C-Space — компания, которая эволюционировала от формата коворкингов к управлению гибкими офисами. Это готовые рабочие пространства, которые бизнес арендует на нужный срок и в нужном объеме, с возможностью легко масштабироваться без лишних затрат.
А начиналось все в 2018 году с одного этажа в отдельно стоящем здании рядом с метро «Буюк ипак йули», когда мало кто знал, что такое коворкинг и зачем платить за рабочее место.
Компания много экспериментировала — с тарифами, планировкой, форматами размещения, и главное, с эргономикой рабочего пространства. Какой стул должен быть в переговорной? Где удобнее расположить розетки? Какой глубины должен быть стол? Ответы на эти вопросы находили методом проб и ошибок. Со временем это привело к формированию стандартов и системы управления, которая позволила масштабироваться быстрыми темпами.
Сегодня C-Space — это сеть площадок общей площадью более 20 000 кв. м. и свыше тысячи резидентов: от стартаперов и фрилансеров до крупных компаний.
Основатель C-Space Дилмурод Ходиев рассказал Spot, как первые неудачные попытки в бизнесе и постоянные эксперименты помогли выстроить работающую систему, почему ставка на корпоративных клиентов изменила экономику проекта, какие перспективы он видит у гибких офисных решений, и как управлять сетью коворкингов и зарабатывать, не владея недвижимостью.
Первые попытки
Я родился и вырос в Ташкенте, высшее образование получил в Университете Фонтис (Нидерланды) в 2009—2013 годах по специальности международный бизнес. После окончания вернулся в Ташкент, несколько лет работал менеджером в инвестиционном банке Ansher capital. При этом я хотел продолжить обучение, но уже более точечно. В Нидерландах я получил базовые знания. А дальше нужно было выбирать конкретную специализацию. Я остановился на маркетинге и поехал в Лондон. Там я 1,5 года учился в бизнес-школе Bayes при City University London, где изучал маркетинговые стратегии и инновации. После окончания магистратуры я снова вернулся в Ташкент.
Еще в студенческие годы у меня уже был довольно длинный список попыток запуска собственного бизнеса. В Нидерландах мы с однокурсниками пробовали запустить линейку студенческой одежды. Закупили вещи, заказали логотипы и пытались продавать в институте. Была попытка стартапа «онлайн-помощник». Тогда еще не было технологий искусственного интеллекта. Идея была в том, что за месячную подписку в $50 на интернет-сайте, заказчик получает человека на удаленке, который решает его административные задачи.
Ни один из проектов не взлетел, потому что основное время занимала учеба, а работа требовала ежедневной вовлеченности. К тому же у нас тогде не было ни серьезных вложений, ни опыта. Но мы не боялись ошибаться.
Я считаю это важной частью предпринимательства. Особенно в молодости: не бояться начинать и пробовать, закрывать проекты и снова начинать.
Позже, когда я уже вернулся в Ташкент, мы с друзьями купили небольшой онлайн магазин U-shop. Однако денег и человеческих ресурсов было не достаточно, к тому же нас раздавили гиганты отрасли. В итоге продали бизнес с убытком.
Одним из самых интересных кейсов было производство напитков PowerUP. Тогда были популярны напитки, вроде Powerade — не энергетики, а полезные изотоники с электролитами. В Узбекистане таких особо не было.
Мы с другом начали изучать рынок, искать знакомых, которые помогут сориентироваться. Первый объяснил классическую схему: чтобы запустить производство, нужно купить землю, построить здание, вложить $500 тыс. и потом еще $200 тыс. на оборудование и сырье. Естественно, у нас таких денег не было.
Другой знакомый сказал: «Нет $500 тыс, тогда не покупайте землю, а арендуйте помещение и купите оборудование». Но это тоже было для нас слишком дорого.
«Если нет $200 тыс. на оборудование, тогда купите хотя бы сырье», — посоветовал нам третий человек. Мы посчитали: чтобы продавать на $10 тыс. в месяц, нужно было иметь минимум $30 тыс, чтобы иметь достаточный запас сырья для трех месяцев производства, организовать работу склада и дистрибьюторов.
Каждый раз, когда нам говорили, что «так не делается», мы просто шли дальше и задавали вопрос следующему: а как можно по-другому?
В итоге мы случайно оказались на одном из крупнейших заводов по производству напитков. Наш месячный объем они могли произвести за 40 минут. Мы честно признались владельцу, что денег у нас почти нет. Тогда у нас было всего $4 тыс. — одну тысячу мы потратили на дизайн и этикетку. Оставшиеся $3 тыс. я положил в конверт и пошел к директору. Он взял деньги, положил в сейф и дал добро на производство примерно на $15 тыс. Завод дал нам технологию, помог с сертификацией и производством. Мы сосредоточились на бренде, позиционировании и цене.
Мы сделали напиток со вкусом энергетика, но без кофеина. Это был продукт для людей, которым нельзя пить энергетики, но которые любят этот вкус. Я сам был одним из таких людей.
Завод выпустил минимальный объем за полтора часа. Это был наш запас на два месяца. Схема была простая — завод производил, мы продавали, приносили деньги за проданную часть, забирали новую партию.
В ценообразовании мы оттолкнулись не от «себестоимость плюс маржа», а от «средняя рыночная цена». Так было выгоднее всем. Первые 6 месяцев все шло нормально, удалось окупить вложенные деньги и заработать. Но довольно быстро появилось много конкурентов и началась ценовая война. Для потребителя цена на полке не менялась, но для дистрибьюторов становилось дешевле и дешевле. Маржа ушла к ним и магазинам. Наша экономика перестала работать и мы закрыли проект.
Первый коворкинг C-Space
Когда я учился в Лондоне около моего общежития я часто проходил мимо коворкинга We Work и всегда восхищался им. Там всегда что-то происходило: люди, движение, какая-то энергия. Я тогда не знал, что это вообще называется коворкинг, но меня цепляла сама атмосфера.
Потом я узнал, сколько стоит рабочее место — 300 фунтов в неделю. Для студента это были огромные деньги, поэтому внутри я так ни разу не побывал. Но меня та атмосфера так зацепила, что уже тогда в голове зародилась идея открыть что-то подобное в Ташкенте.
Спустя примерно полтора года после возвращения в Ташкент, когда я работал в Ansher capital, появился объект недвижимости, для которого нужно было придумать концепцию использования. Это было новое трехэтажное здание вблизи станции метро «Буюк ипак йули». Мы разработали несколько вариантов, для каждого этажа свой: учебный центр, коворкинг, ресторан, спортзал.
Мы долго обсуждали эти идеи, считали экономику. В итоге именно коворкинг показался наиболее интересным и перспективным. Операционное управление этим проектом передали мне.
Для меня это был шанс начать очередной бизнес-проект. Под запуск коворкинга выделили 600 кв.м. на 3 этаже. Я предложил семье вложиться в проект. Родители поверили в его потенциал и инвестировали около $100 тыс. в ремонт и обустройство коворкинга.
Важно понимать: когда мы начинали, у нас не было уверенности, что экономика вообще сработает. Мы не знали, будет ли спрос, как люди отреагируют, сколько они готовы платить и готовы ли вообще воспринимать такой формат.
Мы изучили десятки коворкингов по всему миру, и не просто «как сделать красиво», а именно стандарты: сколько света должно быть, сколько воздуха, какие размеры столов, какая высота кресел, какая глубина сиденья, сколько метров должно быть между рабочими местами, какие проходы.
Сначала дизайн интерьера заказали иностранной компании. Но результат нас не устроил, нам показалось, что они предложили шаблонные решения и не учли наши запросы. В итоге мы сделали все сами.
В первые шесть месяцев мы зарабатывали меньше, чем если бы этот этаж просто сдали в аренду. В то время его можно было сдать примерно за $6−7 тыс. в месяц. Мы зарабатывали в лучшем случае $3−4 тыс.
Но я был уверен, что со временем культура коворкингов закрепится в Узбекистане, как это уже происходило в других странах. Просто нужно было время на то, чтобы люди узнали о формате, привыкли к нему. Поэтому мы не ставили цель быстро заработать.
Нескончаемые эксперименты
C-Space мы запустили в 2018 году и первое время постоянно экспериментировали. Например, закупили столы, стулья и анализировали: удобные/неудобные. Открыли мини-кафе внутри, изучали: что продается, а что нет, устраивают ли цены. Потратили примерно 100 млн сумов на мебель, которую потом пришлось полностью заменить. Мы купили огромное количество разных кресел. Некоторые выглядели очень красиво, но через два часа на них невозможно было сидеть. Мы убирали их на склад и покупали другие. За все время мы протестировали больше десяти моделей, прежде чем остановиться на одной.
Также все время опрашивали наших резидентов, узнавали, что удобно для них, что можно улучшить.
Постепенно мы начали понимать, что коворкинг — это не про дизайн. Это про тысячу мелочей. Например, включать ли в оплату чай, кофе, канцелярские принадлежности, пользование интернетом, вводить ли пропускную систему по карточкам через турникет, сколько раз менять картриджи в принтерах, нужны ли на дверях доводчики и многое другое.
Также и с тарифами: вводили почасовые, суточные форматы, всего было около 15 видов. Цены устанавливали путем математических формул, учитывая амортизационные расходы, зарплаты и другие моменты. В итоге, пришли к знаменателю, что в коворкинге, в основном, действуют три направления тарификации: закрепленные, не закрепленные рабочие места для частых и постоянных клиентов, а также общие тарифы для временных посетителей.
Мы решили себестоимость всех затрат умножить на ожидаемую загруженность и вывели цены, а затем по мере развития и вложений повышали их. Итого, первая тарификация составила: 900 тыс. сумов в месяц за не закрепленное рабочее место и 1,4 млн — за закрепленное.
Но и тут была особенность: чаще всего клиенты выбирали первый вариант. Потому что посетители привыкали, что на определенном месте постоянно сидит один и тот же человек и не занимали его. Таким образом, получалось, что за меньшую сумму клиент получал закрепленное место. Со временем эта тенденция исчезла сама собой из-за увеличения потока клиентов с закрепленными рабочими местами.
В итоге в коворкинге был просторный open space на 30 рабочих мест, 4 аудитории, конференц-комната, кухня, комната для отдыха. Всего 70 рабочих мест.
Мы особо клиентов не искали. Наверное это в силу преимущества, когда ты один из первых на рынке. Нас находили в интернете, работало сарафанное радио. Первыми резидентами были фрилансеры, предприниматели, айтишники, юристы.
Нашей внутренней целью тогда было выйти на оборот около 60 млн сумов в месяц. Это казалось потолком мечтаний. При курсе того времени это было около $8 тыс. Мы считали, что если выйдем на эти цифры — модель себя оправдает.
Сейчас это звучит наивно, потому что сегодня один корпоративный клиент может приносить больше. Но тогда это был большой психологический рубеж: доказать самим себе, что формат работает.
Эксперименты не заканчивались. В 2019 году мы пошли дальше и решили запустить проект «Платформа» для проведения ивентов, создания различных комьюнити. Мы заняли еще 300 кв. м. в подвале того же здания. Но после года работы мы поняли, что экономически невыгодно содержать коворкинг-зону и ивент-площадку в одном здании, так как у последней своя концепция, вайб, атмосфера. Все это начало мешать резидентам коворкинга и мы вывели эту идею в отдельный бизнес-юнит.
«Платформу» мы переформатировали в рабочее пространство для коворкинга. Затем достроили 4-й этаж и расширились до 1,5 тыс. кв.м.
Пандемия и новая точка роста
К 2020 году у нас выработалась определенная модель управления коворкингом, многие вопросы стали ясны, спрос на помещения продолжал расти. Однако случилась пандемия, которая нарушила наши планы. Обороты упали на 85%, так как 70% постоянных клиентов расторгли с нами контракты, оставшимся 30% мы сделали 50% скидки. В течение полугода мы полностью оплачивали зарплаты персоналу, даже несмотря на то, что они не выходили на работу.
И был момент, когда стало понятно: денег хватит примерно на два месяца. Нужно либо сокращать людей, либо закрываться, либо находить какое-то решение. Мы запускали акции, скидки — ничего не работало. И в этот момент, в воскресенье ночью, раздался звонок.
К нам обратилась компания Payme, которая заняла сразу 900 кв.м. на 3 года вперед и спасла нашу экономику. Мы долго потом обсуждали, как они вообще нас нашли. У нас нигде не было указано, что мы можем предложить такие объемы.
Это стало новой точкой роста. Мы поняли, что с корпоративными клиентами гораздо эффективнее расти, развиваться и зарабатывать. К тому же, подобные компании как никто другой ценят преимущества коворкингов. До этого у нас было стереотипное мышление: большая компания — значит свое здание или классический бизнес-центр. А оказалось, что быстрорастущим компаниям нужна гибкость, готовая инфраструктура и отсутствие головной боли.
Им не хочется думать про ремонт, интернет, уборку, безопасность, сервис. Им хочется заниматься своим бизнесом в кругу единомышленников. И мы поняли, что можем закрывать эту потребность. И для масштабирования нам не обязательно выкупать или арендовать здание.
Так 2021 год стал переломным для нас. Мы начали иначе смотреть на экономику. Если раньше мы думали категориями «рабочее место», «резидент», «абонемент», то теперь начали мыслить блоками, этажами, корпоративными командами, долгосрочными контрактами. Из очередной сети коворкинг-центров мы превращались в управляющую компанию в сфере гибких офисов.
Первым таким проектом стал филиал на ул. Лабзак. Это было недостроенное здание площадью 1,5 тыс. кв. м. Владелец помещения принял нашу уже апробированную концепцию, сделал ремонт по нашим стандартам и мы взяли на себя управление проектом на условиях 80% на 20%. Важно учесть, что эти 80% суммарно приносят собственнику больше обычной аренды. Срок окупаемости нашей бизнес-модели был установлен сначала на восемь, а потом скорректирован до шести лет.
Принципиально важный момент: мы не покупаем недвижимость и не претендуем на актив. Мы заходим как управляющая компания. Мы приносим экспертизу, стандарты, бренд, клиентов, операционное управление. Мы можем зарабатывать либо процент от оборота, либо процент от чистой прибыли — это зависит от объекта и договоренностей.
К концу 2021 году по той же схеме мы открыли филиал на Юнусабаде. Партнеры уже были с нами знакомы, поэтому объяснять эффективность предложения не пришлось. Мы взяли 1 тыс. кв. м. на четвертом этаже и окупили пространство за 3 месяца, вместо планируемых 9. За это время появились корпоративные клиенты, готовые занять и третий этаж, хотя его запуск тогда даже не планировался.
В течение полутора лет мы запустили все этажи под конкретных заказчиков. Здесь же собственник построил ресторан Jungle family club и банкетный зал. Дополнительным преимуществом стали новая дорога и метро в двадцати шагах от центрального входа. Филиал стал нашим самым большим объектом — 6 тыс. кв.м, из которых 4 тыс. — под управлением C-Space. Он отличается от других тем, что предназначен только для стартапов и IT-компаний.
Модель сработала
Дальше все начало происходить быстрее.
Мы начали запускать:
классические коворкинги от 1 тыс. кв. м,
корпоративные блоки, где весь этаж или здание занимает одна компания,
микро-коворкинги — небольшие пространства на 300−500 кв. м,
полностью сервисные офисы под одного арендатора.
Постепенно мы поняли, что можем «вшивать» наш продукт практически в любой объект недвижимости, если он подходит по локации и параметрам.
На сегодняшний день под управлением находится 12 объектов с более 20 тыс. кв. м. Часть объектов уже работает, часть строится или запускается.
Также начали выходить в регионы — открываем филиал в Фергане, планируем запускаться в Самарканде и Бухаре. Поиск партнеров был максимально простым: мы находили строящиеся объекты и предлагали собственникам модель сотрудничества. Кто-то соглашался, кто-то нет. Потому что для кого-то модель аренды понятнее и привлекательнее, чем гибкие офисы.
Средняя заполняемость каждого коворкинга составляет примерно 90−95%. Все резиденты имеют автоматический доступ ко всем локациям сети. Сейчас в нашей базе порядка 5 тыс. клиентов, из которых около 15% — иностранные граждане.
Также у нас сформирована база корпоративных клиентов, которые подписывают контракты еще до открытия объектов. Это и позволяет нам масштабироваться: мы не берем объект для его продвижения, а работаем под конкретный запрос. Для собственников недвижимости это очень удобно.
Корпоративные клиенты платят от $20 до $50 за квадрат, в зависимости от локации, объема инвестиций, уровня оснащения, дизайна, стиля. Именно этот сегмент приносит компании наибольшую долю выручки.
Сейчас гибкие офисы занимают 60% от общей управляемой нами площади, остальная часть работает как классический коворкинг. В последнем эксперименты с тарифами будут продолжаться всегда, так как рынок меняется. Иначе мы закостенеем и потеряем гибкость. А этого быть не должно.
У нас действует 6−8 основных тарифов от 150 тыс. до 3,5 млн. сумов. И мы продолжаем экспериментировать с учетом потребностей рынка. Например, имеются месячные абонементы от 1 до 3,5 млн сумов, разовые и недельные предложения (100−700 тыс.)
Мы разработали ночной тариф с учетом потребностей компаний и команд фрилансеров, которые готовы использовать одно рабочее место на два человека в гибридном офисе и работать по своему особому графику. Распространенный кейс, когда в команде 10 человек, но офис необходим только на 5 сотрудников из-за сменного графика по дням недели или часового графика рабочего дня.
По среднему чеку мы являемся одними из самых дорогих в Центральной Азии, но по премиум-рабочим местам лидирует Казахстан — $1,5 тыс. за рабочее место. Мы же планируем запустить сервисный офис ультра-премиум класса, где рабочее место будет стоить $500−800 в месяц.
Если говорить о ежемесячных оборотах, то на примере первого филиала можно ориентироваться на следующую экономику: каждые 1 тыс. квадратов приносят $3−4 тыс. чистого дохода. При этом основную часть получает собственник объекта.
В среднем один квадратный метр приносит $14 чистой прибыли, из которых нам остается $3. Наша первая локация сегодня приносит порядка 300 млн чистой прибыли в месяц, из которых 240 забирает собственник здания. Остальные филиалы работают по той же модели, меняются лишь абсолютные цифры.
Даже в случае нашего выхода из проекта собственник остается в плюсе: он получает здание с выстроенной инфраструктурой и работающей бизнес-моделью, которое можно либо продать дороже, либо эффективно сдавать в аренду.
Из площадки в экосистему
Стартаперы с самого открытия нашего коворкинга были нашими резидентами. Они не просто арендовали у нас рабочее место, но и знакомились, общались, иногда запускали совместные проекты.
В какой-то момент мы поняли, что можем быть не просто рабочим пространством, а частью экосистемы. Так появились C-Space Startup Center и CS Angels Club.
В последний входят около 50 предпринимателей, готовых инвестировать. За несколько лет нам удалось привлечь более $300 тыс. частных инвестиций в различные стартапы. Часть проектов закрылась, часть выросла в 2−3 раза — это нормальная статистика венчурного рынка. Одним из таких успешных проектов является приложение Deepen для спортзалов.
Недавно запустили школу бизнес-ангелов — программу, которая помогает предпринимателям и частным инвесторам понять, как оценивать стартапы, как структурировать сделки и не терять деньги из-за отсутствия базовых знаний.
Мы с командой верим, что можем помочь местным стартапам создавать продукты, способные выйти на мировой рынок. Для C-Space это не про выгоду, а возможность стать частью истории.
Перспективный рынок
Говоря о насыщенности рынка коворкингов в Узбекистане, можно опереться на данные международных консалтинговых компаний. Для сравнения: в Лондоне около 80% офисных помещений находятся под управлением операторов гибких офисных решений, в Москве — порядка 40%, в Алматы — около 5%, тогда как в Узбекистане этот показатель пока не превышает 2%. Эти цифры ясно показывают, что рынок будет расти.
Сейчас мы сфокусированы исключительно на создании эффективных рабочих пространств и управлении недвижимостью.
Мы также создаем фундамент для масштабирования на международном рынке. Сейчас мы выстроили партнерскую сеть с коворкингами за рубежом: в Казахстане — MOST Hub, в Кыргызстане — Ololo, в Азербайджане — Sabah, а также в ОАЭ, Южной Корее и Португалии. Для резидентов C-Space это означает возможность бесплатно пользоваться коворкингами партнёрской сети от 2 до 5 дней во время поездок — в зависимости от тарифа, приобретённого в Ташкенте. Аналогичные условия действуют и для резидентов этих пространств при посещении наших локаций.
Параллельно мы наблюдаем изменение привычек и предпочтений людей. Все больше фрилансеров и небольших компаний выбирают коворкинги и гибкие офисны как более продуктивную и удобную альтернативу классическим офисам.
Мы ставим перед собой амбициозные целы — в Ташкенте мы планируем открыть 50 локаций общей площадью около 100 тыс. кв. м, а также по 2−3 локации в каждом регионе страны. В более широкой перспективе наша цель — 300 локаций в 25 странах мира, совокупной площадью 600 тыс. кв. м и годовым оборотом порядка $200 млн.
