В последние годы привычный формат покупок в Узбекистане меняется. На смену традиционным ларькам и супермаркетам приходят гибридные форматы: магазин и кафе в одном, с азиатским вайбом, удобной едой и визуальной эстетикой. Одним из игроков в этом сегменте стал бренд BIM.
Сеть, запущенная всего в январе 2025 года, уже насчитывает 9 филиалов, а до конца года планирует достичь 50. За этим ростом стоит молодой предприниматель — Тохир Маликов. Он объединил повседневный convenience-формат и популярность корейской культуры, чтобы создать не просто магазин, а узнаваемый лайфстайл-бренд для молодежи. Сейчас сеть уже представлена в Ташкенте и Бухаре.
Spot поговорил с основателем BIM о том, как они попали в тренд, что делает их формат таким привлекательным для зумеров, и как они собираются масштабировать бизнес в Узбекистане и за его пределами.
От трендов к магазину
До запуска сети магазинов BIM мы с партнером активно торговали на маркетплейсе Uzum в 2023 году. Мы просто проанализировали рынок, увидели, что никто этим не занимается, и сразу заняли эту нишу. Начали продавать брендовые товары и оригинальную продукцию — Apple, Dyson и другие. Тогда этот сегмент рынка только формировался. В итоге этот опыт показал нам, как работают локальные e-commerce структуры, как выстраивать логистику и, самое главное, как реагирует покупатель на качественный импортный продукт.
Образование я получил в США в бакалавриате по бизнес- и дата-аналитике. Мой партнер учится в МГИМО на бизнес-менеджменте. Мы разделили роли. Один отвечал за операционные процессы, финансы и масштабирование. Другой — за маркетинг, клиентский опыт и коммуникации с аудиторией.
Мы видели, как в Узбекистане и на всем постсоветском пространстве корейская культура набирает мощный оборот — от музыки и сериалов до косметики и еды. Мы изучали соцсети, следили за трендами и поняли: можно объединить азиатскую эстетику и формат convenience store — как в Европе или Америке (7-Eleven, CU store в Корее). Так появилась идея создать пространство, которое будет актуальным, вкусным и визуально цепляющим, — «инстаграмным» в хорошем смысле слова.
Популярность корейской культуры в мире сегодня не случайна. Южная Корея вложила огромные ресурсы в продвижение своих фильмов, сериалов, музыки и косметики, опираясь на серьезную аналитику: лаборатории изучали, как аудитория реагирует на визуальные образы, эмоции, героев. В итоге корейская «мягкая сила» — феномен Hallyu — нашла путь к сердцам молодежи, которая становится ключевым потребителем еды, одежды и технологий.
В этом контексте особенно заметным стал и корейский рамен. С 2016 года интернет заполнили ролики вроде Fire Noodle Challenge, где блогеры ели острый Buldak на камеру, вызывая бурные эмоции зрителей. Рамен перестал быть просто едой: он стал контентом, частью цифровой культуры, продуктом, с которым делятся, который проживают и делают своим.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Старт и первые результаты
В самом начале у нас было не столько трудностей, сколько три основных препятствия: локация, поставка товаров и подбор персонала. Наш формат «магазин + кафе» требует высокой проходимости, поэтому локации должны быть возле университетов, торговых центров и жилых районов.
С товарами было непросто: нужно учитывать сроки годности, следить за качеством и стабильностью поставок. Мы закупаем продукцию через местных дистрибьюторов, которые работают с брендами из Кореи, Китая и Европы.
И, наконец, персонал. Человек на кассе должен уметь приготовить рамен, сделать бабл-ти, при этом оставаться вежливым и внимательным к каждому клиенту. Поэтому мы с самого начала сделали акцент на обучение и стандарты качества, чтобы команда могла работать слаженно и правильно.
Возраст сотрудников для нас тоже важен. Он не должен превышать 25 лет. Молодая аудитория лучше откликается на персонал «своего поколения». Если бы у нас на кассе были старшие сотрудники, мы бы не собрали ту аудиторию, которая сейчас приходит к нам. Молодые кассиры и клиенты находятся на одной волне: слушают одинаковую музыку, используют похожие гаджеты, интересуются одними вещами. Это создает особое настроение и вовлеченность, которую чувствует каждый посетитель.
Первый магазин мы открыли в конце января 2025 года на Ц1 в Ташкенте. Мы сразу заметили, что формат кафе-магазин дает высокий средний чек. Человек приходит за напитком, а уходит с раменом, снеками или шоколадом — средний чек вырастает в 2−3 раза, достигая 60−75 тыс. сумов вместо стандартных 35 тыс. за один только бабл-ти.
Примерно через месяц после открытия первой точки мы увидели, что концепция работает. Люди приходили не только за покупками, но и оставались: кто-то делал домашнее задание, кто-то общался с друзьями или играл в настольные игры. Через три-четыре месяца появились пиковые часы и очереди, а позже — постоянные клиенты. На кассе люди стояли 20−30 минут, ожидая свой рамен. В день у нас проходит около 700 чеков, при этом посадочных мест не хватает.
Маркетинг работал как «обычная» реклама, но основной эффект давало сарафанное радио. Один человек приходил, рассказывал другу, и так поток посетителей рос органично. Молодежь всегда на связи, и информация о новом месте распространялась очень быстро.
Название BIM мы выбрали специально: короткое, легкое и запоминающееся. Оно ассоциируется с молодежью, скоростью и простотой — как наш формат. При этом оно универсально, так как одинаково звучит на узбекском, русском, английском и даже корейском. Если рассматривать на долгосрочной перспективе, короткое имя BIM станет преимуществом: его легко масштабировать, и если когда-нибудь мы выйдем за пределы СНГ, оно останется таким же простым и узнаваемым.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
BIM как лайфстайл
Концепция BIM — это не только товары и напитки, но и атмосфера, ощущение причастности. Мы строим пространство, исходя из психологии поколения, которое существует между онлайн и офлайн. Они проводят в телефоне по 6−7 часов в день, и мы перенесли часть их цифрового мира в реальное пространство. Магазины оформлены как «живой инстаграм»: красный, черный, неон, постеры, свет, отражения — все продумано, чтобы человек ощущал, что это его место.
То, что наши посетители слушают дома, звучит и у нас. Благодаря этому они чувствуют комфортную обстановку. Мы также позаботились и добавили другие развлечения: настольные игры, зоны отдыха. На филиале Максим Горького раньше была игровая зона. Ее пришлось убрать из-за нехватки места, но в новых локациях планируем вернуть.
Около 70−80% наших посетителей — ребята от 15 до 25 лет. Их логика покупки отличается: у них нет привычки копить, деньги есть — значит, их можно потратить. Они действуют импульсивно и ценят простоту процесса.
Есть еще одна деталь, которую мы заметили. В наших магазинах нет ценников. Изначально это было временным решением, пока готовился дизайн. Но оказалось, что никого это не смутило. Молодежь спокойно берет товар, подходит к кассе, спрашивает цену. Если передумал, то просто возвращает на полку. Без неловкости, без «а почему не покупаешь».
Из интересных событий — в мае мы провели фестиваль и устроили конкурс по поеданию рамена. На большой сцене участники соревновались, кто быстрее справится с острым раменом. Нам было приятно видеть, как молодежь веселится и шутит. Победителей мы наградили денежными призами — 1 млн сумов за первое место, 500 тыс. — за второе и 300 тыс. — за третье. Но участвовали не столько ради выигрыша, сколько ради настроения, ради ощущения своей среды.
Ассортимент
На данном этапе мы активно выстраиваем отношения с поставщиками. Помимо рамена, у нас есть и бабл-ти, поэтому мы закупаем целые контейнеры с топпиоккой и другими ингредиентами. Лапшу закупаем в Узбекистане. Многие поставщики здесь уже являются официальными дилерами корейской продукции, поэтому сейчас выходить напрямую в Корею пока не имеет смысла. К тому же найти там халяль-продукцию довольно сложно: из примерно 3 тыс. наименований только 4−5 действительно соответствуют нашим требованиям.
Поскольку наш бренд официально зарегистрирован, ближе к весне мы планируем производить собственные напитки — лимонады и энергетики. Существуют производители, которые готовы выпускать продукцию под нашим брендом, но мы тщательно проверяем качество. Пока достойных предложений не поступало, поэтому процесс продолжается: мы берем образцы, тестируем их, и только потом принимаем решение.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
У нас есть отдельные бар-менеджеры, которые разрабатывают сезонное меню. Сейчас в работе зимнее меню с теплым бабл-ти. Здесь есть свои сложности, потому что вкусы нашей аудитории расходятся с тем, что, например, в китайских заведениях с бабл-ти, открывающихся в Ташкенте. Ввиду этого мы тестируем напитки именно на нашей аудитории, чтобы найти те вкусы, которые реально понравятся. Это кропотливая работа и тут важно не упустить контакт с клиентом и полностью совпадать с их ожиданиями.
Мы пробуем продавать корейскую косметику, но спрос на нее невысок. Основные топ-продажи — это снеки, бабл-ти и рамен. Летом лидируют напитки, а зимой, конечно же — рамен, примерно в пропорции 70 к 30, потому что зимой хочется согреться, а летом — освежиться. Также в тренде у нас китайские чаи в бутылках, вместо сахара в составе есть мед. Нашим клиентам эти продукты откликаются.
Развитие сети и франчайзинг
Сейчас у нас работает девять филиалов: на Чиланзаре, возле Южного вокзала, на Максим Горьком, Ц-1, Шевченко, Цум, Шота Руставели и два в Бухаре. А также на ремонте находятся еще три филиала. К середине ноября планируем открыть в общей сложности 15 точек. В дальнейшем мы уже полностью сформировали пакет франшизы и ведем продажи, а до конца года по плану хотим открыть около 50 филиалов в Узбекистане.
При запуске проекта мы сразу заложили партнерскую программу и франчайзинг. С молодыми партнерами работать сложнее, но мы предоставляем полную поддержку: обучение персонала, поставки товаров, дизайн и ремонт по нашим стандартам, а также менеджеров, которые контролируют работу филиала.
Мы понимаем, что в нашей стране, когда какой-то бизнес набирает популярность, вскоре появляются копии. Чтобы избежать прямого копирования и масштабировать бренд, мы сделали доступную франшизу.
Мы предлагаем два формата франшизы. Первый — мини-точка площадью от 10 до 30 кв.м., бюджет открытия с покупкой франшизы — около $15 тыс. Второй — крупная точка, например, в Хорезме, с площадью около 150 кв.м., открытие которой обходится примерно в $50 тыс. с учетом ремонта, мебели, товаров и покупки франшизы.
Любой филиал должен проработать хотя бы месяц-два, чтобы выйти на окупаемость. Прибыль обычно начинается с третьего месяца и может составлять $1−2 тыс. в зависимости от локации и ассортимента. Мы предоставляем партнерам все товары, но они могут корректировать ассортимент в зависимости от спроса конкретного филиала.
Окупаемость проекта составляет 8−12 месяцев, в зависимости от локации и ассортимента. Аренда в центре города может составлять до 50% расходов, в других районах — 20−30%.
Также есть партнеры, заинтересованные в запуске наших франшиз за рубежом: в Казахстане, Дубае и России. Пока же основное внимание сосредоточили на охвате всей республики, так как тренд на формат BIM остается сильным.
Мы постоянно ищем новые места для открытия точек. У нас есть собственные маклеры, которые ежемесячно предоставляют актуальные объекты, а также поступают предложения от партнеров.
Самым прибыльным филиалом сегодня является магазин на Максим Горьком, благодаря близости двух университетов и школ. Однако есть сезонность: летом, во время каникул, поток посетителей падает. В такие периоды мы договариваемся с арендодателями о снижении арендной платы и оптимизируем штат. Проблема в том, что сроки годности товаров ограничены, поэтому приходится тщательно планировать поставки. В среднем одна точка продает около 200 порций рамена в день.
Средняя выручка всей сети достигает 7−8 млн сумов в день. Помимо Узбекистана, у нас запланированы филиалы в Дубае и Москве, на что потребуется около $1 млн финансирования.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Конкуренция на рынке
Рынок формата «магазин + кафе» в Узбекистане пока еще молодой и нишевый: заведений немного, а аудитория требует внимательного подхода.
The Mart был одним из первых, кто предложил подобный формат. Мы же с самого начала позиционировались как магазин без свинины, и это оказалось важным конкурентным преимуществом. Даже если на упаковке рамена нет логотипа «халяль», продукция, которую продают другие, часто производится на тех же заводах, что и не халяльные товары. Мы тщательно проверяем поставки и уделяем этому большое внимание. В Instagram наш бренд тоже отмечен как халяльный.
Другой момент — сигареты. Мы их не продаем, потому что чаще всего за ними приходят взрослые клиенты. Это может отпугнуть молодежь поколения Z. Наша аудитория — молодые люди, и для них такое соседство не создает комфортной атмосферы. Поэтому отказ от сигарет стал частью нашей внутренней политики.
Цены на отдельные позиции могут быть выше или ниже, чем у конкурентов, но для нас важнее формат и отклик людей на то, что мы создаем.
Раньше у нас был один амбассадор, но мы решили изменить подход к ведению Instagram. Сейчас планируем работать с 20−30 представителями филиалов, по аналогии с зарубежной практикой, где у трендовых брендов около 100 локальных амбассадоров. Здесь важнее не количество подписчиков, а креативный контент и нестандартный подход.
Например, наши ребята сняли антирекламу, в которой шутливо обыграли конкурентов. Такой контент вызывает эмоции и запоминается лучше, чем привычные рекламные ролики. Люди делятся им в сторис, комментируют, смеются — и бренд остается у них в памяти не как очередной магазин, а как часть их инфополя, их шуток и языка.
Что дальше
Через три года мы планируем расширяться в страны СНГ, включая Россию и Казахстан, где эта ниша почти пуста, потому что там есть либо рамены, либо бабл-ти, но объединенного формата практически нет. Наша цель — сделать сделать BIM международным брендом, который будет узнаваем и любим.
Конечно, это непросто: быстрый рост почти всегда сопровождается ошибками. Но мы уверены, что большинство из них можно разобрать, понять и использовать как материал для улучшения процессов. Важно не просто расти, а делать это осознанно — выстраивая систему, где развитие идет вместе со стабильностью.
Если вы только начинаете, сначала определите, какую проблему решает ваш бизнес и целевую аудиторию. Составьте короткий план и переходите к делу. Получите первые отзывы, посмотрите, как реагируют клиенты, и подстройтесь под их запросы. Здесь важна не безупречность, а гибкость.
Ошибки все равно будут. Относитесь к ним как к информации: что-то не сработало — значит, вы узнали, как не стоит делать. Опыт показывает, что способность быстро учиться и менять ракурс ценнее, чем идеально продуманный старт.
И еще одно. Команда и атмосфера внутри проекта не менее важны, чем продукт. Ищите людей, которые разделяют ваши ценности и помогают создать ощущение, что клиент попал «к своим». Без этого даже самая сильная идея не заживет по-настоящему.
