Universe Group — консалтинговая компания — консалтинговая компания, работающая на рынке зарубежного образования с 2015 года. Компания сопровождает студентов на всех этапах поступления — от выбора университетов и подготовки документов до визовых вопросов и адаптации за границей.
За 10 лет Universe Group выросла из небольшого агентства без партнерских контрактов в компанию с филиалами в регионах и широкой сетью зарубежных университетов, в том числе в Великобритании. Сегодня с компанией работают как школьники, готовящиеся к бакалавриату, так и взрослые специалисты, рассматривающие магистратуру или смену карьерной траектории.
Основатель Universe Group Шавкат Акрамов рассказал Spot, как компания работает с иллюзиями родителей, отправляет сотни студентов на обучение за рубеж, выстроила партнерства с 86 университетами Великобритании и почему модель с вознаграждением от вузов честнее альтернатив, часто ведущих к навязыванию услуг.
С чего началась история Universe? Что подтолкнуло вас заняться именно зарубежным образованием?
Идея появилась во время учебы в Вестминстерском лицее, а затем в Вестминстерском университете. Уже тогда было заметно, что интерес к учебе за границей среди студентов — не единичный и не случайный. Многие рассматривали это как реальный сценарий будущего, а не абстрактную мечту.
К третьему курсу мне стало ясно, что спрос на консалтинговые услуги будет расти и со временем станет массовым, поэтому я решил попробовать запустить проект по образованию за рубежом. У меня не было ни опыта в бизнесе, ни понимания процессов, ни партнерств с университетами. Была только идея и желание разобраться по ходу. Финансов на запуск не было — я занял у отца $10 тыс, предложив ему 30% доли. Он согласился, но поставил условие — сначала разобраться с юридической частью.
В то время сфера зарубежного образования находилась в пограничной зоне. Направление в целом воспринималось настороженно — слишком близко к теме нелегальной миграции и торговли людьми. Поэтому я встретился с юристом, разобрался, какие лицензии нужны, что разрешено законом, а что категорически запрещено. Только после этого я подготовил подробный бизнес-план и сделал несколько SWOT-анализов.
Также как и многие начинающие предприниматели, я переоценил значение внешней атрибутики. Мне казалось, что бизнес обязательно начинается с офиса. Я снял помещение, купил мебель, канцелярию, нанял сотрудников — и был уверен, что клиентский поток появится сам собой. Но нет, расходы шли каждый месяц, а продукта по сути не было. Это был момент, когда стало понятно: красивой вывеской бизнес не строится.
Чтобы не закрыться в первый же год, мы начали искать любые варианты, которые позволили бы двигаться дальше. Так мы пришли к субагентской модели. Это был самый простой и доступный путь для компании без имени и репутации. Мы купили IP-телефонию и просто начали обзванивать университеты в США, Малайзии, России, где угодно. Без системы, без гарантий, часто даже без понимания, кто на той стороне трубки. Задача была одна — войти в рынок и получить первый опыт.
Постепенно мы начали заключать субагентские соглашения с компаниями, которые делились с нами своими контрактами и портфелем университетов. Эта модель позволила запустить работу, но почти два года мы существовали в состоянии полной зависимости от партнеров. В какой-то момент партнеры подвели нас, и стало понятно: если мы хотим строить устойчивый бизнес, другого пути, кроме прямых контрактов с университетами, у нас нет.
Как вы находили клиентов на протяжении этих двух лет?
Рынок тогда был совсем сырой — конкуренция почти отсутствовала. Работало всего четыре-пять компаний, и все они находились в Ташкенте. Это давало пространство для роста: мы запускали рекламу в Facebook и без особых усилий привлекали клиентов. Стоимость привлечения была в разы ниже, чем сегодня. К тому же в 2015 году многие пользователи как раз переходили с «Одноклассников» на Facebook, и платформа быстро набирала популярность.
Сильно помогало и сарафанное радио. Тогда, как и сейчас, это один из самых надежных инструментов: если человек получает результат, рекомендует нас своим знакомым, сам приводит нам новых клиентов.
При этом было бы ошибкой думать, что все шло гладко. Бюрократия, визовые вопросы, недоверие к самой сфере и наш возраст постоянно давали о себе знать. Часть клиентов относилась к нам скептически — впрочем, так же воспринимали и весь рынок зарубежного образования. Но из-за почти полного отсутствия альтернатив работать было относительно спокойно, и это дало нам возможность без спешки выстроить свои процессы.
Вернемся к переходу в прямое партнерство. Как происходил этот процесс?
Выход в прямое партнерство оказался сложнее, чем мы ожидали. Но нам помогли рекомендации от вузов Малайзии, Латвии и нескольких других стран со времен субагентского партнерства. Формально такие рекомендации не всегда считаются «равноценными», но в тот момент рынок только формировался, и университеты были готовы закрывать на это глаза, так как надежных партнеров почти не существовало.
Параллельно мы начали проходить обучение и сертификацию Британского совета. Для работы с британскими университетами это обязательное требование: агентство должно иметь минимум два сотрудника с подтвержденной квалификацией. Тогда это казалось формальностью, но со временем стало ясно, что именно такие вещи отделяют рынок от хаоса.
Постепенно требования университетов становились жестче. Например, чтобы заключить контракт с Университетом Бристоля, который входит в топ-50 мировых вузов, нужно предоставить рекомендации исключительно от университетов, входящих в топ-100. Кроме того, проверяются исторические данные компании: сколько студентов отправлено за последние годы, как проходило оформление виз, возникали ли проблемы
Сейчас у нас 85 партнерских университетов из 110 британских. Некоторые университеты вне топ-1000 нам уже неинтересны.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Университеты, не входящие в топ-1000 мировых, вам не интересны. Почему, если поток в «более простые» всегда больше, чем в элитные?
Я считаю, что отправлять студента за границу имеет смысл только в университет, входящий хотя бы в топ-1000 мировых рейтингов. В противном случае это просто не оправдывает затраты. Качество образования в Узбекистане сегодня во многом сопоставимо с тем, что предлагают Корея, Латвия и ряд стран СНГ. А обучение за рубежом — это всегда серьезные расходы: перелеты, страховка, жилье, питание.
Есть и другая проблема — отсутствие понятной цели. Многие студенты уезжают, не до конца понимая, зачем им это образование. Они видят, как старшекурсники работают на низкооплачиваемых позициях, и быстро разочаровываются. В Корее, например, немало ребят, поступивших «на гранты», вынуждены работать на стройке, потому что без знания языка устроиться на другую работу практически невозможно. Похожая ситуация и с Италией. Формально там много бесплатных программ, но без итальянского языка жить и учиться крайне сложно. При этом проживание дорогое: около $2 тыс. в месяц только на базовые расходы. У родителей возникает иллюзия «почти бесплатного» образования: они платят компании за оформление, а затем ежемесячно переводят ребенку на жизнь.
В итоге расходы сопоставимы с Англией или США, а возможностей для легальной работы и дальнейшей эмиграции — меньше. Зарплаты ниже, налоги выше, а вернувшись в Узбекистан, выпускники таких вузов редко получают ощутимое преимущество: диплом воспринимается примерно так же, как местный.
Когда в 2017 году мы полностью отказались от «обычных» направлений, многие говорили, что я ошибаюсь и потеряю клиентов. Но невозможно одинаково глубоко работать во многих странах. После сокращения географии наш сервис только вырос. Мы сфокусировались на Великобритании, но также отправляем в США, Канаду и Австралию. Да, мы не отправляем тысячи студентов в год. Зато наши ребята остаются в стране обучения, а те, кто возвращается в Узбекистан, зарабатывают заметно больше выпускников местных вузов. Например, в банках — 30−50 млн сумов, на госдолжностях — надбавки около $1 тыс.
И главное, учеба за границей — всегда стресс. Человек должен четко понимать, ради чего он через это проходит. Если цели нет, учебу бросают. Именно поэтому я убежден: отправлять стоит только туда, где образование дает реальную перспективу. А если университет не входит в топ-1000, логичнее получить бакалавриат дома и рассматривать зарубежное образование уже на уровне магистратуры.
Само партнерство с такими вузами строится на основе эксклюзивных контрактов или это обычная конкуренция между агентствами, такими как ваше / между агентствами вроде вашего?
Юридически университеты не могут выдавать эксклюзивные права одному агентству. Но на практике часто работает негласное «джентльменское соглашение»: если мы показываем стабильный результат, университет не расширяет агентскую сеть и продолжает работать с текущими партнерами.
Суть партнерства при этом достаточно проста. Мы приводим студентов, а университеты предоставляют специальные условия. Например, если на официальном сайте программа стоит 18 тыс. фунтов (более $23 тыс), мы можем предложить студенту более выгодную стоимость — 16 тыс. фунтов ($21 тыс) и ниже. При достижении определенных объемов — условно 20 или 50 студентов в год — появляются дополнительные преференции и более гибкие условия.
С топовыми университетами все устроено еще строже. Перед полноценным партнерством некоторые из них вводят так называемый cool-down период — вуз просит отправить 5−10 студентов, чтобы посмотреть, как они справятся с учебой и жизнью за границей. И только после этого принимает решение о долгосрочном сотрудничестве.
Пять студентов — это небольшая выборка, и у каждого могут быть свои обстоятельства. Но университеты смотрят не на отдельные случаи, а на общую картину. Если, условно, все пять не доезжают до кампуса или сталкиваются с серьезными проблемами, вывод делают не о студентах, а о качестве работы агентства. Именно поэтому фильтрация и подготовка студентов для нас — не формальность, а часть ответственности.
Говоря о подготовке, расскажите о процессе работы с вами. Как он устроен?
Формально все может выглядеть правильно: семья готова, есть деньги и желание. Но если человек до конца не понимает, куда он идет и что его ждет, начинаются проблемы. Поэтому до подписания договора мы можем общаться с семьей, чтобы все вопросы были проговорены и не осталось иллюзий.
Обычно первая встреча — это разговор без конкретных обещаний. Мы объясняем, как вообще устроено обучение за границей, какие есть риски и из чего складываются реальные расходы. Потом семья возвращается уже с более точечными вопросами — про жилье, страховку, академические требования, возможные сценарии, если что-то пойдет не так. И только когда становится понятно, что ожидания совпадают с реальностью, мы переходим к диагностике.
Первое, с чем мы работаем — уровень английского. Очень часто студент уверен, что у него intermediate, но на практике оказывается elementary. Это не вина ребенка — чаще всего уровень просто завышают в учебных центрах, чтобы не потерять ученика. В итоге студенту обещают IELTS 7, а за несколько дней до дедлайна он получает 4,5 балла — и времени что-то исправить уже нет. Наша задача здесь не в том, чтобы критиковать, а в том, чтобы честно зафиксировать точку старта и не строить план на иллюзиях.
При этом, проверки языка недостаточно. Нас интересует, как человек вообще справляется с нагрузкой и мышлением. Поэтому мы ввели когнитивное тестирование — проверку логики, скорости принятия решений и критическое мышление. Именно это определяет, выдержит ли человек учебу за границей.
На основе этого постепенно появился Edu-Journey — персональная дорожная карта студента. По сути, это попытка ответить на главный вопрос: зачем ему это образование и что он будет с ним делать дальше. Она помогает понять, что нужно подтянуть до поступления, на чем сделать акцент во время учебы и какие шаги предпринять после выпуска, чтобы диплом не оказался «мертвым».
Очень часто в 16−20 лет студент не понимает, кем хочет быть, и это нормально. В таких случаях диагностика помогает хотя бы не идти вслепую. А если цель уже есть — например, юриспруденция, — мы смотрим, насколько человек к этому готов не только академически, но и по своим качествам. Бывает, что знаний достаточно, а вот коммуникации не хватает. Тогда мы честно говорим об этом и предлагаем работать с навыками — от публичных выступлений до дебатов.
Отдельный блок — риски. Мы почти сразу отказались от логики «одна страна — один университет — один шанс». У каждого студента есть несколько сценариев. Если что-то не срабатывает — мы заранее понимаем, куда можно двигаться дальше, чтобы не терять год. Поэтому мы и не используем слово «гарантия» в работе. В образовании и визовых вопросах ее просто не существует. Мы можем гарантировать только честность в оценке шансов, поэтому иногда мы отказываем клиентам еще до подписания договора. Если мы видим, что семья рассчитывает на чудо, не готова слышать про риски или планирует «как-нибудь разобраться потом», мы предпочитаем сказать об этом сразу. Да, клиенты уходят, но часть из них возвращается позже — уже с отказами и потерянным временем.
Только после завершения всей диагностики клиент выбирает пакет и разово оплачивает услуги. Дальше мы берем на себя административную часть — документы, подачу заявок, работу с оферами. Когда студент зачисляется, начинается этап жилья. В популярных городах вроде Бирмингема мы бронируем блоки общежитий заранее, иногда за год вперед, чтобы обеспечить нормальные условия и адекватную стоимость.
Параллельно мы сопровождаем визовый процесс. Когда визы готовы, стараемся собрать студентов до отъезда — чтобы они познакомились и не ехали в неизвестность поодиночке. В этом году всех наших студентов в Лондоне встречал сотрудник компании и помогал с базовыми, но важными вещами — от связи до банковских вопросов.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
В какие страны чаще всего едут ваши студенты и какие тенденции вы наблюдаете в их выборе?
Больше всего студентов выбирают именно Великобританию: обучение там короче и дешевле, при этом качество программ ничем не уступает другим странам. Кроме того, вероятность получения студенческой визы высокая.
С точки зрения специализаций, исторически популярны финансы, бизнес, юриспруденция, IT и международные отношения.
Но сейчас наблюдается сдвиг: студенты выбирают более узкие направления — управление проектами и маркетинг в бизнесе, кибербезопасность и искусственный интеллект в IT. Думаю, в ближайшие годы будет рост интереса к инженерным направлениям и азиатскому региону, потому что искусственный интеллект вносит свои коррективы и спрос постепенно смещается.
Что касается количества студентов, мы начинали буквально с единиц, сейчас отправляем сотни. Примерно 20−25% из них идут на магистратуру. Работать с такими клиентами проще: доверие и понимание процессов уже есть, поэтому путь от консультации до подачи документов занимает всего несколько часов. Возвратные студенты для нас самые удобные и приятные.
У вас на сайте указано, что часто студенты выбирают направления, которых нет в Узбекистане. С этой точки зрения развитие онлайн-образования и частных вузов в Узбекистане заменит образование за рубежом?
Нет. Я рад, что сегодня поступление в вузы стало проще, и образование в целом стало доступнее. Когда я сам был студентом, поступление воспринималось как большое событие, о котором еще несколько лет говорила вся семья. Но важно понимать: частные университеты и онлайн-обучение пока не способны заменить образование за границей.
Учеба за рубежом важна не только с академической точки зрения. Она формирует мышление, профессиональный опыт и нетворкинг. Люди, с которыми ты учишься, со временем становятся частью твоей профессиональной среды.
Я не думаю, что отношение работодателей к образованию в ближайшие 5−10 лет кардинально изменится. Поэтому классическое образование сохранит свою ценность, а онлайн-форматы останутся скорее дополнением.
Если говорить о частных вузах, главная проблема местного образования — нехватка сильных преподавателей. Это касается и школ, и университетов. Поэтому выпускники зарубежных вузов, возвращаясь домой, часто привозят не только знания, но и новые подходы, которые в итоге помогают развивать систему внутри страны. Поэтому мы рассматриваем их скорее как партнеров, с которыми можно работать над качеством образования.
К сфере образовательного консалтинга часто скептически относятся. Как вы выстраиваете доверие и снижаете тревожность родителей и студентов?
Все держится на опыте и прозрачности. У нас есть выпускники из университетов «Лиги плюща», и мы всегда можем связать семью с ребятами, которые прошли путь от подачи документов до работы за границей. Когда человек видит живой результат, доверие возникает само.
Процесс поступления стал более предсказуемым: университеты начали принимать студентов по внутренним экзаменам без IELTS, а в ряде случаев — сразу на первый курс, без Foundation, что сократило путь к бакалавриату и снизило стресс для студентов и их семей.
Но даже при всех этих изменениях ключевым остается человеческий фактор. Для нас визы, документы и дедлайны — рабочая рутина, для родителей — сильный стресс. Поэтому мы делаем ставку на эмпатию и честность. Если семья рассчитывает на сценарии с высоким риском — например, оплатить только первый семестр, — мы сразу проговариваем возможные последствия. Не все готовы это слышать, и часть клиентов уходит туда, где обещают больше. Мы же выбираем прозрачность — именно так и выстраивается долгосрочное доверие.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
К перечисленному вами можно добавить и гранты. Но насколько высока вероятность их получить?
Важно сразу понимать: гранты — это не базовый сценарий, а результат долгой и системной подготовки. Чем раньше студент начинает процесс, тем выше шансы на финансовую поддержку, но это точно не история «по умолчанию».
Пару лет назад у нас был студент, который получил гранты от американских университетов на общую сумму около $1 млн. Этот кейс вызвал большой резонанс, но многие не до конца поняли, как формируется такая цифра. Речь идет не об одном университете: студент подается сразу в несколько сильных вузов, где одни дают полный грант, другие — частичный, и в итоге получается такая сумма.
За этим результатом стояла большая работа. Он готовился к IELTS несколько лет, сдал SAT на 1530 баллов (такой результат получают 1% в мире), участвовал в академических проектах и подавался задолго до дедлайнов. Родители инвестировали в подготовку, а сам ребенок был готов работать на дистанции, не ожидая быстрого результата.
Поэтому мы всегда честно проговариваем с семьями два сценария. Либо они вкладываются в подготовку ребенка на протяжении 3−4 лет, доводя его до уровня, при котором гранты действительно возможны. Либо осознанно отказываются от грантовой гонки и рассматривают обучение за свой счет. На практике второй вариант для многих оказывается менее стрессовым и более реалистичным.
Из этой логики и вытекает рекомендация начинать подготовку заранее. Чтобы снизить страх перед неизвестностью и дать подросткам более реалистичное представление о зарубежном образовании, мы запустили летние программы Universe Camp. Это, по сути, «демо-версия» университетской жизни: ребята от 15 лет месяц живут на кампусе, выбирают предмет и учатся у преподавателей университетов.
Параллельно мы развиваем сотрудничество с местными учебными центрами и частными школами. Логика простая: они готовят ребенка академически, а мы подключаемся заранее и помогаем выстроить путь в университет с учетом возможностей семьи и интересов самого ученика. Это позволяет избежать ситуаций, когда к поступлению начинают готовиться слишком поздно и рассчитывают на быстрые решения.
Как устроена ваша бизнес-модель? На чем вы зарабатываете?
Основной источник нашей выручки — вознаграждение от университетов. С каждым вузом заключается соглашение о фиксированной выплате, которая чаще зависит не от стоимости программы, а от количества успешно зачисленных студентов.
Нам важно, чтобы студент не просто подал документы, а поступил и отучился как минимум первый год. Большинство университетов перечисляют вознаграждение разово — уже после окончания первого курса. Это автоматически делает нас заинтересованными в сопровождении студентов.
Что касается разового платежа, который клиенты вносят за наши услуги, по сути не является источником прибыли. Он сразу облагается налогами — НДС и налогом на прибыль — и уходит на аренду, зарплаты и операционные расходы.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Как за последние годы изменился рынок образовательного консалтинга в Узбекистане?
За 10 лет рынок стал заметно более конкурентным и зрелым. В Узбекистан пришли крупные международные агентства с широкой сетью представительств, активно работают компании из России, Украины и Казахстана. Даже туристические фирмы начали продавать летние образовательные программы. Конкуренция усилилась, а требования к качеству услуг выросли.
Но главное изменение связано не столько с количеством игроков, сколько с трансформацией клиента. Раньше мы в основном работали напрямую со студентами, а родители подключались эпизодически и чаще всего только по финансовым вопросам. Сегодня ситуация изменилась: в большинстве случаев мы общаемся именно с родителями. Они лучше информированы, глубже вовлечены в процесс и гораздо более тревожны. Их интересуют не только поступление и виза, но и безопасность, бытовые условия, адаптация и поддержка на месте — запросы стали длиннее и сложнее.
Изменилась и экономика рынка. Вход в отрасль стал заметно сложнее: рекламные бюджеты выросли, конкуренция усилилась, а ошибки обходятся дорого. По нашим наблюдениям, значительная часть агентств зарабатывает преимущественно на клиентских платежах. Такая модель создает давление и подталкивает к продаже дополнительных услуг и навязыванию решений.
Мы выбрали другую логику работы — ту, при которой финансовый результат зависит не от количества проданных сервисов, а от итогового результата для студента. Поэтому текущая устойчивость компании — это не вопрос удачи, а следствие выбранной модели и накопленного опыта. Если бы мы начинали с нуля сегодня, путь к тем же показателям, скорее всего, был бы длиннее и сложнее.
У вас есть филиалы в Самарканде и Андижане: чем клиенты в регионах отличаются от столичных, и что стало поводом для открытия офисов именно там?
Филиалы в Самарканде и Андижане появились как часть стратегии развития. Самаркандский офис мы открыли в 2018 году когда стало понятно, что присутствие в регионе заметно повышает конверсию: интерес быстрее превращается в реальные заявки.
В Самарканде традиционно сильный интерес к США, поэтому ключевой задачей стала фильтрация студентов. Было важно отделить тех, кто действительно настроен на учебу, от тех, кто рассматривает образование скорее как инструмент эмиграции. Первые два года офис в основном работал на формирование доверия, а после пандемии спрос резко вырос, и команда уже была готова его обслуживать.
Андижанский филиал мы открыли уже после локдауна. Он пока не раскрыл весь потенциал, но мы видим хорошие перспективы. В целом сегодня очевидно, что Ташкент, Самарканд и Андижан — это три разных рынка с разным менталитетом и логикой принятия решений.
Например, в Самарканде студенты более самостоятельны. Услуги вроде встреч в аэропорту или бытового сопровождения там востребованы минимально. В финансовых вопросах там действуют быстрее: если стоимость обучения составляет $15 тыс, а у семьи есть $10 тыс, они готовы продать актив и отправить студента, рассчитывая, что дальше он будет постепенно становиться самостоятельным.
В Ташкенте подход иной. Даже при наличии средств решения принимаются дольше: учитываются будущие расходы, обязательства и долгосрочная финансовая нагрузка. Процесс более взвешенный и осторожный.
Андижан — самый консервативный рынок. Здесь в первую очередь задают вопросы о культурных и бытовых условиях: есть ли поблизости мечеть, халяльное питание, кто встретит в аэропорту, какая страховка и кто будет жить по соседству.
У каждого региона свои «боли» и типичные тревоги, поэтому мы адаптируем работу колл-центра, отдела продаж и фронт-офиса под локальные особенности. Основная операционная часть сосредоточена в ташкентском офисе, но учет регионального менталитета позволяет нам говорить с клиентами на их языке и отвечать именно на те вопросы, которые для них действительно важны.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Какие у вас планы на ближайшие годы?
В ближайшие один-два года основной фокус — на укреплении команды и внутренних процессов. После этого мы планируем выход на зарубежные рынки уже с более устойчивой операционной моделью и пониманием специфики каждого направления. Для нас это не вопрос скорости, а вопрос готовности.
