улице Шота Руставели, ТЦ «Чиланзар» и магазине Deli.
Каждое новое открытие несло в себе конкретную задачу: где-то мы стремились закрепить узнаваемость, где-то — улучшить доступность для клиента, а где-то — протестировать новый подход к выкладке или ассортименту. Со временем наша сеть охватила ключевые районы города и стала важным инструментом продвижения бренда. Сегодня под нашим управлением — 13 собственных магазинов.
Над ассортиментом мы работали параллельно расширению сети. Мы применили ту же тактику, что и в начале: пробовали завозить «порционно», если продукт приживается, остается в линейке, если нет — убираем. Таким образом мы постоянно адаптируемся к спросу.
Раньше, например, у нас хорошо продавались перьевые ручки. Сейчас — гораздо реже. Ассортимент вообще «живой»: он дышит и реагирует на жизнь. Например, когда появились смартфоны, в ассортименте сразу начали появляться подставки под них, органайзеры с отделением для телефона и так далее. Но есть и стабильные позиции. Например, в Узбекистане всегда хорошо продавались цветные карандаши — у нас высокий процент детского населения, поэтому такие товары всегда востребованы.
Также не все продукты предоставляются холдингом. Товары, которые не входят в дистрибуционную линейку, мы закупаем сами. Например, тетради местного производства — их обязательно включаем в ассортимент, чтобы обеспечить ценовое разнообразие. У нас есть импортные тетради из России — они качественнее, но стоят дороже. А для массового покупателя доступная цена зачастую важнее, поэтому мы обязательно дополняем полку более доступными позициями с местного рынка.
Бывает и такое, что местные поставщики или производители сами предлагают товар для наших магазинов. Мы, безусловно, рассматриваем такие предложения, но разместить всех невозможно — желающих действительно много. И с каждым новым открытым магазином таких запросов становится все больше. Когда к нам выходят с таким предложением, мы опираемся на несколько ключевых критериев. В первую очередь оцениваем, соответствует ли продукция нашим товарным категориям и концепции сети. Затем анализируем рыночный спрос: насколько актуален и востребован данный товар. Обязательно обращаем внимание на качество и цену, ведь важно соблюсти баланс между доступностью и надежностью. Также учитываем наличие бренда или товара на рынке Узбекистана, условия, которые предлагает поставщик. Наряду с этим оценивается и логистика — насколько удобно и выгодно доставлять продукцию до наших торговых точек.
Фото: Искандар Мирзахмедов/ Spot
Франшиза Kanstik
Как мы и говорили, у нас всегда в голове был вопрос — что сделать, чтобы наши дилеры продавали в своих магазинах только наш товар или хотя бы как можно больше нашей продукции. И когда мы начали увеличивать количество своих магазинов, мы поняли, что на это уходит много ресурсов. То есть, помимо необходимости финансовых вложений, возникает и вопрос администрирования. И тут стало ясно, что с ростом количества точек увеличивается и потребность в персонале, а вместе с этим — в управленцах, которые будут этим персоналом руководить. При этом и за руководителями нужен контроль — и этот процесс становится бесконечно сложным.
Анализируя мировые рынки, мы пришли к мысли о запуске франшизы. У нас был партнер из России, у которого есть франшиза. Мы начали узнавать у него, как устроены процессы, какие у них договора и как это вообще работает.
Собрав всю информацию, мы стали подготавливать структуру самостоятельно и адаптировать под реалии нашего холдинга. Когда все уже было готово к запуску, неожиданно нам попалась реклама компании, которая занимается разработкой франшизы под ключ. Мы списались с ними и назначили онлайн-встречу для первичной консультации.
Оказалось, у них международная команда из Италии, Испании и Украины с кейсами известных компаний. После консультации мы назначили несколько стратегических сессий, где они проверяли наш разработанный план. В одну из сессий стало ясно, что мы абсолютно не были готовы.
Они рассказали, что у них есть полный пакет услуг, в который входит разработка концепта, договора
На упаковку всей франшизы у нас ушло примерно 8 месяцев и в июне 2023 года мы официально ее запустили. И к слову, покупкой одного блока мы не обошлись — пришлось взять полный пакет услуг, потому что одно без другого было непонятно.
После запуска франшизы мы довольно быстро получили результат. Уже в августе того же года открылся первый магазин в Фергане. В сентябре к нему присоединились сразу четыре островка на станциях метро: «Пахтакор», «Чиланзар», «Амир Темур» и «Буюк Ипак Йули». К октябрю франчайзинговая сеть расширилась до Бухары.
Хороший старт укрепил уверенность в модели, и в 2024 году процесс пошел активнее. В январе и марте открылись две точки в Ташкенте, в апреле открылся филиал в Алмалыке. Летом были запущены магазины в Намангане и Андижане. Год завершился декабрьским запуском островков на станциях метро «Олмазар» и «Дружба Народов».
До 2025 года мы открыли 13 франчайзинговых магазинов и расширение продолжается. С начала года открыты 4 локации и до его конца в планах запустить еще 10 филиалов.
Формат, роялти и паушальный взнос
До запуска франшизы у нас было два формата точек: это островок и большой магазин. Среднего формата просто не существовало, поэтому решили разработать и его. По итогу у нас три формата для франшизы:
Kanstik Hobby (островок): до 12 кв. м. с 700 наименованиями товаров;
Kanstik Express: до 50 кв. м. с 1200 наименованиями товаров;
Kanstik: от 70 кв. м. с 5000 наименованиями товаров.
Что касается роялти и паушального взноса, то изначально мы не планировали их устанавливать. Но по рекомендации специалистов решили все же ввести эти условия. Дело в том, что как только человек проявляет серьезный интерес, мы сразу включаемся в процесс: команда начинает работать над проектами интерьера и экстерьера, готовит материалы и выезжает на замеры. Все это требует определенных ресурсов — временных, человеческих и финансовых.
Фото: сайт Kanstik
Если сравнивать с другими проектами, у нас низкие роялти и паушальный взнос, ведь первоначальной целью было распространить нашу продукцию.
После заключения договора с франчайзи, мы выезжаем на место и проводим первоначальное изучение локации. В случае если расположение магазина не соответствует нашим требованиям, мы отказываемся от открытия, независимо от того, предлагает ли партнер уже готовое помещение. Мы осознанно избегаем слабых локаций, так как неудачно выбранная точка может закрыться в течение нескольких месяцев.
Если же расположение подходящее, то совместно с франчайзи разрабатывается интерьер и экстерьер магазина с учетом стандартов Kanstik. За несколько дней до открытия осуществляется полная проверка готовности торговой точки. В день запуска мы присутствуем на объекте, чтобы обеспечить корректный старт операционной деятельности. Только после успешного первого рабочего дня и уверенности в том, что франчайзи полностью ориентируется в процессах, мы уезжаем. В дальнейшем взаимодействие продолжается в формате регулярной поддержки и консультаций.
При хорошем потоке клиентов и стабильной работе, магазин большого формата может зарабатывать до $8 тыс в месяц даже вне сезона. Но это происходит не сразу — нужно время, чтобы клиенты привыкли к магазину. Обычно один магазин выходит на точку безубыточности за 3−4 месяца, но чтобы стать узнаваемым и собрать базу постоянных клиентов, потребуется около трех лет.
Переход от бумаги к цифре
Мы ожидали, что с активной цифровизацией всех сфер спрос на канцелярские товары, особенно бумагу, резко сократится. Однако рынок не исчез — он трансформировался. Ассортимент начал адаптироваться под новые реалии и потребности времени.
Когда появился электронный документооборот, мы, как и многие, посчитали, что бумага вскоре уйдёт в прошлое. В первое время действительно наблюдался переход в цифру, но из-за недоверия к новой системе большинство организаций стали дублировать документы — как в цифровом, так и в бумажном виде.
Если сравнивать с прошлыми годами, потребление бумаги на душу населения, конечно, снизилось. Но вместе с этим изменилась и сама структура потребления. Экономика растет, вместе с ней — спрос на другие категории товаров. Сегодня канцелярия — это не только бумага, ручки и карандаши. Это целая экосистема сопутствующих товаров, которая продолжает развиваться вместе с рынком и технологиями.
С появлением маркетплейсов у покупателей начало формироваться доверие к онлайн-покупкам. Мы внимательно анализировали поведение потребителей и в ответ на растущий интерес начали развивать цифровые каналы. Так у каждого проекта появились собственные сайты. Например, сайт Kanstik изначально представлял собой личный кабинет пользователя, где копились бонусы по QR или штрих-кодам. Однако с ростом вовлеченности пользователей мы добавили полноценный интернет-магазин с ассортиментом более 5 тыс. товаров.
Что касается Kansler, то у него никогда не было физического магазина — только шоу-рум и офис, поэтому сайт выступает как полноценная витрина и инструмент заказов. К тому же, сейчас многим клиентам удобнее делать заказ не по телефону, а через сайт.
В процессе развития Kansler мы пригласили специалиста из России, где оптовые онлайн-системы хорошо развиты, и начали строить настоящий b2b-инструмент. Сейчас уже половина всех заказов от дилеров проходят онлайн. Это позволило высвободить человеческие ресурсы: сотрудники теперь не просто агенты по продажам, а консультанты по развитию. Они работают с точками, контролируют выкладку, обучают продавцов и помогают увеличивать продажи.
С запуском дистрибуции мы начали активно развивать сайт и для MGI. Сейчас он стал полноценным инструментом для дилеров: там можно видеть оптовые и розничные цены, историю заказов, задолженности, бонусы. Более того, мы внедрили искусственный интеллект, который отвечает на практические вопросы: как повысить продажи, какой товар сейчас в тренде, как увеличить средний чек. Это стало эффективным аналитическим инструментом, адаптированным под специфику канцелярского рынка.
Но одно остается неизменным — традиционные продажи. Несмотря на развитие онлайн-продаж, доля офлайна составляет 95%. Розничные покупатели все еще предпочитают приходить в магазин лично, посмотреть товар, задать вопросы, потрогать. Онлайн стабильно развивается и показывает положительную динамику, но его доля пока значительно уступает офлайну.
Фото: Искандар Мирзахмедов/ Spot
Цифры
После запуска франшизы наши обороты и прибыль начали расти. Это логично, потому что раньше мы на каждую новую точку вкладывали собственные средства, а теперь это уже формат партнерства. Такой переход стал для нас облегчением: бизнес начал масштабироваться без сильного финансового давления, что открыло новые возможности для развития.
При этом мы столкнулись с системой ценообразования. Так как мы зависим от импорта, курс доллара напрямую влияет на закупочные цены, они могут меняться каждый день. Чтобы не заниматься ежедневной заменой бумажных ценников, мы ввели простое и эффективное правило: закупочные цены могут обновляться хоть каждый день, но розничные цены на полках меняются только раз в неделю — по воскресеньям. Таким образом сотрудники получают время подготовиться, а в понедельник уже работают по новым ценам.
Средняя маржа по сети составляет около 38−40%, хотя многое зависит от категории товара. Например, на бумагу маржа минимальная, в то время как по другим позициям она может быть выше. Также мы отслеживаем норматив: если маржа падает ниже 25%, то магазин работает в убыток.
Важно, что в условиях контрабанды и серого импорта на рынке, мы вынуждены балансировать между конкурентной ценой и устойчивой прибылью. Многие участники рынка даже не знают, работают ли они в плюс или в минус: они просто ставят наценку и продают, не ведя полноценного учета. Мы внимательно следим за этим, особенно в региональных филиалах. Как только видим снижение маржи, начинаем корректировать ассортимент и цены. Есть товары, изменение цены на которые клиент даже не заметит, например, с 1250 до 1270 сумов, тогда как для нас это возможность держать нужный уровень доходности.
Интересно, что товары с высоким спросом не всегда приносят наибольшую прибыль. Это классическая рыночная закономерность: чем выше спрос, тем ниже маржа. Бумага — отличный пример. Ее покупают часто и много, но заработок на ней минимален. В целом, невозможно назвать один конкретный товар самым прибыльным, все зависит от баланса ассортимента, сезонности и категории. В каждом бренде есть как высоко-, так и низкомаржинальные позиции, и рынок сам расставляет все по местам, особенно в условиях параллельного импорта.
Продвижение
Ежемесячно мы выделяем около 2% от оборота на маркетинг. Раньше наш контент был строгим: товар, цена, описание. Но все изменилось, когда один из наших франчайзи в Бухаре показал совершенно другой подход.
Его посты были живыми и интересными — мы постоянно следили за лентой и с нетерпением ждали новых публикаций. Пока мы вели соцсети в формате обзоров с описанием товара и ценами, он подходил к контенту креативно, снимая ситуативные и забавные ролики. К тому же его точка вышла на безубыточность с первого месяца, а это результат, который встречается крайне редко. Нас впечатлил его общий подход к делу, и мы предложили более тесное сотрудничество. Сегодня он не только наш франчайзи, но и отвечает за ведение социальных сетей Kansler и Kanstik.
Это говорит о том, что сегодня важно не просто присутствовать в соцсетях, а уметь говорить с аудиторией на одном языке.
Помимо соцсетей мы стараемся присутствовать и в офлайне. Например, Kanstik позиционирует себя не просто как магазин канцтоваров, а как партнер образовательной среды. Мы спонсируем такие олимпиады, как «Кенгуру». Также мы запустили стипендиальные гранты в 10 частных школах: дети могут выиграть 1 млн сумов, которые пойдут на оплату их обучения. Это небольшая сумма, но она помогает родителям — ребенок учится хорошо, выигрывает грант, и семья экономит.
В качестве еще одного маркетингового инструмента мы запустили радио Kanstik. Идея возникла, когда мы заметили, что в каждом магазине играет разная музыка — где-то шансон, где-то рок. Мы задумались о едином стандарте звучания. Думая, как это можно реализовать, неожиданно пришла идея радио.
Мы быстро разработали стандарты и само радио. Теперь, когда работники включают компьютер, автоматически запускается радио. Во всех магазинах звучит единый эфир: одна песня — один рекламный блок.
Когда мы работали над запуском радио, появилась еще одна идея — добавить в магазины арома-диффузоры, чтобы у покупателей формировалась стойкая ассоциация не только визуальная и звуковая, но и на уровне запаха. Мы нашли специалиста по ароматам и начали с ним сотрудничать, подключив к процессу абсолютно всех сотрудников.
Вся команда участвовала в создании фирменного аромата: мы собирали разные ноты, тестировали запахи, устраивали импровизированные «чемпионаты», голосовали за лучший вариант.
Однажды на встречу этот специалист пришел с необычным подарком — парфюмом, который он сам придумал. Так родилась еще одна идея — выпустить собственную линейку духов для школьников. В итоге мы реализовали оба проекта: и фирменные арома-диффузоры для магазинов, и парфюмерную линейку. Мы не рассчитывали на большие продажи, но результат приятно удивил — уже распродано 50% всей партии.
Мы хотим, чтобы каждый элемент, будь то музыка в магазине, аромат или контент в соцсетях — создавал цельное впечатление о бренде, вызывал доверие и эмоции. Когда покупатель слышит рекламу канцтоваров между треками или ощущает фирменный аромат — это не просто детали, это атмосфера.
Мы не из тех, кто годами вынашивает идеи. Пришла мысль — тут же принимаемся за работу. Сразу тестируем на практике, смотрим на результат. Если работает — масштабируем, если нет — закрыли и пошли дальше.
Фото: Искандар Мирзахмедов/ Spot
Планы
Мы начали задумываться о расширении Kanstik в другие страны — к нам уже поступают запросы об открытии. Планируем начать с соседних стран — Казахстан или Кыргызстан, однако на этом пути есть свои трудности, которые мы решаем. Тем не менее, сначала мы должны еще больше закрепиться в Узбекистане. У нас здесь большой потенциал и результаты прошлого года показывают, что мы еще не достигли своего предела.
Через пять лет мы видим развитие бренда в виде сети из более чем 200 магазинов. Наша цель — стать брендом, который задает тренды в своем сегменте. Хотим чтобы мы ассоциировались у людей с приятными покупками и атмосферным магазином.
