Павел Ким основал студию DIP Animation в 2017 году. Изначально команда работала над рекламными роликами для крупных брендов. В портфолио студии проекты для KFC, Adrenaline Rush, «Яндекса», «Газпрома» и Osstem. Но постепенно фокус сместился в сторону оригинального контента.
В 2018 году студия представила своего первого персонажа — помидора в тюбетейке по имени Доппи. Изначально он задумывался как часть рекламной кампании, но со временем вырос в самостоятельный персонаж. Сегодня мультсериал «Помидор Доппи» выходит более чем на 50 стриминговых платформах в странах СНГ, а также в Китае и Испании.
Несмотря на внешние успехи, путь студии сопровождался рядом трудностей: нехваткой кадров, отсутствием индустрии, разрывами в управленческих и производственных процессах. В стране не было базы аниматоров, и компания взялась готовить специалистов самостоятельно. Сейчас студия сотрудничает с университетами, проводит образовательные курсы и создает кадровый резерв для анимационной отрасли, которая в Узбекистане только формируется.
Предприниматель рассказал Spot, почему недостаточно быть просто специалистом в своем деле, как рухнула вера в «вечную команду», почему не стоит ждать идеального момента и об ошибке, которая едва не привела к закрытию студии.
Найм неквалифицированных сотрудников
Когда мы только запускали студию, на рынке практически не было специалистов по анимации. В команду приходили самые разные люди: кто-то работал в Paint, кто-то был дизайнером, но реального опыта в анимации и понимания индустрии почти ни у кого не было. Мы брали тех, кто хотя бы как-то был связан с графикой.
Это было нашей первой серьезной ошибкой, так как мы пытались затыкать кадровые дыры людьми без нужной подготовки, вместо того чтобы изначально выстроить систему развития кадров. В итоге нам приходилось тратить много ресурсов на обучение. Эти люди не всегда разделяли цели студии, часто не обладали нужными софт-скиллами, не умели слушать критику и ставить задачи. В результате это тормозило производство.
Спустя несколько таких «неопытных наймов» мы решили, что проблеме нужно подойти системно — раз рынок еще не сформирован и готовых специалистов нет, значит мы должны выращивать их сами с нуля. Мы запустили собственные курсы по анимации. Позже подписали меморандум с Пучонским университетом и внедрили нашу методику в программу кафедры мультимедиа.
Сейчас в программе три направления: 3D-анимация, 3D-дженералистика и концепт-арт. Мы обучаем аниматоров и 3D-специалистов, которые занимаются моделированием, делают UV-развертки, текстурирование, рендеринг, а также специалистов с художественным уклоном — тех, кто умеет рисовать, создавать концепты и генерировать визуальные идеи. На данный момент по ней учатся более 100 студентов, и мы часто отбираем лучших ребят для студии. С нами работают уже семь наших учеников, еще несколько — проходят стажировку.
Также мы договорились, что наши сотрудники могут бесплатно получать высшее образование, а самые талантливые — поступать в топовые вузы мира через грантовую программу El-Yurt Umidi. Это уже системный подход, который постепенно формирует устойчивую кадровую базу.
Не знали, куда продавать
У нас было понимание, как создавать контент, делать рендеры, анимацию и собственных персонажей. Но мы не знали, что с этим делать дальше. Был вариант пойти по пути сервисной студии: делать рекламу и ролики для других. Однако мне всегда хотелось большего.
Проблема была в том, что индустрии детского контента в Узбекистане тогда попросту не существовало и мы не знали куда продавать материал. Мы пробовали работать с SMM-агентствами, нанимали маркетологов, обращались в местные телеканалы, но все сводилось к хаотичному постингу и случайному тестированию гипотез. Меня это не устраивало, мне хотелось стратегического и системного подхода.
Мы долго искали человека, который мог бы этим профессионально заняться. В итоге по рекомендации нашли специалиста, который работал в Wizart Animation, одной из крупнейших анимационных студий в России, а затем в СТС над проектом «Три кота». Изначально наше сотрудничество было в формате part-time: мы проводили аналитику нашего канала и составляли стратегические планы по маркетингу. Именно благодаря этому специалисту, у нас появилось понимание, что можно продавать созданный нами продукт в разные страны и платформы.
Позже она перешла к нам на полную ставку, и мы занялись дистрибуцией «Помидора в тюбетейке». Сейчас мультсериал выходит на более чем 50 онлайн-платформах в СНГ и других странах, включая такие крупные сервисы, как «Кинопоиск», ИВИ, START, KION, Megogo и iTV.
Сейчас у нас выстроилось полноценное дистрибуционное направление. Мы хотим работать не только с собственными сериалами, но и распространять проекты других студий — как анимационные, так и полнометражные фильмы.
Также мы разработали долгосрочную маркетинговую стратегию на 5, 10 и даже 50 лет вперед. В краткосрочной перспективе мы сфокусированы на запуске собственных сериалов и выходе на конкретные международные рынки. Один из приоритетов — развитие сервиса для крупных клиентов. Мы хотим не только создавать собственные персонажи, но и работать как сервисная студия. Например, Netflix заказывает анимацию на субподряде в Южной Корее или Канаде. Наша цель — чтобы такие заказы приходили и в Узбекистан.
Быть специалистом — мало
На старте мне казалось, что если ты умеешь анимировать, монтировать, продюсировать, то этого достаточно, чтобы построить сильную студию. Мы делали контент, выкладывались на максимум, и я был уверен, что результат обязательно приведет к росту. Но очень быстро стало понятно: этого мало.
Управление командой, развитие бизнеса, выстраивание процессов — это совсем другой уровень ответственности и совершенно другой набор навыков.
Рабочие задачи накапливались, приходилось держать в голове все — от креатива до бухгалтерии. Я пытался контролировать все сам, не доверяя другим, и в итоге начал выгорать. Это был тревожный звоночек. Нужно было меняться, и довольно срочно.
Я осознал, что без перехода из исполнителя в управленца студия просто не выживет. Пришлось переучиваться. Я прошел курсы по бизнес-управлению, финансовой грамотности, делегированию и принятию решений. Я научился иначе смотреть на компанию — как на живую, сложную систему, в которой важны не только проекты, но и люди, коммуникации, структура и мотивация.
Так как быть просто специалистом оказалось недостаточно, я пересмотрел организационную структуру студии. Если раньше были я и команда специалистов, которые напрямую обращались ко мне за фидбэком, то теперь у нас есть четкое распределение ролей и зон ответственности. Мы не меняли сам пайплайн, но добавили больше промежуточных ролей, чтобы разгрузить процессы и повысить управляемость.
Первыми я делегировал технические и организационные задачи: планирование, отчетность, коммуникация с подрядчиками, частично менеджмент. Конечно, иногда приходится делать самому определенные задачи, так как нехватка квалифицированных кадров — актуальная проблема. Но в целом стараюсь как можно больше делегировать.
Однако отпускать контроль над креативной частью желания не было и нет до сих пор. Наоборот, я вижу в ней свою главную зону ответственности.
После всех этих изменений производительность заметно выросла. Мы выпускаем серии быстрее, атмосфера стала спокойнее, команда работает увереннее. Каждый понимает свою зону ответственности, и студия из ремесленной мастерской постепенно превратилась в настоящую компанию с распределенными ролями и устойчивыми процессами. Это отразилось и на качестве, и на темпе работы, и на общем уровне вовлеченности — выгораний стало меньше, а внутренний ритм стал стабильнее.
Думаю, без этого перехода, студия бы просто развалилась.
Вера в «вечную команду»
Когда я запускал DIP, в голове была красивая картинка: мы вместе стартуем, растем, переезжаем в свой офис, сидим на верхнем этаже, пьем кофе с видом на город и так продолжается много лет. Я искренне верил, что первые сотрудники останутся до конца, и мы будем командой как из кино.
Но уже через год один сотрудник уехал учиться в университет, а другой вернулся в родной город. В какой-то момент я остался один в маленьком офисе на 35 кв. м. Это было болезненно, но важно. Я понимал, что не все идет по сценарию, каким бы он ни казался логичным и красивым.
Тогда я начал постепенно инвестировать в себя: прошел курсы, перечитал десятки книг и нашел менторов. Темы были самые разные — от лидерства и построения команд до переговоров и личной эффективности. Постепенно я начал иначе смотреть на бизнес: не как на мечту, в которую нужно просто верить, а как на систему, которую нужно выстраивать и адаптировать к реальности.
Сейчас я понимаю, что команда будет меняться и это естественно. Кто-то уйдет, кто-то придет, а кто-то и вовсе перерастет проект. И задача основателя — не пытаться удержать всех любой ценой, а строить устойчивую, гибкую систему, которая работает вне зависимости от фамилий в штате.
Ждать идеального момента — значит не делать никогда
Идея короткометражки «Земля и Луна» родилась у меня еще в 2013 году. Я думал о ней, советовался, обсуждал, но ничего не происходило. Казалось, нужно дождаться идеального времени — нужной команды, финансирования.
На самом деле, сделать «Землю и Луну» раньше было вполне реально, но тогда мне не хватало внутренней готовности. Мы ждали подходящего момента, который все не наступал.
Только в 2025 году мы наконец реализовали этот проект — у нас уже была более-менее сформированная команда, и появилась возможность вести параллельные проекты. А все началось с простого действия — я просто начал. Нашел талантливого 2D-аниматора из Азербайджана — Фирангиз, и она сразу присоединилась к проекту. Потом подтянулось и финансирование и все стало складываться само собой.
Пока фильм официально не вышел, потому что сейчас он находится на стадии постпродакшена. Мы подали проект в Министерство культуры Азербайджана, и он уже получил поддержку. Это будет совместный продакшн нашей студией и азербайджанской стороны. Они выделят финансирование на финальные этапы — озвучку, композитинг, монтаж и другие работы, часть которых пройдет в Азербайджане. После завершения мы планируем подать фильм на международные фестивали.
Этот опыт показал: ждать не имеет смысла, важно начинать с малого. Именно движение приносит энергию, ресурсы и нужных людей, тогда как в ожидании ничего не происходит. Мы сознательно выбрали простую историю без сложной драматургии, чтобы протестировать свои силы и понять, способны ли реализовать параллельный проект без перегрузки команды. «Земля и Луна» стала нашей пробой пера — первым шагом к более амбициозным идеям, с которых начинать было бы рискованно.
