Михаил Савин,
ведущий стратег Sekta.
К нам обратилась крупная языковая школа с четырьмя филиалами, семь лет стабильно работающая на рынке. Основные продукты — общий английский, подготовка к IELTS и разговорные клубы.
Основатель пришел с запросом на масштабирование, рост прибыли в 10 раз и постепенный выход из операционной деятельности. Владелец полностью выполнял функции директора и работал в режиме постоянной текучки: замены учителей, наборы групп, переговоры с арендодателями и прочее. В таких условиях у него не оставалось времени на стратегию.
Периодически школа пыталась расширять линейку: запускала корейский язык, проводила киновечера и дополнительные активности. Однако ни одно направление не становилось устойчивым — инициативы быстро прекращались из-за отсутствия системности и ресурсов, а эксперименты приводили к лишним расходам.
Для понимания контекста рынка: за 3 года число частных образовательных центров в Узбекистане выросло почти вдвое — с 12,8 до 22,3 тысяч. Одновременно подросли аренда, комиссии за рассрочки и стоимость рекламы.
Из-за этого стоимость заявки в школу выросла примерно в 10 раз, конверсия с пробного урока упала с 60−65% до 10−20%, а цикл выбора удлинился: будущие ученики ходят на 2−3 пробных в разные школы.
Поняв проблему, первый делом мы изучили юнит-экономику и провели комплексный анализ показателей бизнеса.
Диагностика
Когда мы провели первичный анализ, выяснилось, что предприниматель не выделял себе зарплату. Из-за этого финансовая картина казалась стабильной, а прибыль — выше, чем на самом деле. Мы объяснили, что при найме директора, который будет управлять четырьмя филиалами, зарплата на такую должность создаст неизбежный кассовый разрыв.
По сути, он уже существовал — просто был скрыт тем, что владелец работал бесплатно.
Дополнительная проблема заключалась в том, что показатели филиалов не анализировались по отдельности: один работал в плюс, другой в глубокий минус, и прибыльность сети складывалась за счет взаимной компенсации.
По структуре расходов мы получили следующие цифры:
- 30% — аренда;
- 10% — комиссии по рассрочкам;
- по 10% — маркетинг, продажи, продукт, администрирование;
- 10% — налоги.
В результате чистая прибыль составляла около 10%, значительную часть которой фактически заменяла зарплату основателя.
Однако расходную и финансовую части мы не пересматривали кардинально. Мы подсветили клиенту юнит-экономику и показали, где, на наш взгляд, есть переплаты, но все решения принимал клиент, так как это его бизнес. Мы не давали советов по аренде, закупке воды, смене арендатора и так далее. Мы работали только с маркетингом и позиционированием.
Второй важный вывод касался цикла жизни ученика. Он оказался значительно короче, чем ожидалось: в среднем студент оставался в школе 3−4 месяца. Причины были очевидны. Во-первых, у большинства не было ясной цели: многие приходили с ожиданием, что через несколько месяцев смогут свободно говорить или уехать за границу. Когда мотивация сталкивалась с рутиной и пониманием, что нужно ходить на уроки и делать домашние задания — интерес быстро падал. Во-вторых, рынок стал перегретым: новые школы открываются чуть ли не ежедневно, и ученики легко переходят от одной к другой.
Мы оценили и работу продаж и маркетинга: сколько стоит привлечение одного ученика и какой срок обучения необходим, чтобы он стал прибыльным для школы. Если раньше средний цикл составлял 1,5−2 года, то сейчас — всего 4−8 месяцев, причем часть студентов исчезает после нескольких посещений.
На самом деле такое изменение неудивительно: когда школа только открывалась, конкуренция была ниже, желание эмигрировать — выше, а экономическая ситуация в стране иная. Теперь же многие выбирают оставаться в Узбекистане, а лояльность к школам снижается.
Чтобы понять реальные причины поведения учеников, мы провели комплексное исследование аудитории. Для себя выделили три сегмента:
- новые ученики — изучали, откуда пришли и почему выбрали эту школу;
- долгосрочные — что удерживает их и почему они остаются;
- недавно ушедшие — что стало причиной ухода.
Всего мы провели около 250 быстрых телефонных опросов и 35−40 часовых глубинных интервью в офисе, чтобы детально разобраться в мотивации учеников. Оказалось, люди приходили на импульсе, хотели учиться, а потом рутина постепенно их «съедала». Это похоже на абонемент в спортзал: первые две недели ходят каждый день, а потом начинают пропускать занятия, и мотивация улетучивается. Были отдельные случаи, когда не сошлись с учителем, неудобно добираться, переехали, появилась школа поближе, но они были скорее единичные.
Затем пообщались с преподавателями и собрали их обратную связь: что по их мнению, работает хорошо, а что требует изменений. После этого пошли «тайными покупателями» в другие школы — нам было важно понять уровень сервиса, обработку лидов и общие тренды рынка. Однако принципиальных отличий между школами мы не нашли: продукты и процессы повторяют друг друга, и уникальных практик практически нет.
Решение в фокусе
После проведения всех интервью с учениками перед нами сложилось понимание, что большинство хотят подтянуть английский для карьеры. И здесь возникала ключевая проблема: многие не доверяют языковым школам. Кто-то уже обжегся на некачественных курсах или репетиторах, потратил деньги и не получил результата. Кому-то не хватило личной мотивации, усилий, системности. Часть вовсе винила школу, но это часто встречающееся явление — человек часто склонен винить внешние обстоятельства, а не себя.
Мы увидели, что такие люди «оседают» в других местах: в клубах, сообществах по бизнес-английскому, Telegram-каналах с карточками, короткими уроками и мини-курсами. Там формируется ощущение: «Я сам выучу английский, мне ни к чему курсы». Мы решили, что эти каналы — хороший источник аудитории, при грамотной упаковке продукта.
Мы предложили клиенту перейти от абстрактного «английского» к формату «английский под задачу». Ученик выбирает цель, а под каждую цель существует конкретная программа с понятным планом и пошаговым путем к результату. Гарантия здесь не магическая — она работает при выполнении рекомендаций.
Дальше мы сосредоточились на каналах, где этот подход можно реально показать. Составили список рабочих площадок и передали клиенту — их уже прорабатывали перформанс- и SMM-агентства. Команда взялась за реализацию идеи сразу после презентации, а мы продолжали сопровождать процесс и помогать в настройках.
Продукт был полностью пересобран и назван «Английский для твоих задач». Основной акцент сделали на карьеру, но формулировка достаточно широкая, чтобы охватывать и абитуриентов, и тех, кто собирается переезжать, и людей, которые просто хотят понимать фильмы и сериалы без субтитров. Респонденты сами приводили такие примеры, и это подтвердило нашу гипотезу: людям нужен не абстрактный уровень вроде B2+, а конкретная цель, ради которой они учатся.
Все направления были структурированы по целям и форматам, но объединены в единую систему. Школа перестала выглядеть как набор разрозненных курсов — «английский для карьеры», «для эмиграции», «для экзаменов». Каждая группа получила свой подход, преподавателя с релевантным опытом, учебники и специфику занятий.
Мы полностью убрали формат «базового английского» как скучной базы и сделали его целевым:
— отдельные группы разговорного английского;
— подготовка по школьной программе;
— базовый английский под разные уровни мотивации.
В итоге все курсы подчинены конкретным целям и мотивациям учеников, без размытых занятий вроде «сегодня разбираем времена английского».
Также мы добавили реферальную программу «приведи друга, и он получит месяц обучения бесплатно». Бесплатные периоды работали хорошо, но мы предлагали сделать программу win-win: чтобы бонус получал и тот, кто приводит. Например, дарить ему месяц бесплатно или делить бонус пополам — две недели ему, две недели другу. Это усилило бы мотивацию. Но клиенту было сложно учитывать такие комбинации, и модель оказалась для них невыгодной.
Результат
Самое главное это то, что мы можем порадоваться за нашего клиента — он получает официальную зарплату, и при этом сама компания в прибыли.
До начала работы с нами заявка на пробный урок стоила около $2, но по мере прохождения воронки ее реальная стоимость вырастала до $9−10. Из-за слабой конверсии привлечение одного ученика обходилось школе в $40−50. После пересборки продукта мы перераспределили до 60% бюджета на новые каналы через перфоманс- и SMM-агентства. Первые месяцы дали мощный рост: стоимость привлечения ученика упала в 1,5−2 раза. Позже эффект новизны ослаб, но первоначальная динамика показала, что движение правильное.
Параллельно новый продукт в сочетании с новыми каналами снизил стоимость заявки до рекордных $0,35 и удвоил конверсию. В результате цена пробного урока стабилизировалась на уровне $4, что практически сравнивается со стоимостью привлеченного ученика. Это был резкий контраст с исходной ситуацией.
Доля реферальных клиентов поднялась с 4% до 12%. Примерно в то же время вырос поток лидов и пробных уроков. Поскольку в каждом филиале был только один преподаватель для проведения пробных занятий, в двух филиалах нам пришлось нанять по второму — одного учителя уже не хватало для покрытия всего объема. Через 3−3,5 месяца загрузка выросла настолько, что на ключевых программах появился лист ожидания. При этом мы сознательно не увеличивали размер групп: стандартом оставались 8−12 человек, в редких случаях — 15.
Развитие разных программ
Карьерный английский стал флагманом — аудитория 20−30 лет быстро и охотно включалась в обучение, группы стабильно наполнялись. Экзаменационные курсы (IELTS и др.) развивались медленнее из-за сезонности: запуск в январе-феврале был поздним, и реальные группы начали формироваться только к июлю-августу.
Параллельно мы переводили старые группы в обновленный формат. Полтора месяца система была хаотичной: работали одновременно старые и новые программы, менеджеры путались в распределении учеников, и мы старались активно помогать с организацией.
Каждой группе мы провели небольшое тестирование, уточнили цели учеников и перевели их в подходящие продуктовые направления. Через полтора месяца все группы были полностью переструктурированы по новым направлениям. Тем, кому ни одно направление не подошло, предложили индивидуальные занятия — более дорогие, но сохраняющие лояльность. Сегодня индивидуальный формат стал отдельным направлением.
Подытоживая результат можно уверенно сказать, что ключевым стал тандем продуктовой линейки и сильного офера. Мы попали в реальную боль аудитории: никто из конкурентов не давал обучения «под задачу», все ограничивались абстрактным «учи английский, это важно». Наше предложение отличалось тем, что было подтверждено реальным продуктом: структурированными направлениями, четкой логикой обучения и понятным путем к результату. Школа придерживается этой системы до сих пор.
Реакция на изменения
Со стороны преподавателей сопротивления новым продуктовым форматам, разделению групп и продуктам практически не было. Учителя были заинтересованы в росте, потому что их доход напрямую зависел от количества занятий: они получали оплату только за фактически проведенные уроки. Поэтому любая возможность увеличить число учеников и часов воспринималась позитивно. Перед запуском новых курсов мы проводили отдельные презентации для них: собирали большие встречи, показывали анонимные цитаты учеников, демонстрировали их реальные потребности. Это всегда вызывало живые обсуждения — порой острые, но очень полезные.
На самом деле, споры — это показатель качества: если бы материал был скучным и неинтересным, обсуждений и решений не возникало бы. В этих дискуссиях мы убеждали учителей, а они нас — происходил обмен аргументами.
Увольнений из-за нововведений тоже не было. Несколько преподавателей ушли сами — кто-то просто ушел в другое место, а для кого-то нововведения не совпадали с привычным стилем работы. Здесь сыграл роль человеческий фактор: если человек 10−15 лет работает по одному шаблону, перестроиться действительно непросто. В Узбекистане это распространенная ситуация — многие школы годами ведут занятия по одной программе. Например, одна мама рассказывала, что сменила дочери языковые курсы, но внезапно обнаружила там преподавателя, у которого училась сама 12 лет назад по той же программе.
Также был пересмотрен подход к найму. Вместе с HR-директором и владельцем школы мы формировали требования к преподавателям для каждого продуктового направления. Например, для курса «Переезд в США» искали человека, который сам жил в Штатах, знает бытовые реалии, сленг, культурные особенности. Это создавало ценность, которую невозможно получить «типовым» подходом.
Был и определенный отток учеников, но единичный и не системный. Кто-то мог уйти из-за привязанности к конкретному преподавателю или динамике внутри группы, которая изменилась после реорганизации. Однако это не стало тенденцией и не влияло на общие показатели.
Помимо этого, мы тестировали несколько продуктовых идей, которые не получили развития. Один из таких проектов — семейный английский, формат совместного обучения родителей и детей. Казалось, что предпосылки есть: многие родители и так приходили вместе с детьми. Мы предполагали, что сегмент может быть перспективным, но аудитория оказалась небольшой — либо мы не угадали с позиционированием и месседжем. Группы запускались, но не набирали нужного количества учеников, поэтому направление пришлось закрыть.
Похожая ситуация возникла с идеей мусульманских групп — отдельных занятий для женщин с соблюдением религиозных требований. Однако, для них нужно было продумать отдельный вход, приватность и закрепить за группами преподавателей-женщин. Но по мере формирования таких групп мы поняли, что это сложно: аудитория специфическая, решения нередко принимал муж, а организационные вопросы сильно усложняли процесс. В итоге от направления отказались еще до запуска.
Сам принцип, по которому мы оценивали, добавлять новое направление или закрывать его, был максимально простой — KPI. Он был четким: группа должна была собраться за две недели, набрать 8−10 человек и пройти полный цикл воронки — посетить пробный урок, подписать договор и внести предоплату. Именно поэтому семейный английский был признан неэффективным: первая группа формировалась полтора месяца, вторая — почти три, что приводило к простоям преподавателей, пустым аудиториям и длительным ожиданиям со стороны родителей.
Выводы
Сейчас школа работает стабильно: бывают сезонные просадки в мае-июне, когда часть учеников уезжает, но для сервисного бизнеса это обычная картина. Главный результат — компания вышла на управляемый плюс без кассовых разрывов: прибыль колеблется, но остается положительной и предсказуемой.
Если бы команда могла внедрить все предложенные решения сразу, рост был бы быстрее — это очевидно. Но у каждого бизнеса своя модель. Крупные компании могут позволить себе идти в минус ради будущего масштаба, инвестируя в развитие. Для небольших школ приоритет — окупаемость и стабильность, поэтому постепенный формат внедрения оказался наиболее безопасным и логичным.
Этот кейс хорошо показывает, как изменился рынок Узбекистана. С 2021 по 2025 год малый и средний бизнес вырос так, как, мне кажется, ни в одной другой стране мира за этот период. Сейчас рост постепенно замедляется, но из-за усиленной конкуренции «широкие» продукты перестают работать. Просто открыть школу английского уже недостаточно — клиент стал избирательным, у него есть альтернативы, и он выбирает не обещания, а конкретный результат.
Именно поэтому ставка на «английский под задачу» оказалась ключевой. Когда школа точно понимает, зачем человеку нужен язык, и предлагает путь, который закрывает именно эту цель, она выигрывает без необходимости соревноваться громкостью рекламы. Если попадать в реальную боль аудитории и говорить с ней в нужных каналах — клиенты приходят сами.
