Эта история о том, как провалы и ошибки меняют бизнес. Меняют людей. Меняют все. Мы гонимся за успехом, не замечая, что именно неудачи двигают нас вперед.
На этот раз откровенно о своих провалах и разочарованиях рассказывает предприниматель, сооснователь edtech-компании Jolbors Group и центральноазиатского фестиваля Jolbors Festival.
Рубрика «Цена провала» про предпринимателей, которые не боятся своих ошибок и совершают их, чтобы идти дальше. Беседует и задает вопросы эксклюзивно для Spot Мадина Рузматова.
За историей старейшего фестиваля в Центральной Азии Jolbors Festival, который в этом году впервые пройдет в Ташкенте 27−28 сентября, следят тысячи маркетологов, экспертов рекламы, предпринимателей и звезд индустрии по всему миру. Мне же эта история запомнилась эмоциональными публикациями Сабины в Facebook, в комментариях под которыми шли баталии с участием серьезных специалистов разных стран и масштабов. Шли годы, про фестиваль ходили разные слухи, про топ-3 из них я решила спросить Сабину лично, когда она случайно между делом упомянула, что свой первый саммит в Ташкенте они с командой финансово провалили.
Если описать в трех предложениях: кто такая Сабина?
Основатель фестиваля креативных коммуникаций Jolbors Festival, который объединил индустрию рекламы, креатива и маркетинга Центральной Азии. Человек, который горит идеей развивать креативную индустрию в целом, а не только рекламу и маркетинг.
Сейчас мы с командой, помимо фестиваля, делаем большую edtech-историю для индустрии рекламы, маркетинга и пиара в регионе. Больше 15 лет работаю в сфере коммуникаций, маркетинга и рекламы. Работала на рынках Кыргызстана, Казахстана, России. Если коротко, то так.
А если говорить на языке бизнеса?
Я — визионер. Но называть себя предпринимателем пока не стану. Для меня предприниматель — это тот, кто построил успешный бизнес, приносящий доход. Я же долгие годы делала фестиваль, не думая о том, что он может быть бизнесом. Только недавно я поняла: посвятив этому 14 лет, странно, что я это никак не монетизирую.
Получается, мы с тобой сейчас выходим в бизнес-сообщество с интервью в бизнес-издании, ты делаешь большой фестиваль и школу для маркетологов, рекламистов, но не хочешь называть себя бизнесом?
Ты права, сейчас мы уже не НКО, это мое первое интервью в качестве уже целого бизнес-проекта. При этом, я разделяю роли. В бизнесе есть люди, которые отвечают за деньги, и те, кто отвечает за идею и организацию. Я как раз сейчас подхожу к тому, чтобы перестать заниматься фестивалем хаотично и сделать из него реальный бизнес-кейс.
Один фестиваль в год не может быть бизнесом — это, по сути, дотационная история. Чтобы проект «кормил» команду, нужно выстраивать экосистему, в которой будут дополнительные продукты.
Раньше я всегда выступала как визионер, сооснователь фестиваля. Но теперь перед нашей командой стоит челлендж — превратить все это в бизнес. У нас уже были провалы, мы сделали выводы, но пока это еще не закрепленный успех. Поэтому это действительно первое интервью именно о бизнесе. Начинаем рассказывать с провалов, да (смеется)
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Ты говоришь «экосистема». Сейчас это модный термин. Что именно входит в вашу экосистему?
Мы никогда громко не заявляли о Jolbors Education, хотя эта история росла рядом с фестивалем. Иногда мы запускали курсы для своей аудитории: по бренд-стратегии, по маркетингу. Но это было скорее «для рынка», а не бизнес.
Сейчас все меняется: мы начали запускать полноценные edtech-продукты. Это не «инфоцыганские» быстрые курсы, а длинные программы с практикой и домашними заданиями от реальных экспертов-практиков. Их сложнее продавать, потому что людям хочется «по щелчку» стать экспертами. Но мы намеренно идем по сложному пути.
В этом году мы запустили первый курс по маркетингу. Он не был настолько успешным финансово, как хотелось бы, но мы вышли в плюс — и для старта это хороший знак. Да, мы допустили ошибки в процессе, и именно это и есть цена провала. Но каждый такой опыт помогает выстроить систему, которая будет работать дальше.
Как девочке из Бишкека вообще пришла идея запустить фестиваль, а не работать только в агентстве?
Мне было 21, я уже выпустилась и работала пиар-менеджером в СМИ: писала интервью, продвигала издание. Но мне было скучно заниматься только этим. Хотелось движения, ивентов. Плюс, у меня не было возможности ездить на большие фестивали, за которыми я следила. Зарплата не позволяла. Я подумала: а почему бы нам самим не создать фестиваль здесь? Так и родилась идея.
Первый фестиваль был в Бишкеке. Мы, честно говоря, не знали, как делать фестиваль, потому что никогда на них не бывали. В Кыргызстане не было рекламного рынка в классическом понимании или креативных агентств. Поэтому мы собрали что-то вроде «Франкенштейна»: лекции про SMM, круглый стол по закону о рекламе, конкурс работ. Нам подали около 40 кейсов — это было забавно.
Ты считаешь этот «первый блин» комом?
Если сравнивать с международными фестивалями, то да. Мы неправильно организовали жюри: дали слишком мало времени на обсуждения кейсов, церемонию награждения задержали на два часа. Образовательная часть прошла хорошо, но конкурсная — нет. Уже через год после больших коммуникаций с коллегами по всему миру, мы разобрались, как правильно выстраивать систему, и начали работать по стандартам.
Кто тогда сидел в жюри Jolbors Festival?
В первый раз это были в основном местные специалисты из Центральной Азии, потому что мы просто не знали международные агентства. Только в следующие годы начали привозить жюри с наградами, опытом участия и оценки на других фестивалях. Это критически важно: человек без такого опыта просто не понимает, как оценивать кейсы.
То есть селекция жюри нужна, чтобы сохранить честность?
И прозрачность, и профессионализм. Потому что когда человек не разбирается, это сразу видно. Даже если он работает в маркетинге и в коммуникациях, но не имеет опыта участия в фестивалях и в жюрении — он не сможет адекватно оценивать работы. Мы не могли позволить себе быть фестивалем, где люди «учатся» быть жюри.
Ты упомянула дотирование фестивалей. Кто в целом финансирует Jolbors Festival?
В Кыргызстане рынок в наши первые годы запуска был более открытым к спонсорству. Например, Beeline Кыргызстан поддерживал нас несколько лет подряд. Я даже потом устроилась к ним работать пиарщиком — уже после того, как они стали нашими партнерами. У них были конкретные KPI: в отчетах московского офиса фиксировали, что благодаря поддержке фестиваля у них вырос показатель PR Value на 26%.
Также у нас платные билеты и подача заявок. То есть, монетизация фестиваля происходит за счет трех составляющих: партнеры, билеты, заявки. В первые годы было непросто из-за платных билетов.
Тогда в Кыргызстане не было платных мероприятий — все спонсировалось НПО и было бесплатным. Из-за этого некоторые организации нас не поддерживали, так как мы отказывались делать билеты бесплатными. Но мы сознательно приучали рынок к тому, что качественное мероприятие должно стоить денег.
Люди не ценят бесплатные знания…
Да, поэтому нам было важно создавать ценность и не вставать в ряд с бесплатными событиями. На первый фестиваль пришло около 200 человек — для Бишкека это было круто. Потом мы стали повышать уровень, привозить больше спикеров, и цены на билеты росли. Мы фактически воспитали рынок: аудитория поняла, что за знания и за качественный ивент нужно платить.
Я наблюдаю за тенденцией тех лет, знаю много компаний, которые начинали в Бишкеке, а затем выходили на рынок Казахстана. Как это случилось в твоем бизнесе?
Мы проводили фестиваль в Бишкеке 7 лет и изначально были центральноазиатским: к нам приезжали ребята из Алматы, Ташкента, Душанбе, некоторые даже ехали на автобусах по 14 часов через пешую границу. У многих сейчас свои агентства, и они до сих пор вспоминают тот опыт.
Напомню, что мы делали проект не как отдельно стоящий бизнес, это реально была команда энтузиастов. Моя цель вообще в твоем формате «Цены провала» как раз показать, что для начала команды мечты или своего дела не всегда нужны «правильные» пути — бизнес-план, идея, инвесторы.
Мы собирали все на голом энтузиазме, и сделали хороший продукт. Сейчас за ним собирается бизнес-история, но в фундаменте мы остаемся командой, которая хочет делать международный стандарт в регионе и поддерживать сообщество.
Так почему долго точкой на карте был Алматы?
Мы переехали туда в 2018 году. В Алматы на тот момент был сильнее рынок, лучше инфраструктура. Казахстан тогда признавался самой развитой страной региона в рекламе много лет. Мы провели фестиваль без единого спонсора — у меня просто не было времени их искать, я работала фултайм в агентстве параллельно с организацией Jolbors. Это был единственный раз, когда все держалось только на билетах и заявках.
И получилось выйти в ноль?
Да, это было чистое везение. Я сама до сих пор не понимаю, как мы это вытянули. Но мы справились — и это дало уверенность, что можем делать больше.
Плавно подходим к истории Jolbors в Ташкенте. Она началась с жесткого провала…
Да.
Почему Ташкент оказался сложнее Алматы и Бишкека?
Давай предысторию расскажу. Зачем вообще, имея коммерческий успешный проект в Бишкеке, а потом в Алматы, мы решили ехать сюда. В 2019 году площадку Jolbors Festival «взорвал» фурор креативных агентств из Узбекистана, тогда Lokals (креативное агентство — прим. Spot) поднялись на сцену как агентство года, забрали гран-при.
Дальше мы видели как растет местная креативная индустрия, появились яркие агентства и работы уровня международных фестивалей и премий. На общей эйфории, мы решили что поедем в Ташкент, но не с фестивалем, а сделаем бизнес-саммит. Это больше про образовательный контент, но не привычный для индустрии — про креатив, маркетинг, а предприниматели-практики, из бизнес-среды. Мы в целом хотели показать, как маркетинг помогает бизнесу развиваться за счет реальных кейсов наших спикеров.
Если взглянуть на тот опыт прагматично, то на старте у нас было много энтузиазма и поддержки со стороны коллег в Ташкенте, но мало практической информации. В Бишкеке и Алматы я жила, и достаточно хорошо знала рынок, а в Ташкент мы пошли на чистой практике, сразу решили взять и сделать. В результате мы недостаточно глубоко разобрались, как здесь все устроено — включая, например, даже вопросы регулирования.
Большой финансовый факап начался с маленьких ошибок. Из-за нехватки знаний мы слишком поздно подали документы и только в последний момент прошли обязательную комиссию на получение разрешения. На продвижение остался всего месяц — а для нового продукта этого катастрофически мало: саммит — это все-таки не фестиваль.
Плюс мы недооценили важность «громких имен». Нам были важны предприниматели с реальными кейсами и прикладными результатами, но местная аудитория в промо ожидает узнаваемых лиц — даже если их опыт менее ценный.
Ты про «гастрольных спикеров»?
Да, здесь есть определенное безусловное доверие медийно большим спикерам, которые больше про мотивационные речи со сцены. Но мало погружения в бэкстейдж индустрии. Мы в спикеры брали сильных практиков, которые сделали реальные кейсы. Это уже потом в анализе ошибок проследили тренды: те, кто дает большие бизнес-ивенты в Ташкенте — это все «громкие имена», вне кейсов и профессиональной повестки.
С точки зрения бизнеса какие были трудности у проекта?
У Ташкента свои особенности: многое решается офлайн, нужно чаще быть на месте. В Алматы и Бишкеке можно было закрывать вопросы удаленно, два визита в год хватало. Здесь не так. Люди также привыкли к низким чекам на ивент, либо ходить бесплатно, это похоже с нашим опытом в Бишкеке.
В целом, думаю, наш финансовый провал с саммитом был своего рода дорогостоящим исследованием как устроен рынок. В периоды кризиса сильно реалистичнее смотришь на цифры, людей, результаты.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Сколько денег в итоге потеряли?
Мы планировали собрать 1,5 тыс. участников, по факту было около 800. По первой смете сумма убытков приближалась к $100 тыс., но уже осознавая, что все идет не по плану, мы пересобрали орграсходы, и сократили разрыв до −$40 тыс. Это были мои личные деньги и партнеров.
Но саммит все равно состоялся…
Да. Мы же с тобой коллеги по пиару. Репутация. Отмена за две недели до мероприятия обошлась бы дороже, чем провести его в меньшем масштабе, чем планировали. Мы решили сохранить обязательства перед зрителями, спикерами и партнерами — перед всеми, кто уже вложился в этот проект.
Я убедила партнеров — за две недели «подняли на уши» весь Ташкент, пересобрали ивент, допродали билеты. Мы после мероприятия делали замер NPS и по отзывам саммит вышел классным по контенту и уровню, люди хотели бы вернуться и рекомендовать нас. Нам потом предложили провести такой саммит в Астане, но мы пока не рискнули.
Что сказали партнерам и команде?
Зал в итоге был полный, кому-то из партнеров дали дополнительные пиар-возможности, один из наших спонсоров после мероприятия сказал команде, что цифры и цели через наш саммит были закрыты, собрали лиды, потому что у нас была собрана точечно целевая аудитория. Мы были готовы на разные сценарии для партнеров, и в пользу партнеров. Выполнять обещания — базовая вещь. Команда на месте финансовый минус не видит, зал полный, спикеры на сцене, реклама вышла.
Разбор полетов делали внутри партнерской тройки. Кстати, мои партнеры хотели саммит свернуть за 2 недели до старта, увидев минус $100 тыс. в бюджете, я убедила этого не делать.
Ваша тройка в итоге научилась в этом провале…
Стало понятно, как строить «план Б» по деньгам и аудитории, как заранее получать разрешения, как дробить гипотезы на MVP, как комбинировать практиков и «неймы». Уже в следующем сезоне нашего флагманского проекта — фестиваля Jolbors — мы применили знания из опыта на саммите и впервые вышли в небольшой плюс.
Ты мне рассказывала про первый свой личный провал в пандемию, когда вы решили провести Jolbors Festival онлайн. Что тогда пошло не так?
Это мой первый, жесткий, но поучительный кейс. Проводить ивенты в год карантина было нельзя, дальше перед нами стоял выбор: пропускать сезон или идти в онлайн. Мы выбрали второй путь. Собрали программу на несколько секций в параллели, очень много крутых спикеров, например, в продакшн у нас выступал Тимур Бекмамбетов.
Трансляция велась из профессиональной большой студии в Москве, мы сделали дорогую, качественную картинку, многие участники писали в обратной связи, что контент крутой и по качеству и визуально. Но допустили две ошибки:
- Сократили цены на подачу работ, пытаясь подстроиться под «тяжелый год»;
- Не учли, что люди будут покупать один билет на офис и смотреть всей командой.
Безумно ценю тех, кто покупал доступ на каждого в команде агентства, лично я была уверена, что большинство сделает так. Но, закономерно, что если у тебя в структуре есть «слепая зона», то самое плохое точно произойдет. Многие брали один билет и смотрели трансляцию всей командой.
В итоге финансы не сошлись. Мы потеряли около $20 тыс. Мне тогда было ужасно обидно, я даже написала пост в Facebook, что «нужно быть ответственными». И получила очень правильный комментарий: «это не вина людей, это ваши недоработки». Это был сильный урок — понимать, что риски всегда на стороне организатора и мы несем ответственность за то, к чему привели наши решения.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Что ты чувствуешь в моменты, когда осознаешь, что твоя ошибка стоит больших денег бизнесу?
Как только отходит первая реакция шока, паники, все мои ресурсы фокусируются в точке — как решить этот вопрос, и что поможет перекрыть провал.
Мы оба провала, о которых сейчас с тобой говорим, закрывали позже другими продуктами: например, после онлайн-фестиваля запустили курс Agency Pitch.
Что за проект Agency Pitch. Как это было?
Мы один раз его провели — и это был крутой опыт. Курс был онлайн, минимально затратный: без записей, без лишней продакшн-части. Я его обожаю. По сути, это курс, построенный на модели и этапах создания креативной кампании. У нас был блок, где маркетологи учились формировать грамотный бриф, после мы провели брифинг участников второго блока курса, где сначала бриф обрабатывал стратег, и после креативные команды приступали к созданию идей. Он называется Agency Pitch, потому что мы произвели формат, когда клиент организует тендер, а агентства в нем участвуют.
Теперь уже как предприниматель, понимаю, если вдруг фестиваль окажется в минусе, нам нужно будет креативить и придумывать продукты, которые помогут восстановить деньги. Мы начинали очень юными, на голом энтузиазме, но сейчас уже не готовы к «минусовым фестивалям», поэтому ищем баланс, продумываем новые продукты.
Как предприниматель и работодатель, что важно делать с командой, когда случается провал?
Самое важное — собираться и обсуждать. В моменте применять антикризисные меры.
И еще неочевидное — очень нужно праздновать маленькие победы. Мы этим грешим: не отмечаем успехи, даже если они скромные. Например, саммит в Ташкенте. Финансово — минус, но сам ивент прошел круто. Это нужно было отмечать, чтобы команда гордилась результатом.
У нас есть практика фидбэк-сессий: собираем мнения и участников, и своей команды. Это не только про ошибки, но и про то, что получилось. Даже в провальном проекте есть хорошие элементы. Такой формат дает силы и понимание, как идти дальше. Важно из провалов вытаскивать рабочий опыт.
Сколько ты всего денег потеряла в бизнесе? Как повлияли на тебя все эти провалы?
Я стала увереннее. Перестала бояться рисковать и пробовать новые бизнесы. Поняла, что провал — это не конец, а точка роста. Из провала вырастают устойчивость, уверенность и умение быстро принимать решения в кризисных ситуациях.
Эмоций стало меньше? Я спрашиваю, потому что ты достаточно эмоционально реагировала раньше на комментарии в Facebook, какие-то жесткие публикации делала…
Да, я стала спокойнее. Раньше могла завестись, в Facebook написать хлесткий пост, под которым в комментариях были баталии. Сейчас понимаю, что это бессмысленно и не дает результата — сплошная трата времени на обсуждения. Энергию лучше тратить на реальные действия.
Ну тогда задам вопрос одной из баталий. Рекламному рынку Центральной Азии нужны два фестиваля?
Два одинаковых фестиваля на маленьком рынке — точно нет. Нужно разнообразие: разноплановые ивенты, продукты, премии по пиару, по дизайну, по продакшену. Раньше я сильно расстраивалась, что мы с коллегами не сходимся в этом, но сейчас просто для себя поняла, что Jolbors Festival, как лидер, обязан постоянно запускать что-то новое: в этом году запустили Jolbors Education, а в конце года у нас будет премия по дизайну Design Tigers.
Чувствуешь поддержку рынка?
Да, и это магия Jolbors! Меня мотивирует то, как участники рынка всех стран региона нас поддерживают. Спасибо им всем за это! Конечно, есть те, кто нас не любит — это нормально. Но глобально мы всегда получаем гигантскую поддержку: к кому бы я ни обратилась, всегда готовы помочь. Это бесценно.
Есть страхи, которые с тобой каждый сезон?
Один и тот же: что мы не соберем зал (смеется). Хотя последние годы — sold out за неделю-две. Иногда в канун фестиваля снятся дурные сны: полупустой зал и сорвавшиеся спикеры. Со спикерами иногда такое случается — все они практики, у них бывают форс-мажоры, например, важная съемка, которая выпадает на эти же даты.
В этом году у нас тоже отпала одна очень сильная спикер из-за рубежа. Мы договорились об ее участии еще в марте, но за это время она переехала в другую страну, где сейчас ждет документы и временно не может выехать из страны. Бывало так, что хедлайнеры сообщали в последний момент о том, что их не будет.
Случался хейт из-за таких накладок?
Публичного большого хейта не было. Но в первые годы нас не воспринимали серьезно: «малолетки делают фестиваль». Как и на любом фестивале, в том числе международных, была критика за какие-то награды и решения жюри, к которым мы вообще не имеем отношения. Например, пару лет подряд большинство наград брал GForce — это порождало разговоры. Со временем скепсис оттаял: за нас говорит уровень.
Фестивали — это вообще хороший бизнес?
Да, если это серия событий в течение года — с потоком денег и занятостью команды, а не одно мероприятие в год «для души». Канны — хороший пример экосистемы: фестивали + образовательные программы. Еще важно, что они охватывают гораздо большую аудиторию — весь мир, а мы были ограничены регионом. У нас долгое время преобладало визионерство над монетизацией: все, что «оставалось», мы вкладывали в контент — привозили еще спикеров, делали круче площадку.
Что вы учли сейчас, когда готовили фестиваль в Ташкенте?
Стартовали в январе: разрешение, партнеры, коммуникация с агентствами, ранний анонс состава жюри (впервые весь состав был собран уже в марте). В этом году у нас сразу несколько челленджей: во-первых, мы открыли международный сегмент премии Jolbors Awards International, что подразумевает привлечение в участники и другие страны, не только Центральную Азию. За короткий срок запартнерились с несколькими международными маркетинговыми ассоциациями, вошли в несколько международных рейтингов, что очень ценно.
Например, в российский АКАР, беларуский рейтинг АКМА и европейский рейтинг BCR Ranking. В результате в этом году мы получили заявки из Узбекистана, Казахстана, Кыргызстана, Азербайджана, Болгарии, России, Беларуси, Сербии, Украины. Также мы впервые проведем фестиваль в Ташкенте, где нас давно ждут, но это первый год именно самого фестиваля в стране, поэтому это сопряжено с рисками.
К тому же, здесь цены на организацию выше. Бюджет вырос в 1,5 раза по сравнению с фестивалем в Алматы в 2024 году: больше офлайн-жюри и спикеров, две премии, перелеты 20+ членов жюри, формирование инфраструктуры мероприятия.
Чем «международный» отличается от «регионального» в вашей модели?
Фестиваль один, но две премии: International (для любых агентств мира) и Central Asia (только локальные компании/агентства региона). Раньше можно было податься, если это локальное агентство или кейс сделан для локального клиента — теперь разделили, чтобы и «топы» играли на глобальном уровне, и маленькие агентства росли внутри региона.
Какой прогноз по количеству работ?
4 сентября у нас завершился прием работ и в Jolbors Awards International подали 404 работ, из них в лонг-лист вошло 370. То есть 34 заявки не соответствовали правилам и требованиям, ввиду чего они не были пропущены на этап оценки жюри. Где-то подавали неверные материалы: например, в категорию Film нужно подавать именно рекламные ролики, которые транслировались в медиаканале для потребителей. А туда могли загрузить видеокейс с рассказом о ролике или тем, как его снимали.
Где-то не были загружены релевантные номинации материалы, где-то описания были на русском языке, а у нас международный состав жюри и, по правилам, кейсы и описания нужно загружать на английском. В Jolbors Awards Central Asia подали 167 кейсов и 143 вошли в лонг-лист на оценку жюри.
«План Б» на случай «за три недели до» снова тревожный?
Фестиваль будет при любом сценарии. Стабильная ядровая аудитория около 700 — есть. Если вдруг не доберем по заявкам, минус раскидаем по экосистеме: осенью запускаем несколько онлайн-курсов для всей Центральной Азии — они закрывают кассовые разрывы. Плюс — ранние продажи, дополнительные партнерские интеграции, жесткая оптимизация.
Сейчас ты готова поддерживать конкурентов?
Да. Первые годы было иначе: появление похожего фестиваля меня раздражало.
Как относишься к хейту?
Раньше было неприятно. Нам говорили «малолетки замахнулись на рекламный фестиваль», «награждают одних и тех же», хотя награды присуждает международное жюри, высококвалицированные эксперты. А кто-то думал, что награды платные — это очень забавно. Даже в этом году мне написали: «сколько стоит пакет, чтобы мы гарантированно получили награду?» (смеется).
Я объясняла, что профессиональная премия не вручается за деньги, ее присуждает состав жюри и если ваш кейс действительно хороший, награда будет. Если он не дотягивает, то есть шанс получить фидбек жюри и в следующем году сделать хороший кейс. Сегодня я реагирую спокойно: на любом фестивале есть скандалы и сомнения. Мы же жестко держим правило с первого года: организаторы не вмешиваются в процесс жюрения и присуждения наград.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Почему у вас нет народного голосования?
Потому что это дискредитирует премию. На профессиональных премиях никаких народных голосований быть не должно, и никакие аргументы не работают в пользу такого решения. В рамках фестиваля оно превращается в манипуляцию: у кого больше денег или SMS-рассылок, тот и выиграл. Мы за прозрачное жюри, профессиональную экспертизу и понятные критерии.
Про CSR-проекты: это честный кейс или фестивальное лицемерие? Как ты в целом относишься к тому, что бренды просят агентства создать кейс «на фестиваль»?
Если проект реально решает социальную проблему и бренд в это вкладывается — это круто. Именно такие социальные кейсы должны выигрывать, они подают правильный пример индустрии и миру в целом. Но если проект делается «под фестиваль» — это лицемерие. Настоящий фестивальный кейс — это реальная бизнес-задача, решенная настолько креативно, что получает награду.
Что бы ты сказала молодым предпринимателям, когда «лошадь сдохла»?
Вырубай панику и ищи варианты решения. Пиши список: кто может помочь, какие каналы включить, где сократить косты, чем заменить невыполненные обещания партнерам, если такое случилось. Не стесняйся «достучаться» до людей любого уровня — отказ не смертелен, бездействие — да.
И последний вопрос. Продолжи фразу: «Цена провала высока, но…»
…она стоит того. Потому что провал дает невероятный буст развития. Это тяжело, морально сложно, иногда кажется, что лежишь пластом и не встанешь. Но именно провалы заставляют пересобраться и идти дальше. Искать пути решения. Создавать новые продукты. Истории, где все идет ровно, скучны. А истории, где ты упал, встал и пошел дальше: по-настоящему ценные.
