В 2018 году в Ташкенте появился онлайн-магазин Topar, который начинался с нескольких коробок книг и страницы в Instagram. Тогда рынок только формировался, культура онлайн-покупок отсутствовала, а книжный бизнес считался слишком нишевым. Несмотря на это, проект смог вырасти в узнаваемый бренд с полноценной розничной точкой, книжным клубом и ежемесячным оборотом более 600 млн сумов.
Постепенно Topar вышел в офлайн, получил помещение в центре Ташкента, сформировал команду, начал работать с издательствами напрямую и расширил ассортимент до 8 тыс. наименований. Сейчас в планах — запуск второго большого магазина и развитие продаж через маркетплейсы.
Основатель Topar Аббос Халмуратов рассказал Spot о запуске офлайн-магазина, работе с издательствами, конкуренции с серым рынком и будущем книжного рынка в Узбекистане.
Становление Topar
Еще в студенческие годы я работал помощником в сети магазинов канцелярии своего брата, занимался закупом продукции. Однажды на одной из товарных выставок Ташкента мы с братом познакомились с поставщиком книг и решили ввести их в ассортимент сети.
Поначалу объемы были очень маленькие: 3−4 коробки в месяц, максимум 10. В одной коробке было 15−50 экземпляров в зависимости от формата. Каждую книгу привозили по 5−10 штук. В среднем на такой закуп книг ежемесячно уходило около $1,5 тыс. Мы делали упор не на разнообразие, а на количество — брали известных авторов того времени. Например, «Богатый папа, бедный папа» Роберта Кийосаки, которая была на пике популярности.
Постепенно появившаяся тяга к книгам навела на мысль о собственном магазине. У меня уже был опыт в продажах, аналитике и подборе авторов. В итоге я решил открыть свой магазин и уйти из бизнеса брата. Не могу сказать, что это было сложным решением, так как я всегда мечтал о собственном деле.
При этом брат остается моим бизнес-партнером, но в работу магазина Topar не вмешивается.
Онлайн-продажи были для меня тогда естественным выбором, так как открытие физической точки требовало бы больших вложений. Я создал страницу в Instagram, заполнил ее публикациями и так получилось, что первые продажи начались в конце 2018 года. Учитывая, что мы начали буквально под Новый год, мы попали в пик сезона — все активно покупали подарки. Это дало хороший начальный импульс. Казалось, что все идет хорошо, но уже в январе и феврале динамика резко снизилась. Покупательская активность упала, и стало ясно, что пользователи Instagram с настороженностью относятся к непроверенным продавцам, особенно когда страница новая.
В 2018—2019 годах еще не было привычки делать онлайн-покупки, но мы все же надеялись, что через 5−10 лет это станет привычным делом.
Вначале я все делал сам, только доставка была на аутсорсе. Первую команду начал собирать примерно через 4−5 месяцев после старта. Тогда хватало нескольких человек: оператора, курьера и маркетолога.
Фото: Искандар Мирзахмедов/ Spot
Запуск под начало 2019 сыграл важную роль: нам удалось собрать первую аудиторию и завоевать минимальное доверие. Конечно, тогда эта база была небольшой, но она стала основой. После праздников мы начали активно подключать маркетологов и рекламу. Пытались возвращать тех, кто уже как-то с нами контактировал. В то время новую аудиторию привлекали за счет преимуществ. Например, подчеркивали, что у нас оригинальная продукция и бесплатная доставка по городу. Тогда о заработке речи особо не шло, доставка обходилась дорого, а скидки и бонусы для покупателей съедали большую часть прибыли. Мы сознательно шли на убытки, чтобы сформировать лояльность и укрепить доверие.
Выйти на стабильную прибыль удалось через семь месяцев. Постепенно я начал задумываться о запуске сайта, рекламе и создании качественного контента для Instagram. Все это требовало затрат, которые на тот момент казались довольно серьезными. Тогда в продвижение мы вкладывали около $300 в месяц, еще больше уходило на услуги SMM-специалиста.
К началу 2020 года я уже полностью вник в книжную сферу, разобрался в процессах, начал ездить на выставки в Москве, посещал издательства. Во время одной из выставок в России я заметил форматы магазинов, до которых здесь пока никто не додумался. И тогда появилась идея: не просто продавать книги через Instagram, а создать полноценное и атмосферное пространство.
К началу 2021 года продажи сильно выросли, у нас появился сайт и мы стали узнаваемы. Мы начали перевыполнять свой план продаж. Например, мы ставили цель продать на 100 млн сумов в месяц, в итоге выручка доходила до 150. Такую динамику роста наблюдали из месяца в месяц, что обнадеживало.
Примерно в этот же период постоянные клиенты начали просить показать ассортимент вживую. Я быстро нашел небольшой офис на Бадамзаре, оформил вывеску, поставил мебель. Помещение, которое мы снимали за $400, мы разделили на две зоны — в первой сделали для себя небольшой офис, во второй организовали небольшой шоурум.
Приходили в основном наши лояльные покупатели, чтобы лично выбрать книги — потрогать, полистать страницы. В остальном все заказы продолжали оформлять онлайн. Находясь в офисе, я видел эмоции своих покупателей и это сильно мотивировало. Мне захотелось сделать что-то большее для себя, людей и для будущего бренда, поэтому я решил начать работу над полноценной офлайн точкой.
Фото: Искандар Мирзахмедов/ Spot
Открытие за открытием
Около года я вынашивал концепцию магазина, и в 2022 году начал искать подходящую локацию. Поиск занял примерно два месяца. Главными критериями были просторное помещение, расположение в центре города и разумная аренда. Я хотел открыть большой магазин, который вместит в себя большой ассортимент книг во всех жанрах.
При поиске я обращал внимание на наличие парковки, удобный заезд и общую логистику. В итоге я нашел помещение в довольно запущенном состоянии, но оно оказалось именно тем, что мне нужно — центр города, близость к скверу и университеты рядом. Просторное помещение позволяло разместить офис, мини-склад, читальную зону в подвале, бар или другой формат на верхних этажах, а главное — вместительный торговый зал.
Оказалось, что владелец был вынужден искать либо арендатора, либо покупателя. Мы как раз попали в этот момент и заключили очень удачную сделку на пять лет с арендной платой в $4 тыс. Сейчас прошло уже 3 года, следующий контракт мы планируем заключить минимум на 10 лет. Около $15 тыс. ушло только на саму локацию: ремонт, мебель и оборудование. Это были собственные деньги, накопленные за 2−3 года онлайн-торговли.
Также я взял в кредит $50 тыс, который полностью направил на закупку ассортимента. Это позволило нам зайти на рынок с полноценным ассортиментом.
Пока мы делали ремонт в помещении, параллельно мы активно «прогревали» аудиторию в социальных сетях. Примерно за два месяца до открытия мы начали показывать, как идет ремонт, какие будут полки, какой товар мы готовим. Это дало эффект — люди начали вовлекаться, делиться и ждать открытия.
Решающим фактором стало то, что на тот момент в городе просто не было такого формата пространства для книголюбов. Места, где можно не только купить книги, но и провести время: посидеть с друзьями, почитать бесплатно, принести с собой еду и взять кофе. Мы старались создать атмосферу, которую люди привыкли видеть в Pinterest и Instagram. Да, у нас было, например, одно книжное кафе, но атмосфера там была совсем другой. Мы старались сделать место именно для тех, кто любит читать — не просто заглянуть на кофе, а прийти за книгой и остаться на время. Люди начали чувствовать это, и многие приходили именно за этим настроением.
Однако наша мини-кофейня, запущенная на втором этаже не оправдала себя. Мы свернули кафе и на его месте я обустроил себе кабинет. Кофе все также можно заказать, но уже на кассе.
Каждый месяц мы старались что-то улучшить: докупить мебель, дооснастить полки, закупить больше товара.
Фото: Искандар Мирзахмедов/ Spot
Параллельно ремонту, мы работали над созданием сайта. Бюджет на него был сравнительно небольшим — около $7−8 тыс.
Но это не тот сайт, который мы видим как финальный продукт, а скорее адаптированный шаблон, подстроенный под наш бизнес, продукт и рынок. Наша основная платформа разрабатывается отдельно. Сайт, который сейчас создается — это долгосрочный проект, и по расчетам на него уйдет около 2−3 лет. Пока он в процессе, и мы не можем пока заниматься им в полную силу, но со временем планируем активно включиться в его развитие.
Спустя год после открытия на Ц1, в 2024 году я спонтанно запустил в декабре островок в Tashkent City Mall. Нас пригласили как временную книжную ярмарку на два месяца. Но хорошо себя зарекомендовав и выполнив работу на отлично, мы остались. Интересно, что даже летом островок показывает стабильные продажи. Благодаря высокой проходимости сезонность ощущается меньше — людей много, поток постоянный, что напрямую отражается на выручке.
Как книги появляются на полках
Поставщиков мы находим на книжных выставках. Я периодически летаю в Москву и Санкт-Петербург, где такие выставки проходят дважды в год и собирают практически все крупные издательства. Это отличная площадка для установления контактов: издательства сами приезжают туда ради поиска дистрибьюторов и новых партнеров. Но с 2017 по 2019 годы издательства не рассматривали Узбекистан как серьезный рынок. Основной фокус был на Европу и Америку. Поэтому мы пытались выстраивать закуп через московских оптовиков. Тогда все сработало благодаря стечению обстоятельств: общие знакомые моего брата, неформальные связи и доверие.
Когда появился Topar, я старался развивать это направление сам. Искал нужных людей, ездил по выставкам, встречался напрямую с представителями издательств, рассказывал, кто мы, чем занимаемся и как видим развитие проекта. В магазине на Ц1 мы с открытия обеспечили хороший ассортимент — 5−6 тыс. наименований. Но по сравнению с тем, что я видел в Москве и Питере — этого было мало. Мы сознательно шли на расширение, и с каждым месяцем увеличивали товарную матрицу, чтобы предлагать покупателям больше и точнее закрывать их интересы.
Сегодня общее количество книг в системе — около 8 тыс. При этом есть только примерно 20 произведений, которые стабильно востребованы, например, «Sapiens. Краткая история человечества» Юваля Харари и «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Эти книги всегда есть в наличии, и мы постоянно их дозаказываем. Также хорошо идут классические произведения, например, «1984» Джорджа Оруэлла или «Гордость и предубеждение» Джейн Остин. Они продаются в разных сериях и форматах, но востребованность у них не исчезает. Это вечный фундамент нашего ассортимента.
За последние три года ситуация кардинально изменилась — издательства сами начинают выходить на нас. Только за последние шесть месяцев поступило столько предложений, что мы уже начали думать, с кем стоит работать, а с кем нет. Это связано с тем, что наш бренд стал заметным, а рынок перспективным. Для российских издательств, особенно после ограничения доступа на западные рынки, наш регион стал приоритетным.
Также в России очень много издательств, выпускающих схожую литературу. Есть несколько издательств, которые специализируются на книгах по психологии, отношениям, семейной теме — одни выпускают оригинальные тексты, другие просто переводят американских или европейских авторов. Мы же в первую очередь смотрим не на издательство, а на сам продукт: насколько он будет интересен нашей аудитории. Читатели чаще выбирают именно тех авторов, которых знают или видят в медиапространстве.
При выборе издательств мы действуем так же, как и другие розничные сети: выбираем лучший продукт. Допустим, на рынке есть пять издательств, выпускающих детскую литературу. На первый взгляд они похожи, но у каждого есть своя специализация — кто-то выпускает продукцию по лицензии Disney, у кого-то права на «Синий трактор» или «Трех котов», а кто-то работает с Marvel. Есть и те, кто объединяет все ключевые персонажи. Мы отбираем партнеров, исходя из этих нюансов.
Второй важный критерий — это цена, которую издательство готово предложить за тот или иной уровень качества. Есть премиальные детские издательства с высокими ценами, есть средний и бюджетный сегмент. Мы ориентируемся на потребности нашей аудитории. Кому-то нужны дорогие энциклопедии или развивающие пособия, а кто-то предпочитает доступные книги для повседневного чтения. Поэтому отбор проходит в зависимости от ассортимента, цен и целевой группы.
Сами условия работы с поставщиками бывают разными. Кто-то заключает договор на год, кто-то на определенную сумму. Когда мы только начинали работать напрямую с издательствами, объемы закупок были небольшими, скидки минимальными, а условия не самыми выгодными. Но с ростом объемов мы начали договариваться о лучших условиях: добивались скидок или просили отсрочку.
Что касается местных издательств, то в Узбекистане они, конечно, есть, но в нашем ассортименте доля местной литературы пока небольшая — около 20%. Основу составляют книги на русском и английском языках. Мы изначально позиционировали себя именно в этом сегменте.
К тому же работать с местными издательствами пока сложнее, чем с российскими. Книги на узбекском языке плохо продаются. Даже продвижение узбекской литературы оказалось сложным: при попытке делать контент на узбекском языке отклика почти не было — ни лайков, ни комментариев. Хотя желание продвигать местную литературу есть, но на практике это требует больших усилий.
Фото: Искандар Мирзахмедов/ Spot
После выбора издательства нужно отбирать произведения. У нас есть инструмент, который помогает анализировать структуру продаж (за последний месяц, три и за полгода) и динамику спроса. Он дает нам понимание, какие категории стоит расширять. Например, если поставщик предлагает подростковые книги, а мы видим, что эта категория занимает лишь небольшой процент от оборота, мы не будем менять текущего партнера или расширять направление. Что касается новых позиций, которых ранее не было в ассортименте, то мы опираемся либо на рекомендации издательств, либо на аналитику маркетплейсов: смотрим, что хорошо продается и вызывает интерес у аудитории.
Стало важным иметь не просто топовые позиции, а широкий выбор. Сейчас мы заказываем книги, исходя из их популярности, объема печати и нашей внутренней аналитики. Где-то заказываем по 10 экземпляров, где-то по 5. Есть книги, которые стоят дорого и редко покупаются, но они скорее коллекционные. Мы добавляем их в ассортимент не ради объема продаж, а чтобы поддерживать разнообразие и имидж.
Анализом занимаюсь я сам, а собирает заказ другой человек. Потом вместе садимся, все проверяем и утверждаем повторно. Мы подходим к этому очень внимательно, потому что ошибка в заказе может повлиять на весь следующий период. Если, например, в июне закупить неправильно, это отразится на июле и августе. В нише книг, где оборот зависит от сезонности, это очень важно. Например, летом во время каникул активность снижается. А с началом учебного года продажи вновь растут.
Единственное, что может создавать задержки и осложнения — это сертификация продукции. Этот процесс со временем стал сложнее, особенно по сравнению с тем, как все было на старте или даже год назад. Именно сертификация может тормозить импорт. Например, обычные книги для подростков и взрослых не требуют сертификации. А вот детская литература и настольные игры проходят обязательную проверку, в первую очередь на безопасность и соответствие санитарным нормам. Это включает в себя анализ на вредные вещества, проверку на соответствие другим нормативам. В этом и заключается основное ограничение: оформление всех этих документов может занимать время и требовать дополнительных затрат.
Обороты, прибыль, маркетплейсы
С 2019 года мы начали работать с маркетплейсами, первым был Sello. Несколько раз мы пытались зайти на маркетплейсы сами, но нам не удавалось наладить контакт. Чаще сами маркетплейсы выходили на нас. Например, Uzum сам инициировал сотрудничество, их команда настроила все процессы и загрузила большую часть ассортимента. Такая же ситуация была с Yandex, где получилось автоматизировать загрузку всего каталога благодаря их техническим решениям. На других платформах, как Ozon и Wildberries, ассортимент представлен частично. Это связано скорее с техническими ограничениями самих маркетплейсов, а не с нашей стратегией.
Пока нельзя сказать, что они приносят нам большой доход, но мы делаем ставку на рост: возможно, через год или два эти каналы сыграют более значимую роль.
Если говорить о текущем распределении продаж, то основную долю приносит офлайн-торговля. Онлайн-продажи через собственный сайт занимают примерно 7−10%, а маркетплейсы дают еще около 10−15%. Конкурировать с ними напрямую, особенно в рекламе через Яндекс или Google, стало сложно и дорого, поэтому мы отказались от активного продвижения сайта.
Тем не менее, он остается важным инструментом. Мы регулярно замечаем, что покупатели сначала изучают книги онлайн: собирают корзину, смотрят наличие, а потом приходят в магазин и просят собрать то, что они выбрали. Также активно используют Telegram и Instagram: клиенты пишут, уточняют наличие, просят отложить.
Вначале проекта, когда все было только онлайн, оборот составлял около 20 млн сумов в месяц. С открытием точки на Ц1, выйти на окупаемость удалось примерно через год после запуска. Мы закрыли кредит и еще несколько месяцев работали в ноль, так как всю прибыль реинвестировали. Сейчас ежемесячный оборот превышает 600 млн сумов. Несмотря на такие суммы, маржа в книжном бизнесе не такая большая — 30%, но чаще даже меньше.
Но для меня суть не только в деньгах. Если кто-то, купив книгу, нашел для себя что-то полезное, изменил свою жизнь или просто сделал шаг вперед, это добро возвращается. Такая работа дает внутреннюю отдачу и удачу, которая приходит через пользу другим.
Фото: Искандар Мирзахмедов/ Spot
Конкуренция и серый рынок
На рынке у нас есть один серьезный игрок — «Книжный мир». Я бы не назвал их прямыми конкурентами, это скорее соперничество в хорошем смысле слова. У нас разные подходы, форматы и цели. Что касается «книжных развалов» и уличных рынков, то я их не считаю конкурентами из-за их ценообразования. Мы всегда старались ставить адекватные, доступные цены, чтобы книги были по карману большинству. Поэтому наша стратегия изначально была не в борьбе или вытеснении, а в построении собственной сильной модели, ориентированной на читателя и современный формат.
Настоящей болью для всех, кто работает с оригинальной продукцией, остается серый рынок. Эту проблему пытаются решить уже лет 5−6, но безуспешно. Раньше копий почти не было, как и самого рынка. Но как только книжная отрасль начала расти, сразу же появились и те, кто начал делать копии. Причем делают они это точечно, не все подряд. Они смотрят, как продается та или иная книга у нас, в России, на маркетплейсах. Учитывая, что иногда издательства запускают маркетинговую волну перед выходом новинки, серые игроки уже начинают печатать подделки до старта продаж, чтобы попасть на пик спроса.
Когда оригинал стоит, например, 100 тыс. сумов, а копия 20 тыс, понятно, часть покупателей пойдет за дешевым вариантом, даже если он хуже по качеству.
Между тем, отличия между оригиналом и копией видны не сразу. Люди ищут книгу и видят: та же обложка, то же название, но цена в несколько раз ниже. Возникает вопрос — а что с качеством? Какой там шрифт? Насколько полное содержание?
На законодательном уровне пока ничего сделать не удается. Даже если книга официально издана, например, холдингом «Эксмо», и у нас есть все документы, сертификаты, статус официального дистрибьютора — по местным законам это мало что значит. Формально защищены только правообладатели. Чтобы что-то изменить, в суд должно обращаться само издательство, а не мы. Но они, по всей видимости, не видят в этом смысла. Они просто не знают масштабов продаж и ущерба. Мы предлагали организовать все: оплатить проверки, привезти представителей, чтобы они увидели, что происходит. Но им это не интересно.
При этом аналогичная проблема есть и в России, но там работает закон об авторских и издательских правах. Если игрока поймают на нарушении, возможны крупные штрафы или уголовная ответственность. Если типография печатает хотя бы один лишний экземпляр — это уже повод для штрафа. Поэтому даже тот, кто официально получил лицензию, никогда не отдаст файл кому-то еще. Это вопрос не только денег, но и принципа.
Фото: Искандар Мирзахмедов/ Spot
Книжный клуб
Все началось довольно спонтанно: люди стали приходить в наш магазин не только за покупками, но и просто чтобы почитать, пообщаться и обсудить книги. Со временем начали появляться небольшие группы из двух-трех человек среди постоянных посетителей, которые часто собирались.
Тогда нашему SMM-специалисту пришла идея книжного клуба. Мы обсудили идею внутри команды — вдохновением стали книжные клубы при магазинах в Лондоне и Санкт-Петербурге. Мы хотели сделать что-то похожее, но современное и адаптированное под нашу местную аудиторию.
Как только мы опубликовали объявление и ссылку на регистрацию в Instagram, пошли первые заявки. Сначала было 15 человек, потом больше 100. Стало понятно, что нужно вводить отбор, потому что собрать 100 человек в одной комнате — сложная задача. К тому же сам формат требует камерности, поэтому мы начали проводить небольшие опросы, собеседования, чтобы сформировать сбалансированное и вовлеченное сообщество.
Мы не хотели превращать клуб в коммерческий проект, поэтому участие сделали полностью бесплатным: без депозитов, членских взносов или обязательных покупок.
Сегодня клуб работает как закрытое сообщество. Новый набор пока приостановлен, так как состав сформирован (50 человек). Встречи проходят примерно раз в месяц, каждый раз в новом формате и локации. Иногда это уютные собрания в читальном зале, иногда пикники в парке, где участники обсуждают книгу, а потом просто отдыхают и общаются. Состав клуба очень разный — от молодых студентов до взрослых людей. Такой широкий возрастной диапазон делает обсуждения особенно интересными. Люди читают вместе, обсуждают, спорят, находят единомышленников. Клуб стал не только про книги, но и про человеческие связи. Со временем он вырос в настоящее комьюнити.
Иногда в клубе освобождаются места. Если кто-то пропускает встречи или теряет интерес, мы связываемся, уточняем, хочет ли человек продолжать. Если нет — место открывается для следующего участника из листа ожидания. Так мы сохраняем клуб живым, активным и наполненным людьми, которым действительно важно быть его частью.
Куратор клуба все тот же наш SMM-специалист. Он ведет встречи и занимается всей организацией, так как я сам не вовлечен из-за нехватки времени. Это требует полной отдачи, поэтому я и решил доверить клуб человеку, который действительно горит этим делом.
Иногда мы задумываемся об открытии второго или третьего клуба. Но это произойдет только тогда, когда если найдутся ответственные люди, готовые поддерживать уровень клуба и вести сообщество, а не просто проводить встречи. В противном случае это потребует превращения клуба в бизнес с членскими взносами, расписанием, администрированием. А это уже противоречит нашей первоначальной идее.
Фото: Искандар Мирзахмедов/ Spot
Мнение о рынке и будущее
Считаю, что книжный сегмент в Узбекистане по-прежнему остается слабым. Если ориентироваться на мировые рейтинги стран по уровню читательской активности, мы даже не входим в первую сотню. В лидерах находятся Китай, Россия, Турция, Индия, США. Там чтение давно стало нормой и частью повседневной жизни. У нас же пока этот показатель остается очень низким.
На мой взгляд, основная причина в уровне доходов. Когда люди зарабатывают мало, все ресурсы уходят на выживание: оплату коммуналки, продукты, кредиты, нужды детей. В таких условиях книги не в приоритете. Но как только появляется стабильность и свободные деньги, у людей меняются потребности. Они начинают задумываться о развитии, покупают хорошие книги, одежду, качественную еду. Это уже вопрос не выживания, а образа жизни.
Если страна продолжит развиваться такими же темпами, я уверен, что через 3−4 года индекс чтения вырастет. Люди начнут больше читать, тянуться к знаниям и культуре. Потенциал для роста у нас большой.
Но по сравнению с 2018—2019 годами прогресс заметен. Когда мы только начинали, было очень сложно заинтересовать людей в чтении. Даже на улице редко можно было увидеть кого-то с книгой. Сейчас ситуация начала меняться. Люди рассказывают, что видят читающих в метро или общественных местах.
В планах на этот год — открытие нового крупного филиала. Сейчас в разработке полноценный большой магазин площадью 350 кв.м. с улучшенной навигацией и атмосферой. В целом, я планирую открывать по одному новому магазину в год, потому что моя цель довольно проста — стать номером один в своей сфере.
Либо ты лучший и двигаешь рынок вперед, либо остаешься в стороне и просто наблюдаешь, как это делают другие.
Когда мы запускали Ц1, именно эта цель и стояла. Я хотел не просто продавать книги, а вносить вклад в развитие культуры чтения, формировать среду, в которой чтение снова становится привычкой и нормой.
Говоря о масштабировании, у нас нет цели открыть десятки магазинов ради количества. Мы ориентируемся на качественное развитие. Например, в Москве у сети «Читай-город» более 130 филиалов, но многие из них — это простые, небольшие точки без особой атмосферы. Нам же хочется создавать не просто магазины, а пространства, куда люди будут приходить с удовольствием. Поэтому мы считаем, что для Ташкента оптимально максимум 5−7 точек. Более перспективным направлением является выход в регионы, где книжной инфраструктуры зачастую просто нет.
