«Бразилия» — ресторан Санжара Максудова, впервые открывшийся в Ташкенте в 2013 году. Заведение располагалось рядом с Педагогическим институтом и стало первой в городе чурраскарией — форматом, где гостям подают разные мясные позиции, а платят не за блюда по отдельности, а за вход. Тогда для Ташкента это был новый опыт — яркий, шумный, ориентированный на масштаб и впечатление.
Через три года ресторан закрылся: здание снесли для строительства нового корпуса института. Спустя восемь лет Максудов решил вернуть «Бразилию» к жизни. Однако перезапуск показал, как сильный в прошлом формат перестал работать в новых реалиях. Первые недели показали высокий интерес гостей, но довольно быстро стало понятно, что ресторан живет по своим законам — одни дни перегружены, другие почти пустые. Экономика проекта вела себя нестабильно, а решения, которые должны были ее выровнять, не давали эффекта.
Параллельно ресторатору пришлось разбираться с кризисом в IT-бизнесе, без которого ресторан фактически терял контроль над процессами. Переплетение этих историй ускорило решение о закрытии «Бразилии».
Спустя два месяца, на месте «Бразилии» появился «Театр пива» — концепция, построенная не только вокруг кухни, но и вокруг атмосферы, людей и вовлеченности.
Санжар Максудов рассказал Spot, как из неудачи родился новый формат, как принимались решения, какие ошибки оказались самыми дорогими и что на самом деле стоит за перезапуском ресторана.
ресторатор, основатель Smart Group
(рестораны Turka Saray, Steam, Brasil, РыбаLove, Tandiriy, IT-платформа Jowi)..
Один мой знакомый продавал свое заведение, расположенное на Бродвее. И когда я об этом узнал, у меня в голове автоматически запустился процесс: что здесь можно открыть, какой формат сюда подойдет.
Вариантов было немного: либо «Бамбарбия», либо «Бразилия». Выбор пал именно на «Бразилию», так как в свое время это был популярный формат, его хорошо знали, у него была репутация, и казалось, что чурраскария актуальна в наши дни.
Первые расходы — ремонт, оборудование, зарплаты, капитальные вложения составили около $350 тыс. Потом выкуп бизнеса и дальше постоянные расходы. В итоге затраты на открытие «Бразилии» составили $500 тыс.
От идеи до открытия прошло примерно полгода, может, чуть меньше. И довольно быстро стало понятно: время «Бразилии» ушло. Снаружи все выглядело неплохо. Ресторан действительно качал, но только в пятницу и по выходным. В эти дни была полная посадка, люди приходили компаниями, было шумно и весело. Но в будни были серьезные просадки. Меня это не так сильно удивило потому, что «Бразилия» — это ресторан выходного дня. Туда не ходят каждый день просто поесть.
Этих трех дней было недостаточно, чтобы покрывать все ежедневные расходы, которые были очень высокими. Формат требовал постоянного шоу: бразильские танцоры, музыканты, атмосфера. Они должны быть в заведении каждый день, потому что это часть концепции. Каждый танцор и музыкант стоил немалых денег: они были приезжими, я оплачивал им визы, проживание, питание и все остальное.
Со временем я стал замечать еще одну вещь. Тема «Бразилии» уходит не только у нас — она уходит вообще по миру. Раньше чурраскарий было много, формат был довольно популярным. И чем больше я обращал на это внимание, тем яснее было видно, что заведение уже не в своем времени.
К этому добавилось и то, что сильно изменилась публика. Раньше шведский стол воспринимался нормально: человек ходит, выбирает, накладывает себе еду. А сейчас люди уже не хотят ходить с тарелками. Им хочется прийти и чтобы их обслужили «с ног до головы». Гости стали намного более притязательными, чем раньше.
По мере работы мы уперлись и в экономику. Первая «Бразилия» была больше — там было больше 250 посадочных мест, а во второй 150. Это ощущалось не как разница в пространстве, а как разница в деньгах. В первой можно было охватить гораздо больше гостей, соответственно, и касса была другой. Во второй 150 мест заполнились — все, потолок. Больше людей просто не помещается, а в выходные этого запаса как раз не хватало.
Оплата за еду у нас была 200 тыс. сумов с человека, и признаться, мы вообще с нее не зарабатывали, потому что проблема была в самом шведском столе.
Фуд-кост был очень высокий. И думаю, сработал человеческий фактор: когда люди подходят к шведскому столу, они почему-то считают своим долгом набрать целую гору еды даже если не осилят ее. Огромное количество еды уходило в отходы бидонами. Мы даже начали ставить напоминания: «Бери столько, сколько ты съешь» или «Не хватит — подойди еще раз». Но в целом экономика от этого сильно лучше не становилась.
А если совсем честно, деньги в «Бразилии» приносил бар.
По моему опыту, если за три месяца проект не выходит в плюс, значит, там есть серьезные проблемы. И на самом деле, через три месяца работы «Бразилии» уже многое было понятно. Но это же мое детище, я надеялся до последнего, думая «сейчас что-то изменится», «вот еще чуть-чуть и все наладится». Мы думали, что подтянем фуд-кост, сделаем отдельное предложение на обед, еще что-то придумаем.
Но в итоге пришлось признать, что открытие «Бразилии» — моя ошибка. Я не увидел, что формат устарел, и недостаточно изучил рынок. Окончательно меня отрезвил разговор с другом-ресторатором. Он просто подметил, что у меня бразильский ресторан держится, тогда как само направление умерло по всему миру.
Признаю, какие-то деньги мы все-таки зарабатывали — особенно летом. Но если посчитать все: недополученную прибыль, прямые минусы, вложения — сумма выходила сопоставимая примерно с $600 тыс.
Самой большой потерей оказались даже не деньги, а эго. Это ощущение: «опять не получилось». Его очень тяжело признавать. Но еженедельные вложения из своего кармана вместо заработка начали надоедать, поэтому к концу лета я принял решение закрывать «Бразилию». И как только летний сезон закончился (октябрь), мы ее прикрыли.
Но к этому моменту проблемы накапливались не только внутри ресторана.
Фото: Личный архив
Все не так просто как кажется
Мой основной бизнес — IT-программа для ресторанов JOWI, которую мы с партнером развивали более тринадцати лет. Компания была оформлена на меня, но доступ к коду находился у него. В какой-то момент партнер в одностороннем порядке закрыл мне доступ и перевел биллинг на себя. Формально у меня оставалась компания и 3 тыс клиентов, фактически — ни управления, ни денежных потоков.
Я ничего не мог с этим сделать. Подать в суд означало бы годы затратных разбирательств в Америке или Сингапуре — потому что компания была сингапурская, а распространением занималась американская.
Полтора года между нами была настоящая война, пока я не решил ему позвонить. Я сразу сказал, что мне не нужен сам продукт, я хотел только клиентскую базу: я занимался их привлечением и продажами, это все мои деньги и моя работа. Как ни странно он сразу отдал мне код программы, в которой была клиентская база. В программе мы нашли ограничения, из-за которых она перестала работать. Я понял что это дело рук бывшего партнера. К моменту устранения проблем, часть клиентов перешла к конкурентам.
Мы потеряли много клиентов. И что хуже — репутацию.
Позже произошла и кибератака: сервера были полностью стерты. Восстановление системы заняло месяцы. Я понимал, что это снова работа бывшего партнера, потому что он создавал продукт и в любом случае оставил для себя лазейки.
К чему этот рассказ? Все эти сбои напрямую ударили по «Бразилии». В «Бразилии» мы работали на JOWI. И в момент, когда система перестала работать, в ресторане просто исчез учет. А когда нет учета — начинается беспредел или как я это называю, коммунизм: забирай что хочешь, делай что хочешь.
Если до этого мы еще как-то контролировали ситуацию, то тут контроль потеряли полностью. И ресторан резко ушел в минус. Потом мы учет более-менее восстановили, привели процессы в порядок, но аналитику уже потеряли — а без нее управлять бизнесом очень сложно.
В какой-то момент все сложилось в одну картину: формат устарел, экономика не сходится, контроль развалился, и параллельно рушится основной бизнес.
Тогда стало окончательно понятно, что «Бразилию» нужно закрывать.
Но у всей этой истории был и плюс. Кризис с JOWI заставил меня глубоко пересобрать систему учета и увидеть ключевую проблему ресторанов — отсутствие прозрачности и вовлеченности сотрудников. Когда люди работают за фиксированную зарплату, для них бизнес остается чужим. Если у владельца что-то идет не так — сотрудники этого почти не чувствуют. Отсюда и постоянные попытки заработать больше любыми способами, вплоть до воровства, которое в ресторанах очень сложно контролировать. Мы начали выстраивать систему, в которой у каждого сотрудника появляется своя зона ответственности и свой «счет в игре» — чтобы программа автоматически показывала вклад и результат каждого. Это дало прозрачность, мотивацию и контроль.
И именно на фоне всего этого я решил переформатировать ресторан, а не просто закрыть.
Непростой театр
Идей было несколько. Например, сделать ресторан с акцентом на мясо. Но от этой мысли быстро отказались — такой формат сильно перекликался бы со Steam Bar. Рассматривали и грузинский ресторан. Один знакомый как раз хотел открыть в Ташкенте грузинский проект. Формат мне показался интересным, даже в каком-то смысле театрализованным.
Мы обсуждали открытие по франшизе и у меня сразу возник вопрос: «Как через франшизу вообще можно передать атмосферу и тот самый дух заведения?». Ведь в задуманной концепции многое держалось, в хорошем смысле слова, «сумасшедших» людях — ярких сотрудниках, которые нестандартно общаются с гостями, говорят тосты, создают настроение. Казалось, что без таких людей формат просто не будет работать.
И тогда он сказал фразу, которая сильно запомнилась: «Сумасшедший все придумает и сделает сам».
Мы переглянулись с моим HR. И у меня внутри возник вопрос: а достаточно ли мы сумасшедшие, чтобы сделать все самим?
Эго не позволило брать франшизу, и мы решили пойти своим путем.
Мне уже не хотелось делать очередное заведение «где можно просто поесть и выпить». Мне хотелось сделать пространство, где люди будут по-настоящему вовлечены — и сотрудники, и гости. И так постепенно стала оформляться идея «Театра пива».
Мысль сделать пивной ресторан у меня уже была. Но концепция начала проявляться по мере работы над заведением. Самое важное, «театр» работает не в привычном смысле слова, за основу взят «социальный театр», в котором мы все постоянно играем роли. Например, дома мы одни, с друзьями другие, на работе третьи, в обществе четвертые. Ролей очень много. И очень редко есть место, где можно быть собой.
Я хотел создать пространство, куда человек может прийти, расслабиться, снять маску и не чувствовать, что его оценивают. Пиво в этой истории — всего лишь инструмент. Один из способов снять напряжение и внутренний контроль. А дальше включаются другие вещи: общение, игры, знакомства, небольшие выступления, живые эмоции.
Мы придумали карточки с вопросами для гостей — чтобы люди могли разговаривать друг с другом, открываться, смеяться. Придумали игры между столами, чтобы незнакомые люди начинали общаться. Появились и маленькие номера: когда официанты выходят и рассказывают о себе, кто-то читает стихи, кто-то поет, кто-то играет на фортепиано. Все очень живое и настоящее.
Уже под эту идею мы начали собирать команду. Сначала среди своих же ресторанов искали тех, кто подходит по характеру, а потом выбирали из желающих. Далее в ход пошли уроки актерского мастерства, которые идут до сих пор. Потому что этот проект — не про готовую форму, он постоянно развивается.
Фото: Личный архив
Пенная экономика. По деньгам запуск оказался не таким большим, как могла бы показаться такая концепция — в пределах $70−80 тыс. Многое уже было, мы просто переделывали пространство под новый формат.
Открывались мы быстро, потому что когда подготовка идет долго, есть риск потерять интерес. А скорость — это азарт, мне так больше нравится. К тому же мы хотели успеть в сезон новогодних корпоративов. Для такого формата декабрь — ключевой месяц. Если его упустить, дальше идет пустой январь, и жизнь начинает возвращаться только к середине февраля.
Мы, конечно, не все успели сделать идеально. Были недоработанные процессы, концепция театра продолжает формироваться по сей день, но по ощущениям старт получился хорошим. Людям нравится, да и заполняемость хорошая. Главный показатель в том, что гости возвращаются не только в выходные, но и в будни. Несмотря на формат заведения, в будни можно спокойно прийти с детьми.
И важный момент: если в «Бразилии» основная выручка шла с бара, то в «Театре пива» кухня и бар работают на равных. Кухня людям реально зашла.
Думаю, чтобы окупить вложения, с учетом всех денег, которые до этого вкладывались и в «Бразилию», мне понадобится полтора-два года. И в этом смысле «Театр пива» — это не история про то, чтобы срочно отбить деньги любой ценой. Это мой социальный проект. Моя миссия — помочь людям быть искренними, помочь раскрыться, создать пространство, где можно быть собой.
