В 2010 году два брата — Бехзод и Фарход Гуломовы открыли небольшое кафе на круге Октепа, где подавали лаваши. В 2025 году компании Oqtepa Lavash исполнилось 15 лет.
За это время бренд прошел путь от небольшого кафе до одной из крупнейших сетей быстрого питания в Узбекистане, охватывающей 99 филиалов в 13 городах страны. Компания входит в топ-3 налогоплательщиков общепита, а благодаря собственному мясному цеху обеспечивает поставки по всей республике.
Oqtepa Lavash делает ставку не только на масштабирование основной сети, но и на развитие суббрендов. В 2024 году компания запустила два новых направления — сеть кофеен O!Kafe и национальный фастфуд Milly, чтобы охватить более широкую аудиторию и протестировать новые форматы.
На должности исполнительного директора компании — Ренат Фазульянов. Более 14 лет он проработал в Yum! Brands (бренды KFC и Pizza Hut), пройдя путь от директора ресторана до регионального управляющего в России и Казахстане. Сейчас он отвечает за развитие Oqtepa Lavash и всех связанных направлений.
В интервью для Spot Ренат рассказал, как устроена сеть изнутри, сложно ли продавать полмиллиона лавашей в месяц — и при этом не терять в качестве.
Текст ниже представлен в сокращенном виде.
В этом году бренду Oqtepa Lavash исполняется 15 лет. Сейчас это уже большая сеть, почти 100 филиалов по всей стране. Но все начиналось с одного небольшого кафе. Как история компании началась лично для вас?
Для меня эта история началась очень неожиданно. Учитывая, что весь мой предыдущий опыт — это крупные международные компании, бренды вроде McDonald’s, KFC, все было про стандарты, масштаб, огромные системы. А тут — локальный бренд, да еще и работа напрямую с собственниками.
Сначала это меня немного пугало. Я думал, что будет сложно. Все-таки, когда человек сам владеет бизнесом, он очень вовлечен, и ты напрямую ему подотчетен. У него есть свое мнение, свои идеи, свой подход, и тебе нужно с этим работать.
Наоборот — это оказалась суперкомфортная среда. Здесь спор — это всегда аргумент. Собственники очень опытные, они прошли весь путь сами. 15 лет назад они стояли за кассой, резали мясо, заворачивали лаваши. А сегодня они управляют этой сетью. Мне здесь очень комфортно. Мне нравится страна, нравится команда, нравится сама компания и ее подход.
Но ваш личный путь в общепите начался еще 20 лет раньше. Вы работали в KFC, Pizza Hut, Шоколаднице. Почему именно общепит?
Абсолютно случайно. Двадцать с лишним лет назад мне просто срочно нужны были деньги. Я зашел в одно заведение с мыслью: поработаю месяц-другой официантом, подзаработаю и пойду дальше.
А вот уже больше двадцати лет — я все еще в этом бизнесе. Он затягивает. Особенно если ты однажды понял, как работает эта система, как в ней можно выстраивать процессы, управлять людьми, делать сервис. Я в ней остался — и ни разу не пожалел.
Лаваши и подобного рода еда — это не совсем национальная или исторически традиционная еда для Узбекистана. При этом, сейчас в топ-3 налогоплательщиков в сфере общепита входят KFC, Evos и Oqtepa Lavash. Как вы для себя объясняете такой высокий спрос на этот формат?
На мой взгляд, это связано с тем, что наша с вами жизнь ускоряется. То, что мы начинаем ценить наше время. Мы понимаем, что «да, это можно приготовить дома». Но, будучи в профессиональной сфере, на работе, я в час зарабатываю такие деньги, что мне гораздо проще пойти и заработать их, а вопрос еды реализовать через фастфуд — в том числе как ключевой элемент в питании.
А насколько рынок общепита «белый» в плане налогов? Как много игроков работают открыто? И насколько сложно оставаться открытым?
Я думаю, что любая компания, которая имеет более 50 филиалов, однозначно становится открытой. Она однозначно становится «белой», просто потому что уже неэффективно применять какие-то непонятные схемы для такого большого бизнеса. Это — во-первых.
Во-вторых, ни один бизнес не может развиваться, не будучи «белым». Ты никогда не сможешь продать франшизу, если у тебя бизнес непрозрачен, непонятен. Ты не сможешь контролировать процессы, если они у тебя где-то там зарыты, закрыты какими-то разноцветными одеялами.
Насколько легко вести бизнес с точки зрения налогов? Пока — достаточно просто и понятно. Пока есть ясные требования от государства. Есть определенные сложности с банковскими кредитами — просто потому что ставка высокая. Но это вопрос времени, недолгого, когда и ставки придут к каким-то нормальным, однозначным цифрам.
Как при такой наполненности рынка и с учетом того, что какие-то более мелкие игроки работают в серую, сделать так, чтобы клиент выбрал именно вас?
Рынок пустой. Рынок абсолютно не занят. Потому что в стране, где 38 млн человек, наши сотни ресторанов, пара сотен ресторанов всех остальных коллег — ну, это, конечно, не то, что может каким-то образом насытить рынок.
А как выживать с полусерыми схемами? Предоставлять продукт, в котором уверен ты, в качестве и безопасности которого уверен твой гость. В стабильности вкуса этого продукта — сейчас, завтра, через месяц, утром и вечером, ночью на доставку, и как угодно.
А вы отслеживаете тенденции на рынке? Что делают ваши конкуренты? Например, кто-то открыл филиал, кто-то ввел в меню новое блюдо. Или у Oqtepa Lavash нет конкурентов?
Я не люблю слово «конкуренты». Мы все работаем на одном рынке, и у нас у всех одна общая задача. Сейчас организуется Ассоциация предпринимателей, в которую входим мы и наши коллеги — по нашему бизнесу, по общепиту.
Поэтому отслеживать тенденции — да, безусловно. Но здесь скорее мы все смотрим на мировой опыт, потому что он туда приходит и достаточно быстро. А вот что касается какой-то конкуренции…
У всего общепита одна задача: сделать так, чтобы потребитель понял, что есть не дома — это нормально, доступно, безопасно, комфортно и удобно. Как только мы эту задачу решим, конкуренция исчезнет.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
В 2024 году компания открыла собственный мясной цех. Как устроено производство?
На первом этапе мясо очищается от жилок, затем оно поступает на автоматизированную линию, где нарезается на тонкие полоски и распределяется по специальным тарам. После этого мясо маринуется в вакуумной установке с помощью валиков — так оно получает фирменный вкус Oqtepa Lavash.
Затем начинается ключевой этап — сборка самого донера. Нарезанные и замаринованные куски мяса вручную нанизываются на металлические шпажки, формируя вертикальный блок. После сборки готовый продукт проходит контроль веса, а каждая упаковка получает свой уникальный код, по которому можно отследить, кто и когда ее собрал.
В месяц цех подготавливает порядка 180 тонн готовой продукции, но может производить до 300 тонн.
Откуда взять столько мяса?
Очень хороший вопрос, который мы решаем практически каждый день. В первую очередь мы ориентированы на местного производителя. Как только есть возможность — по качеству полуфабриката и по цене — мы работаем с местными производителями. Мы также работаем с коллегами из Казахстана и Беларуси. Ключевое для нас — чтобы сырье соответствовало нашим внутренним стандартам.
Когда у нас все хорошо — мы используем до 60% местного сырья. Но в Узбекистане большие вопросы с производством мяса, потому что исторически это никогда не была животноводческая страна.
Ну и дальше — цена. Потому что в любом сэндвиче есть три самые большие составляющие цены: себестоимость входящего сырья, фонд оплаты труда сотрудников и аренда. Тем, кому удается эти три составляющие собрать воедино, удается предоставить продукт по приемлемым ценам.
Насколько собственное производство помогло снизить себестоимость продукта?
На самом деле, собственное производство не снижает себестоимость продукции. Даже наоборот — оно ее увеличивает. Но это дает большую уверенность в качестве. Мы видим весь продукт, контролируем его на входе.
Да, мы не выращиваем мясо, но с момента, когда оно пришло к нам в цех, мы понимаем каждый час его жизни — до момента, когда мы начинаем продавать его нашим гостям. Это дает нам уверенность, что продукт безопасный, надежный, качественный и одинакового вкуса. Но в плане себестоимости — тут никакого выигрыша нет.
Фото: Жавохир Эсонбоев / Spot
В 2018 году в нескольких филиалах Oqtepa Lavash были зафиксированы инциденты с тараканами. Что тогда произошло и как сейчас компания предотвращает подобные случаи?
Это была ключевая точка, изменившая ход развития компании. Она показала, что нам необходимо полное соответствие международным стандартам, прослеживаемость продукта и инвестиции в производство.
Сейчас компания внедрила современные процессы и методы контроля, чтобы быть уверенной в исключении подобных инцидентов. Мы минимизируем человеческий фактор, ведь там, где работает человек, есть вероятность ошибки.
Но наша система позволяет оперативно выявить любую проблему, локализовать ее и предотвратить повторение. У нас есть дистанционное обучение и аттестация сотрудников — никто не может приступить к работе, не сдав экзамен. Существует система внутренних аудитов и ежемесячных внезапных проверок в ресторанах. А IT-система обеспечивает цифровой контроль всех процессов по всей стране в онлайн-режиме.
В 2019 году также более 50 человек отравились продукцией сети. Компания заявила, что проводит внутреннее расследование, но информации о результатах не было. В чем тогда была причина?
Главной причиной стало отсутствие нормальной системы контроля и прослеживаемости продукта. Тогда у компании было два пути: самый простой — сменить бренд. Но мы нашли в себе силы признать ошибку, сохранить бренд и продолжать им гордиться. Самое сложное — встать на ноги после падения. Нам это удалось. Сейчас мы уверенно стоим и трезво смотрим в будущее.
Что бы вы порекомендовали другим компаниям, если они сталкиваются с подобной кризисной ситуацией? Как вести себя с точки зрения риск-менеджмента и позиционирования?
Первое — это максимальная открытость и прозрачность. Не бояться признать проблему и показать, что вы действительно видите и понимаете ее. Второе — наличие систем, которые позволяют быстро реагировать и устранять инциденты. И третье — не экономить на главном. Не стоит думать: «давайте сохраним продукт, пусть полежит, чтобы не терять деньги».
Самая большая потеря — это потеря гостя. Если гость уходит — твое мясо, картошка и все остальное никому не нужны. Нужно думать о том, как вернуть гостя, как заслужить второй, третий шанс.
А какие самые популярные позиции в меню?
В Oqtepa Lavash самое популярное блюдо — лаваш. В месяц мы продаем порядка полумиллиона лавашей. Если говорить по рейтингам, то в 65−70% чеков есть лаваш.
Сейчас у нас около 50 позиций в актуальном меню.
При оформлении заказа говорится, что максимум один заказ готовится за 5 минут. Так ли это?
У нас 75% заказов готовится до 5 минут. Но в меню филиалов есть пицца, которая сама по себе готовится 12 минут, и это немного задерживает процесс. Ключевым для нас является показатель — 9 минут. Мы хотим, чтобы 90% наших заказов изготавливались до 9 минут.
Почему именно 9? Потому что на доставку мы ориентируемся на 30 минут. Соответственно, 9 минут — на приготовление, и 22 минуты остается у курьера, чтобы доставить заказ. Это полностью покрывает зону каждого филиала и все города, где мы присутствуем. Кроме того, за 30 минут наш продукт при соблюдении условий транспортировки, хранения в сумке и на тепловой витрине не потеряет температуру. Гостю он приедет горячим.
Ценовая политика в Oqtepa Lavash максимально доступная почти для любого клиента. Одно полноценное блюдо начинается от 16 тыс. сумов. Это специальный стратегический ход?
Мы живем в очень прайс-чувствительной среде. Несмотря на то, что в стране 38 млн человек, важность цены очень высока. Сделать доступный продукт — это просто. Сделать качественный доступный продукт — уже сложнее. А вот сделать качественный, доступный продукт, в котором ты полностью уверен с точки зрения безопасности, и при этом обеспечить одинаковое качество и вкус по всей стране — вот это уже высший пилотаж.
У нас филиалы — от Каракалпакстана до Ферганской долины. И быть уверенным, что везде ты продаешь безопасный продукт одинакового вкуса — это требует высокого уровня организации производственных процессов.
А если при этом цена — 20 тыс. и в ней уже заложена маржа — это говорит об уровне производственной системы.
А как посчитать стоимость продукта? Можно даже на примере одного лаваша.
Стоимость — это исходные ингредиенты минус производственные потери, плюс стоимость упаковки. Это, собственно, и получится себестоимость. А дальше к этому нужно прибавить стоимость рабочей силы, аренды помещения, коммунальных услуг, расходных материалов, которые используются в жизни филиала.
Ну и в итоге получится, что на уровне филиала рентабельность где-то в пределах 40−48%. Если туда приложить после этого центральный офис — расходы на обучение, финансы, маркетинг и так далее, итоговая прибыльность на уровне 30%. Что, в общем, средняя по отрасли.
Но как тогда сохранять цены на таком низком уровне, доступном для потребителя, и при этом не уйти себе в минус?
Масштабирование. Сколько продукции может произвести наш завод? Он может произвести 300 тонн. Сейчас он производит 180. Но с этим же количеством людей, с этой же арендой, практически с теми же коммунальными расходами цех может производить и 320 тонн мяса. Нужно просто искать рынки сбыта.
То есть, условно, оборудование включается утром и выключается ночью для того, чтобы помыть. И оборудование, в общем, все равно — в нем выпускается что-то или нет — оно все равно расходует электроэнергию. Оно может делать продукт, который идет в продажу — тогда у нас есть выручка, и себестоимость становится меньше, и меньше, и меньше. А может просто стоять пустым — и тогда мы начинаем тратить деньги.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Зачем Oqtepa Lavash понадобилось запускать отдельные бренды вроде O!Kafe и Milly? Это попытка покрыть все сегменты спроса на рынке общественного питания — от кофе и десертов до национальных блюд?
Любой фастфуд работает на всплеск. Соответственно, он работает на обеде, потом он работает на ужине. Это время, когда филиал, заполен. Соответственно, все остальное время у нас есть возможность предложить гостям дополнительные, так их назовем, потребительские паттерны.
Само имя Oqtepa — это генератор трафика. Oqtepa — это имя с историей. Это тот парень, с которым мы вместе росли в махалле, потом переехали в многоэтажки, но все равно приезжаем к бабушке в ту самую махаллю. И он генерирует большое количество трафика — 25 тыс. гостей в день говорит о том, что нас любят, нас знают и нам доверяют.
Запуск O!Kafe и Milly — это часть стратегии по созданию экосистемы брендов, которые могут занять значимую часть фуд-корта в любом торговом центре. У компании уже есть узнаваемость, имя, трафик — это позволяет не просто «добавить» новые бренды, а сразу же встроить их в существующий поток гостей.
Когда у нас есть два основных бренда еды, бренд десертов, кофейня, — мы можем закрыть своими точками 30−40 метров стандартного фуд-корта. Это во-первых. А во-вторых, это работает как генератор трафика. Люди нас знают, любят, доверяют.
Проект Milly стал неожиданным успехом: на некоторых локациях он даже обгоняет по товарообороту основной бренд. Сейчас команда тестирует, сможет ли Milly работать как самостоятельный проект — вне фуд-кортов и без поддержки «материнского» потока. Если да, бренд будет масштабироваться отдельно.
Раскройте секрет: как построить такую огромную сеть на 99 филиалов и при этом продолжать грамотно ею управлять?
Очень простой ответ: никакого секрета нет. Фокус на людях. В компании есть люди со стажем 14 лет. И количество таких сотрудников исчисляется двузначными цифрами, если мы говорим про проценты. То есть люди работают в этой компании по 14−15 лет. Они с самого начала, с момента, когда все буквально на коленках собиралось, и до сегодняшнего дня — вы увидели сегодня наше производство, увидели наши филиалы — эти люди идут вместе с компанией.
Во всех сферах мы стараемся делать так, чтобы люди имели возможность для развития. Когда человек долго работает в компании — что нужно сделать, чтобы он не стоял на месте? Дать ему знания, и место, где он может эти знания применить.
Если человек приходит к нам — то для него есть четкая и ясная программа. У нас есть система подготовки сотрудников, где, например, можно начать на кассе и дойти до руководителя.
Сотрудник начинает на сборке, кассе, или в качестве хостесс — и в течение 12 месяцев, если он выполняет все требования, которые мы к нему предъявляем, проходит все семинары, сдает все наши тесты — он развивается и готов к тому, чтобы стать директором филиала.
Фото: Жавохир Эсонбоев / Spot
Вы говорили, что на 2025 год у вас поставлена задача дорасти со 100 до 150 филиалов. Этот процесс пока что это приостановлен?
За последние два года мы открыли 32 филиала. И тут ключевое — не скорость открытия. Вот, например, в этом году мы такое количество филиалов не открывали. Почему? Потому что мы поняли, что ряд бизнес-процессов внутри компании пока не может поддержать такой сильный рост, который мы можем дать.
Поэтому мы немного притормозили это открытие. Сейчас мы сфокусировались на развитии наших параллельных брендов. Но уже со следующего года мы приступим снова к полноценной экспансии.
Насколько я понимаю, все филиалы сейчас находятся в собственном управлении. Это не франшиза, даже в регионах. Насколько это удобно в плане менеджмента? И не планируете ли вы передавать часть по франшизе?
Это очень удобно в плане менеджмента, потому что в собственных филиалах в любой момент времени можно посмотреть, что происходит. Но любая мировая сеть всегда развивается по франшизе. Ни одна сеть, которая хочет быть значимой, не развивается только своими филиалами. Поэтому тут уже все придумано до нас. Самое эффективное развитие — это развитие по франшизе.
Но для этого ты должен построить максимально эффективный бизнес-процесс. Должен быть уверен, прежде всего, что любой человек, который приходит к тебе с деньгами — потенциальный франчайзи — будет получать качественное обучение, будет получать качественный инструментарий для управления рестораном, для поддержания ресторана.
Потому что от того, насколько будет эффективен ваш франчайзи, будет зависеть то, насколько будет эффективен ваш бизнес. А эффективен он будет только тогда, когда вы его снабжаете постоянно знаниями, продуктами, технологиями, процессами. Только так.
А есть ли какой-то регион, который приносит больше всего прибыли?
Безусловно, Самарканд — это номер один. Далее — Фергана и Ферганская область — номер два. Очень хотим зайти в Бухару, и я думаю, что в следующем году мы реализуем это свое желание.
Планируете ли вы когда-нибудь выйти за пределы Узбекистана?
Безусловно. Примерные направления всегда достаточно простые: там, где максимальное количество людей, где минимальное расстояние до твоих основных цехов — там и есть твоя точка для развития. Понятно, что в этом ключе ближайший — конечно же, Казахстан, тот же Шымкент и все эти города, которые в доступности одного перегона машины — за четыре-пять часов.
Но ключевое — мы должны понять для себя, как мы хотим это делать: хотим ли мы это делать через корпоративные сети или франчайзинговые, потому что это разные истории. Если франчайзинг — то сначала надо запускать здесь, посмотреть, как это работает. Если корпоративно — то вопрос инвестиций.
Но, безусловно, мы не хотим зацикливаться только на рынке Узбекистана. Мы хотим развиваться дальше.
А есть ли какая-то цель у компании, которая на данный момент пока не реализована, но вы к ней определенно идете?
Мы хотим стать ресторанной компанией номер один на рынке Узбекистана. Пока мы не первые.
