Centrum Air — частная узбекистанская авиакомпания, базирующаяся в Ташкенте. Она была создана учредителями грузового перевозчика My Freighter и в начале 2023 года получила разрешение на пассажирские перевозки. Первые рейсы компания выполняла на трех самолетах Airbus A320−232, а сегодня ее флот насчитывает 12 воздушных судов со средним возрастом около 12 лет.
Авиакомпания позиционирует себя как гибридный перевозчик, совмещающий черты классического, лоукост- и чартерного оператора. Такой формат дает Centrum Air гибкость в организации рейсов и позволяет адаптировать работу под потребности разных категорий пассажиров.
С марта 2024 года исполнительный директор компании — Хуссейн Шериф, египетский эксперт в области авиации с более чем 38-летним опытом. До этого он возглавлял Air Cairo, входящей в группу EgyptAir, и вошел в рейтинг Forbes Middle East Top-100 Travel & Tourism Leaders 2023.
Под его руководством Centrum Air усиливает операционные стандарты, развивает международные направления и готовится к выходу на международные публичные рынки.
В интервью Spot Хуссейн Шериф рассказал, как создать частную авиакомпанию с нуля, сколько это стоит и почему самолеты иногда задерживаются.
Вы более 38 лет работаете в сфере гражданской авиации, занимали руководящие должности в EgyptAir и Air Cairo. Почему Вы решили продолжить карьеру именно в Узбекистане?
Меня пригласили в Centrum Air. На тот момент у меня было несколько предложений, но я решил приехать в Узбекистан, чтобы понять, смогу ли здесь жить. Я из Египта и жил во многих европейских странах, поэтому хотел убедиться, что мне будет комфортно. Когда я приехал, я понял, что жить в Узбекистане легко — будто я просто переехал из одного дома в другой. И это было очень приятное ощущение.
Кроме того, сама авиакомпания представляла интересный вызов. В тот момент Centrum Air была стартапом, и мы строили авиакомпанию с нуля, закладывая основу на будущее. Мне это понравилось — я уже проходил похожий путь, и теперь передо мной стояла новая задача: принять участие в создании сильной авиакомпании в Центральной Азии, регионе, который остается малоизвестным для людей с Ближнего Востока.
Авиация — это международная отрасль. Регулирование в разных странах во многом схожее, потому что есть международные стандарты — ICAO и Чикагская конвенция. Узбекистан принимает международные авиакомпании, а узбекистанские перевозчики летают за рубеж, поэтому здесь уже есть основа для адаптации ко всем нормам.
Кроме того, большинство двусторонних соглашений о воздушном сообщении обязывают иностранных операторов соблюдать местные правила. Да, у каждой страны могут быть свои нюансы, но в целом система в Узбекистане ничем не отличается от международной практики.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Существует мнение, что авиационная отрасль Узбекистана до сих пор остается частично монополизированной. Можно ли говорить о наличии монополии сегодня, и как она влияет на развитие частных авиакомпаний, таких как Centrum Air?
Монополия — это всегда путь к снижению качества. В современном мире нет места монополиям. Если я единственный производитель какого-то продукта, то мне не нужно заботиться о его качестве — ведь у людей нет альтернативы.
Лично я предпочитаю работать в конкурентной среде. Конкуренция стимулирует инновации, а инновации, в свою очередь, напрямую влияют на безопасность и качество обслуживания пассажиров. Чем более инновационной становится авиакомпания, тем безопаснее ее полеты и выше уровень сервиса. В конце концов, пассажир обращает внимание на два ключевых фактора: насколько авиакомпания безопасна и насколько она бережет его кошелек.
Конечно, на рынке Узбекистана все еще есть определенные барьеры. Прежде всего — в сфере наземного обслуживания и кейтеринга. Поток пассажиров, следующих в, из и через Узбекистан, постоянно растет. Географическое положение страны уникально: шесть с половиной часов на восток или на запад, четыре-пять часов — на север или юг. Вокруг примерно 3,5 млрд потенциальных пассажиров, которых можно обслуживать из одного центра.
Узбекистан — крупнейшая страна СНГ по численности населения и при этом отлично расположенный транспортный хаб. Но существующие монополии в сфере обслуживания не успевают за ростом рынка. Если они не будут активно инвестировать, мы продолжим сталкиваться с последствиями монопольной модели. Поэтому крайне важно, чтобы в аэропортах появилось несколько поставщиков услуг — и по наземному обслуживанию, и по кейтерингу, и по другим направлениям. Это позволит повысить качество услуг для всех пассажиров.
Что касается государства, я могу сказать: нынешнее правительство — очень умное. Оно прекрасно понимает значение географического положения Узбекистана, не только для региона, но и для мира. Правительство строит новые аэропорты, допускает новых авиаперевозчиков, при этом уделяет большое внимание вопросам безопасности. Началась либерализация некоторых сфер авиационной отрасли — и это крайне позитивный шаг.
Например, аэропорт Самарканда уже передан в управление частному сектору. Подобные инициативы действительно стимулируют инвесторов, привлекают иностранных перевозчиков и поддерживают развитие частных авиакомпаний внутри страны.
Сколько инвестиций требуется, чтобы запустить авиакомпанию с нуля, и насколько это сложно сделать в Узбекистане?
Создать авиакомпанию — непростая задача, и это касается не только Узбекистана. Потому что речь идет не просто о локальном бизнесе, а об отрасли с международным масштабом. Каждая страна очень внимательно относится к тому, какие авиакомпании получают разрешение на работу. Это первое.
Во-вторых, авиакомпания — это не просто самолеты. Когда вы приходите в аэропорт, вы видите такси, которые привозят пассажиров, общественный транспорт, кафе, сам аэропорт и всю инфраструктуру. Это целая экосистема, которая задействуется при каждом вылете и прилете.
Наличие авиакомпании влияет на экономику страны в целом. Особенно если, как в нашем случае, мы создаем крупную авиакомпанию и стремимся стать одной из ведущих в Центральной Азии. Поэтому государства проявляют повышенное внимание и осторожность, рассматривая новые авиационные проекты.
Авиация — это не просто самолеты, а ответственность за жизни людей. Нужно внимательно следить за техническим обслуживанием, летной годностью, безопасностью — это самое важное. Я не сяду в самолет, если знаю, что он небезопасен, и не полечу авиакомпанией, если у нее сомнительная репутация.
Поэтому я полностью поддерживаю, когда государство тщательно проверяет авиакомпании перед регистрацией — и это касается не только Узбекистана, а любого государства.
Чтобы начать работу как надежная авиакомпания, нужно примерно от $70 до $100 млн. Только тогда лизингодатели будут воспринимать тебя как серьезного игрока, способного не просто купить самолеты, но и создать инфраструктуру. Чтобы купить самолет, начальные инвестиции должны составлять около $40−50 млн. Но нужно учитывать не только самолеты — это также здания, запчасти, возможность оплачивать стоянку, топливо, наземное обслуживание, сборы за пролет. Все это вместе формирует, будет ли авиакомпания надежной или нет. По моему опыту, начать серьезную авиакомпанию с капиталом меньше $70 млн невозможно.
Привлекала ли компания Centrum Air инвестиции при запуске? И получала ли она какую-либо поддержку или субсидии от государства?
Мы — полностью частная авиакомпания, без государственного капитала. Как и на начальном этапе, так и сейчас, инвесторов у Centrum Air двое — Абдулазиз Абдурахманов и Хафизжон Гафуров (учредители и единственные акционеры авиакомпании — прим. Spot). Их доли равны.
Но при этом ни одна авиакомпания в мире не может существовать без поддержки государства — не в прямом финансировании, а в равных условиях. Авиабизнес должен рассматриваться как инвестиционная отрасль, где все операторы имеют одинаковые возможности. В этом плане правительство Узбекистана действительно поощряет развитие авиации и старается держать равную дистанцию между всеми национальными авиакомпаниями.
Уже удалось выйти на прибыль, или компания пока работает в режиме инвестиций и расширения?
Сейчас компания уже приносит прибыль.
Centrum Air управляется с прицелом на развитие. Мы не оцениваем успех только по текущей прибыли — для нас важно не то, сколько мы зарабатываем сейчас, а то, как эти средства работают на будущее. Все, что компания зарабатывает, мы снова направляем в бизнес — на расширение флота, улучшение инфраструктуры и повышение качества сервиса.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Как вы определяете, какие направления открывать? На чем основывается выбор маршрутов?
Маршруты не выбираются случайным образом. Мы создали сеть, основанную на статистике. То, что мы называем «трафиком» — это, во-первых, направление потоков: пассажиры перемещаются с востока на запад, с запада на восток, с севера на юг или наоборот. Мы провели эти исследования и на их основе построили активную маршрутную сеть. Благодаря этим данным мы определили, какие рейсы нужны, как составить расписание, какой самолет должен прибывать и когда, чтобы обеспечить удобные стыковки.
Кроме того, мы — узбекистанская авиакомпания, поэтому очевидно, что мы хорошо понимаем, куда хотят летать граждане республики и где их больше всего.
Наша главная цель — не только служить экономике страны, но и служить гражданам Узбекистана, облегчая их путешествия — будь то возвращение домой для тех, кто живет за границей, поездки на работу, отдых или по делам. Это и есть наши основные ориентиры. Мы определили рыночные сегменты, которые нас интересуют, собрали статистику, выстроили маршрутную сеть, которая будет расширяться по мере поступления новых самолетов в парк Centrum Air, и сейчас реализуем то, что называем «планом развития частоты рейсов».
Конечно, мы работаем в рамках существующих прав на авиасообщение. У правительства Узбекистана есть двусторонние соглашения с разными странами, и в них предусмотрены так называемые «трафик-права». Государство распределяет эти права, исходя из интересов страны — во-первых, из интересов Узбекистана, а во-вторых, исходя из того, кто реально может выполнять рейсы. Никто не должен получать право и «класть его в морозилку». Эти права должны использоваться, поэтому правительство передает их тем авиакомпаниям, которые действительно будут летать. На этой основе перевозчики выстраивают свою маршрутную сеть или работают по принципу «точка, А — точка Б».
Разумеется, для открытия нового маршрута каждая авиакомпания вкладывает средства. В мире есть две стратегии: первая — агрессивно выходить на рынок и оперативно реагировать на его условия; вторая — двигаться медленно, но уверенно. Обе требуют инвестиций. Каждый раз, когда мы открываем новое направление, мы понимаем, что должны инвестировать. И если исследования проведены правильно, возврат инвестиций происходит быстро. Если нет — прибыли не будет.
К счастью, у нас таких случаев не было. Мы тщательно изучаем направления, понимаем, как ими управлять, поэтому наши вложения всегда окупаются.
Как формируется стоимость авиабилетов — какие факторы на нее влияют в первую очередь: конкуренция, сезонность, загруженность рейсов или операционные расходы?
Ни одна авиакомпания в мире не расскажет подробно, как она формирует цену билета. Но я могу объяснить основные параметры. Прежде всего — конкуренция. Насколько высок спрос? Превышает ли он предложение или наоборот? Кто конкуренты и каково их отношение к рынку? На каких сегментах рынка они работают? В какой валюте мы продаем — в сильной или слабой? И где происходит продажа? Все это и многие другие факторы напрямую влияют на цену.
Кроме того, важно понимать, на какой сегмент пассажиров мы ориентируемся. Продаем ли мы билеты только на рейс «из точки, А в точку В» — например, из одной страны в Узбекистан, — или работаем с тем, что называется O&D (origin and destination), когда пассажир летит, скажем, из Европы в Китай через Узбекистан. Нужно учитывать, кто летит на борту: только узбеки, или смесь — узбеки, британцы, русские, арабы и другие. От этого зависит стратегия загрузки рейсов, а значит, и ценообразование.
Цена на рейс «Дубай — Ташкент — Китай», например, может отличаться от «Баку — Ташкент — Китай», хотя время полета примерно одинаковое. Все решают рыночные факторы — прежде всего конкуренция и структура спроса.
Есть ли минимальная заполняемость самолета, при которой рейс окупается?
Минимальная загрузка важна, но не всегда она определяющая. Можно иметь стопроцентную загрузку самолета, и все равно маршрут останется убыточным. Потому что это может быть feeder route — вспомогательный маршрут, который подает пассажиров на основные рейсы (trunk routes). Важно, чтобы trunk routes — ключевые направления — были прибыльными. Тогда можно позволить себе временные убытки на второстепенных линиях, если это часть продуманной стратегии.
А насколько сильно на цены влияют колебания валютного курса, особенно при продаже билетов в сумах?
Колебания валют, конечно, тоже влияют. На внутреннем рынке мы продаем билеты в сумах. Да, курс может колебаться, но у нас есть система управления доходами, которая позволяет гибко реагировать на эти изменения. Если сум обесценивается, мы корректируем цены, если укрепляется — тоже.
У нас смешанная пассажирская структура: на борту есть и узбекистанцы, и иностранцы, и это помогает сглаживать валютные колебания. Например, часть билетов продается в сумах, часть — в долларах, саудовских риалах или другой валюте. В итоге формируется так называемая «валютная корзина» — общий баланс продаж, который позволяет сохранять прибыльность маршрута, даже если национальная валюта немного теряет в стоимости.
Проще говоря, мы умеем маневрировать ценами так, чтобы курс сума не влиял критически на стабильность бизнеса.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Centrum Air также активно развивает внутренние направления. Зачем компании нужны такие рейсы и насколько вообще прибыльны внутренние перелеты в Узбекистане?
Мы пока не летаем во все регионы страны, но планируем постепенно расширять сеть внутренних рейсов. Причина очень простая: интерес к Узбекистану в мире растет. Туризм в стране значительно увеличился за последние два года, и, я уверен, будет расти дальше.
Например, в 2027 году Узбекистан примет чемпионат мира по футболу среди юношей до 20 лет — это большое событие. Это еще одно важное достижение правительства Узбекистана, которое привлекает к стране еще больше внимания. Люди за пределами региона раньше не всегда различали страны СНГ — для них это была одна группа. Но сейчас Узбекистан все больше воспринимается как отдельное, узнаваемое направление.
Что касается прибыльности внутренних рейсов — как я уже говорил, есть магистральные маршруты (trunk routes) и есть вспомогательные или питающие (feeder/defeeder routes). Конечно, некоторые внутренние рейсы сейчас не приносят прибыли, но они поддерживают общую структуру маршрутной сети и способствуют общей выручке компании.
Именно внутренние рейсы часто являются продолжением международных направлений. Например, европейские туристы хотят посетить Самарканд, Бухару, Хиву. Между этими городами можно перемещаться поездом или на машине, но это занимает много времени. Альтернатива — перелет. Продажа авиаперевозок для туристических поездок в Узбекистан возможна, особенно если включены внутренние перелеты. Авиакомпании не могут быть убедительны для туроператоров и пассажиров, если маршрут из Европы в Узбекистан не включает удобные внутренние стыковки.
Европейский турист всегда имеет выбор. Если внутри страны передвигаться сложно, он просто выберет другое направление. Тоже самое касается китайских, корейских и других путешественников. Таким образом, внутренние рейсы являются ключевым фактором развития туризма в Узбекистане. Международные и внутренние рейсы должны быть связаны в единую систему, чтобы турист мог прилететь и путешествовать по стране.
Многие частные авиакомпании в Узбекистане говорят, что новым игрокам сложно получить современные самолеты. Сталкивались ли вы с этой проблемой? И как Centrum Air удалось сформировать свой авиапарк?
Любая новая авиакомпания сталкивается с одной и той же проблемой — получить новый самолет крайне сложно, если не покупать его. Поэтому, когда мы начинали, мы приобрели первые четыре самолета. Это был осознанный шаг: нам нужно было показать финансовым институтам и лизингодателям, что мы надежный и платежеспособный партнер. Сейчас в нашем распоряжении 13 самолетов, из которых 4 принадлежат компании, а остальные взяты в лизинг.
Сегодня лизингодатели сами обращаются к Centrum Air, потому что мы доказали свою финансовую устойчивость и надежную репутацию. Мы всегда выполняем все договорные обязательства вовремя.
Все зависит от самой авиакомпании — от того, насколько она заслуживает доверия. Все стартапы в авиации проходят через одинаковый путь: кто-то доказывает свою состоятельность за десять лет, а кто-то, как мы, делает это за один.
В целом, наша стратегия строится вокруг эксплуатации семейства Airbus A320/1 — это основной тип, который мы используем на большинстве маршрутов. Однако при увеличении пассажиропотока мы можем заменить его на A330−300.
Для внутренних рейсов мы используем самолеты Airbus A320 и A321, а в некоторых случаях — Airbus A330, когда спрос особенно высокий. Так же эти самолеты используются и на международных направлениях.
Почему именно семейство A320/A321? Узкофюзеляжные самолеты — это надежное и проверенное решение для молодой авиакомпании.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Какие направления сегодня самые востребованные и прибыльные для Centrum Air? Есть ли маршруты, которые можно назвать флагманскими для компании?
Мы являемся одним из ключевых перевозчиков между Узбекистаном и Саудовской Аравией, выполняем регулярные рейсы в Джидду и Медину. Это одно из основных направлений нашей сети.
Кроме того, мы крупный оператор на маршрутах между Узбекистаном и Россией. Как вы знаете, около двух миллионов узбекистанцев живут и работают в РФ, и мы обеспечиваем их связь с родиной.
Также мы активно развиваем сеть в Юго-Восточной Азии — выполняем рейсы в Китай, Корею, Таиланд и другие страны региона. По мере пополнения флота мы планируем добавлять новые направления.
На западном направлении у нас есть рейсы в Баку, а также в Стамбул, где мы постепенно наращиваем частоту полетов. Сейчас выполняем пять рейсов в неделю.
Centrum Air также выполняет чартерные рейсы. Какую долю они занимают по сравнению с регулярными перелетами?
Около 80−85% наших операций — регулярные перелеты. Но есть и спрос на чартерные программы, особенно туда, где путешественникам требуется не только перелет, но и гостиница, трансфер, экскурсии — например, на Мальдивы. Эти направления организуются через туроператоров, потому что авиакомпания отвечает только за перевозку из точки, А в точку Б. Все, что связано с размещением, питанием и досугом, — зона ответственности туроператоров.
Иногда мы работаем по модели частичного чартера — часть мест продается индивидуальным пассажирам, а часть выкупается туроператорами. Например, по такой схеме выполняются рейсы в Стамбул. Одни пассажиры просто летят туда самостоятельно, другие — по турпакету с последующей поездкой, например, в Трабзон.
Через какие каналы продаж сегодня лучше всего продаются билеты — на сайте компании, через агентства или агрегаторы?
Продажи всегда зависят от системы дистрибуции. Чем шире представлено наше предложение на рынке, тем выше объем продаж и доходов. Мы продаем билеты через наш официальный сайт, через B2B-платформу для агентств, через колл-центр, а также через партнеров.
B2B-сайт — это инструмент, который позволяет агентствам работать с Centrum Air напрямую. Кроме того, мы сотрудничаем с агрегаторами и используем систему IATA BSP (Billing and Settlement Plan) — международный механизм расчетов между авиакомпаниями и турагентствами. Также мы присутствуем в GDS-системах (Global Distribution Systems), чтобы наши рейсы были видны агентам и туроператорам по всему миру.
Сегодня большинство пассажиров выбирает цифровые каналы. Людям удобнее покупать билеты онлайн — либо напрямую на нашем сайте, либо через агрегаторы, где пассажиры могут сравнить цены, оформить и оплатить перелет за несколько минут.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Как компания реагирует на инциденты и жалобы пассажиров? Например, недавно в соцсетях обсуждалась ситуация с рейсом из Стамбула в Ташкент, который задержался, а часть пассажиров не получила багаж. Что произошло в этом случае и какие меры предпринимает Centrum Air, чтобы подобные ситуации не повторялись?
Мы очень быстро реагируем на подобные ситуации. Такое бывает у всех авиакомпаний, и важно, как ты реагируешь. В случае с рейсом из Стамбула мы отреагировали оперативно, и, насколько мне известно, большинство пассажиров получили свой багаж в тот же день.
Компания также приняла дополнительные меры: мы заключили контракт с компанией в аэропорту Стамбула, которая контролирует процесс наземного обслуживания. Кроме того, Centrum Air усилила внутренний контроль, добавив дополнительный уровень надзора с четко прописанными процессами и процедурами.
Мы также дали экипажу указание выполнять дополнительную проверку, чтобы убедиться, что весь багаж загружен на борт. Это корректирующая мера, чтобы подобные случаи больше не повторялись — не только в Стамбуле, но и в других аэропортах вылета.
Как часто происходят задержки рейсов у Centrum Air? И по каким причинам они случаются чаще всего — технические вопросы, погодные условия, перегруженность аэропортов?
Наш показатель пунктуальности сейчас находится в пределах мировых средних показателей — примерно 77% вылетов вовремя. В авиации нет ни одной авиакомпании со 100% точностью. Даже 95% — это редкость. Большинство авиаперевозчиков по миру находятся в диапазоне от 70 до 80%. Так что мы соответствуем средним показателям отрасли.
Тем не менее, с вводом новых самолетов в эксплуатацию мы рассчитываем повысить текущий показатель пунктуальности — довести его до уровня выше 85%.
Причины задержек бывают разные. Иногда это технические вопросы, которые нужно устранить непосредственно перед вылетом — ведь самолет должен быть на 100% безопасен и летно пригоден. Иногда задержка происходит по причинам, не зависящим от авиакомпании: аэропорт может быть перегружен, взлетно-посадочная полоса занята, воздушное пространство ограничено, или просто слишком много пассажиров в терминале, что затрудняет посадку.
Чтобы избежать так называемого «эффекта домино», мы оптимизировали расписание. Да, отдельные задержки возможны, но они не влияют на всю сетку рейсов. Важно отметить, что показатель пунктуальности Centrum Air постоянно растет — из месяца в месяц. И пассажиры это видят.
Конечно, задержки приносят финансовые потери. Самолет создан для того, чтобы летать — если он стоит на земле, значит, теряются не только летные часы, но и доход. Еще более ценное, что теряется при задержках, — это доверие пассажиров. Его нельзя измерить деньгами. Поэтому мы делаем все возможное, чтобы минимизировать такие случаи. Если же задержка вызвана необходимым внеплановым техническим обслуживанием, это оправданная мера. Без этого самолет просто не имеет права подниматься в воздух.
За последние месяцы у компании также произошло несколько экстренных посадок самолетов из-за утечки масла в двигателях. С чем были связаны эти случаи? Что Centrum Air изменила в своих технических или контрольных процедурах после этих инцидентов, чтобы исключить их повторение?
Такие вещи происходят во всех авиакомпаниях мира. Утечка масла или топлива — это нормальный технический дефект, потому что самолет — такая же машина, как и автомобиль. Любая техника может давать сбой. Главное — чтобы это не влияло на безопасность. Самолет не может взлететь, если он не признан безопасным для полета.
У нас, конечно, есть резерв — план действий в чрезвычайных ситуациях. Если что-то случается с одним бортом, есть запасной, который может быть введен в эксплуатацию.
Что касается репутационных рисков, мы понимаем, что не все можно подробно объяснить каждому пассажиру. Поэтому мы делаем ставку на повышение авиационной культуры — через диалог с прессой, с общественностью, с вами, журналистами. Нужно объяснять людям, что в авиации многое подчинено строгим правилам.
Если происходит даже незначительная неисправность, например утечка топлива, гражданская авиация обязательно уведомляется. Мы обязаны не только устранить проблему, но и предоставить отчет о принятых корректирующих и профилактических мерах, чтобы исключить повторение.
Авиабизнес — одна из самых строго регулируемых отраслей в мире. Все, что касается технического обслуживания, летной годности и безопасности, проходит через несколько уровней контроля. Поэтому пассажиры могут быть уверены — самолет не взлетит, если он не гарантированно безопасен.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Какие у компании планы на будущее? Планируется ли расширение маршрутной сети, увеличение флота или выход на новые рынки?
У нас есть как долгосрочная, так и краткосрочная стратегия. Если говорить о ближайших планах — до 2027 года, — то сейчас у нас 22 самолета, включая пассажирские и грузовые. В пассажирском флоте на данный момент 13 самолетов, и мы ожидаем прибытия еще 2 — одного Airbus A330 в конце ноября и одного Airbus A320 примерно в те же сроки.
В 2026 году мы планируем добавить еще 8 самолетов — 6 Airbus A320ceo и 2 A320neo. Большая часть контрактов уже подписана, по остальным мы завершаем переговоры. В 2027 году добавятся еще 10 самолетов: 4 Airbus A321neo и 6 A320neo. Некоторые контракты уже заключены, остальные находятся на финальной стадии. К концу 2027 года наш парк составит 38 пассажирских самолетов — это серьезный шаг вперед для авиакомпании, созданной всего в 2023 году.
Что касается маршрутов — мы активно расширяем сеть. Уже следующим летом планируем открыть новые направления: Франкфурт, Копенгаген, Манчестер и Милан, а также укрепить позиции на действующих рынках. Там, куда мы сейчас летаем раз в день, мы уверены, что сможем добавить еще один рейс и выполнять два в день.Там, где выполняем три-четыре рейса в неделю, хотим перейти на ежедневные полеты. А там, где рейсы пока идут два раза в неделю, планируем увеличить частоту до четырех раз. Этот процесс непрерывен, пока сеть растет, мы будем продолжать увеличивать частоту полетов.
Мы также рассматриваем разные финансовые инструменты развития, включая возможность проведения IPO. В будущем мы намерены привлекать новых инвесторов, в том числе иностранных.
