Санжар Максудов — ресторатор с 20-летним стажем, основатель сети Smart Group (рестораны Turka Saray, Steam, Brasil, РыбаLove и др.) и IT-платформы Jowi. За годы в индустрии он открыл более 25 проектов, пережил кризисы, воровство, текучку и полную демотивацию персонала.
В колонке для Spot он объясняет, почему фиксированная зарплата разрушает вовлеченность и как он полностью переделал систему мотивации, превратив официантов, поваров и хостес в предпринимателей. Без окладов, с цифровыми метриками и личной долей в прибыли.
Результат — снижение фудкоста с 47% до 24%, рост лояльности гостей и уход от бесконечной войны за персонал.
ресторатор, основатель Smart Group
(рестораны Turka Saray, Steam, Brasil, РыбаLove, Tandiriy, IT-платформа Jowi).
Я уже более 20 лет работаю в ресторанном бизнесе, и где бы я ни общался с коллегами — в какой бы стране, на каком бы языке — разговор неизбежно сводится к одному и тому же. Это хор жалоб, до боли знакомый каждому, кто хоть раз пытался управлять людьми:
- «мои сотрудники не хотят нормально работать…»
- «на рынке чудовищный кадровый голод, хороших людей просто нет…»
- «у нас огромная текучка. Только вложишься, научишь, а он уже смотрит по сторонам…»
Этот список можно продолжать бесконечно. И он приводит к парализующему страху: мы боимся требовать от сотрудников качественной работы, потому что опасаемся потерять даже тех, кто есть. В результате в наших заведениях процветают халатность, интриги, пофигизм и, как венец всего этого, воровство. Воровство — это не просто проблема, это раковая опухоль, которая, по разным оценкам, становится прямой или косвенной причиной закрытия более 80% ресторанов.
К этому добавляется вечный шантаж: сотрудники постоянно требуют повышения зарплаты, угрожая уходом. И мы оказываемся в ловушке: либо мы повышаем зарплату, съедая и без того мизерную прибыль, либо они уходят, и мы снова погружаемся в бесконечную войну по поиску и обучению новичков.
Стоимость замены одного сотрудника в ресторанной индустрии, с учетом подбора, обучения и потери производительности, может достигать нескольких тысяч долларов. Это не просто война, это разорительная партизанская борьба без надежды на победу.
Диагностика болезни: в поисках корневой причины
Чтобы решить проблему, нужно перестать бороться с симптомами и найти ее корень. В теории управления это называется построением «Дерева текущей реальности». Если мы выстроим все наши проблемы в причинно-следственную цепь, то увидим, что и текучка, и воровство, и низкое качество работы — все это ветки, растущие из одного ствола. А сам ствол — низкая вовлеченность сотрудников.
Но что питает эту низкую вовлеченность? Ответ прост: порочная система мотивации. Наши сотрудники не понимают, зачем им «надрывать пупок», работая на кого-то, когда можно этого не делать и получать практически то же самое. Секрет кроется не в том, что мы говорим с трибуны, а в том, за что мы на самом деле платим.
Тирания часов, или почему фиксированная зарплата — это зло
Когда мы платим сотрудникам фиксированную зарплату, привязанную ко времени, мы, сами того не осознавая, транслируем им губительное сообщение: «Мне не важен результат твоего труда. Мне важно лишь время, которое ты здесь проводишь». Мы покупаем их время, а не их талант, энергию и ум.
Это экономический театр абсурда. Представьте себе немое кино в стиле Чарли Чаплина: кассир с огромными часами вместо головы выдает зарплату. К нему подходят работники: один приносит шедевр, другой — откровенную халтуру. Но кассир смотрит только на циферблат и отсчитывает всем одинаковые монеты. Логично, что в такой системе сотрудник заинтересован лишь в одном: делать любую работу как можно дольше. А еще лучше — не делать ее вовсе, но с умным видом.
Именно поэтому сотрудник на окладе не заинтересован в том, чтобы гость ушел довольным. Ведь если гость вернется, да еще и приведет друзей, работы станет больше… а зарплата останется той же. Это иррационально с точки зрения бизнеса, но абсолютно логично с точки зрения наемного работника.
Я часто задавал себе вопрос: почему я готов не спать ночами, думая о своем бизнесе, а мои сотрудники — нет? Ответ всегда был очевиден: потому что это мой бизнес. Для меня это поле битвы, где на кону все. Для них — просто окоп, в котором можно пересидеть до конца рабочего дня, играя в карты, пока где-то там, наверху, свистят пули. Они — наемники. И если мой ресторан обанкротится, они просто перейдут через дорогу в армию конкурента. Зачем им умирать за мой флаг?
Революция в одном ресторане: от наемника к предпринимателю
Так что же делать? Ответ оказался простым до безобразия: нужно, чтобы это стал и их ресторан тоже.
Как? Мы разбили наше предприятие на множество мелких центров прибыли и превратили каждого работника в подобие частного предпринимателя, чей доход напрямую зависит от результатов его труда. Мы оцифровали ЦКП (ценный конечный продукт) для каждой должности.
Например, ЦКП официанта — это две вещи: деньги в кассе и довольный гость. Теперь система автоматически начисляет ему процент с прибыли от каждого проданного им блюда. Но это еще не все. Система отслеживает возвращаемость гостей, и если гость, которого он обслуживал, вернулся в течение определенного времени, официант получает дополнительный бонус — вне зависимости от того, работает он в этот день или нет. Он становится не просто продавцом, а менеджером по работе с клиентами, кровно заинтересованным в их лояльности.
Причем мы полностью отказались от окладов. В наших ресторанах нет фиксированных зарплат — ни у официанта, ни у повара, вообще ни у кого. Каждый работает на результат и управляет своим «мини-бизнесом».
Так, официанты «покупают» у повара и бармена блюда и напитки по внутренней цене, которую определяет наша внутренняя ERP-система Jowi. Затем они продают это блюдо гостям с наценкой. Из этой разницы между «закупочной» и «продажной» ценой формируется его прибыль, которую мы делим в определенной пропорции: у популярных и «качёвых» позиций процент чуть меньше, у нишевых и сложных — больше.
Зарплат нет и у хостес или уборщиц. Деньги, которые раньше они получали, мы раздали официантам. Теперь они платят первым за приведенных гостей, вторым — за чистоту, потому что понимают: порядок в зале и поток клиентов — это их прямой доход.
У повара теперь тоже свой «бизнес внутри бизнеса». Он «закупает» сырье, готовит из него блюда и «продает» готовые блюда официантам по внутренней цене. Из выручки его цеха вычитаются все расходы — на продукты, электричество, расходники, — а оставшаяся чистая прибыль делится между ним и компанией. Ему стало выгодно не только вкусно готовить, но и бороться за каждую копейку себестоимости, сокращать издержки и не допускать порчи.
Мы всего лишь сместили фокус с процесса на результат. Необходимо было только создать систему, которая, подобно умному организму, вознаграждает сотрудника за каждое правильное действие и наказывает за каждое неправильное, причем делает это мгновенно.
После внедрения этой модели фудкост упал с 47% до 24%. Для ресторанного бизнеса это очень хороший показатель. Это значит, что раньше почти половина закупок просто уходила в никуда — терялась, выливалась, разворовывалась.
На данном этапе до сих пор совершенствуем систему — это бесконечный процесс. Но теперь я могу позволить себе роскошь писать вот такие статьи, потому что мое время освободилось от операционной рутины. Мои сотрудники больше не играют в карты в окопе. Они сражаются рядом со мной, потому что теперь это и их война, и их победа.
