Safia — одна из крупнейших кондитерских сетей Узбекистана: 180 филиалов, 5,5 тыс. сотрудников, два собственных завода. История бренда началась на домашней кухне — бабушка пекла для родных, дочь превратила это в профессию, а теперь уже третье поколение семьи строит из компании международный бизнес.
В 2021 году Spot уже проводил большое интервью с Safia. Но в 2022 году компания первой в своей сфере вышла за рубеж — и открыла кондитерский дом в Казахстане.
Редакция Spot полетела в Алматы, чтобы встретиться с сооснователем Safia прямо в одном из местных филиалов. Бекзод Самигжанов рассказал, как он с сыном раздавал флаеры при открытии первого филиала, как конкурировать со Starbucks и куда Safia планирует расширяться дальше.
Текст ниже представлен в сокращенном виде.
Бекзод ака, в 2022 году Safia впервые вышла на международный рынок и открыла свой первый филиал в Казахстане. Почему именно Казахстан?
Казахстан — наша ближайшая соседняя страна, братский народ. Культура, традиции, обычаи и вкусовые предпочтения очень схожи. И рынок очень большой. Мы решили начать с Шымкента — это самый близкий к Ташкенту международный город.
Если рассказывать предысторию: еще в 2019 году у нас был страх, что мы не сможем выходить за рубеж. Мы даже в регионы внутри страны не думали идти — потому что продаем ультрафреш продукцию со сроком годности 24 часа. В Европе и Америке большинство пекарен работают в одном городе и дальше не развиваются, потому что это очень сложно. У нас был такой же стереотип.
Но мы решили попробовать — выйти в Андижан. Наобум, без какого-то четкого плана. Сталкивались с проблемами и решали их на ходу. То же самое случилось с Шымкентом. Я очень рад, что мы выбрали этот город: именно этот шаг дал нам уверенность, что мы можем расти дальше и за пределами Узбекистана.
Сколько сейчас филиалов в Казахстане и в каких городах?
Сейчас в Казахстане 11 филиалов: 6 в Алматы и 5 в Шымкенте. До конца года хотим выйти на 25 точек по всему Казахстану — в Алматы планируем открыть еще около 9.
Кроме всего этого, мы также уже работаем в Таджикистане.
Но в Таджикистане вы работаете по франшизе, а в Казахстане все точки под вашим управлением. Почему такой подход?
В мире вообще очень мало кондитерских сетей с 30−50 тыс. торговых точек. Таких бенчмарков, которые можно взять и скопировать, не существует. Для бургеров есть McDonald’s, для кофеен — Starbucks. Для кондитерских — нет. Поэтому мы до сих пор в поиске правильной бизнес-модели: открывать собственные точки или идти по модели франшизы.
В Таджикистане мы попробовали гибридную модель — это скорее партнерство, а не франшиза. Партнер полностью управляет точкой, но всю продукцию выпускаем мы. В Казахстане мы развиваемся самостоятельно. Пока мы все это тестируем, смотрим, как работают обе модели. И потом уже будем решать, как двигаться дальше.
Если честно, мы немного боимся слова «франшиза». Наша продукция очень скоропортящаяся — мы следим за ней, как за ребенком. Это наша репутация, наш бренд. Поэтому наша стратегия сейчас — развивать собственные точки, самим контролировать все: от сырья до продажи.
Чтобы вы могли прийти в любую Safia в Ташкенте, Алматы или любом другом городе и получить везде одинаковый сервис, атмосферу, вкус.
Как объясняли казахстанскому покупателю, кто такая Safia — с нуля?
Это было нелегко. Когда мы открывались в Алматы — нас никто не знал. Я сам стоял здесь с сыном и раздавал флаеры и продукцию бесплатно. Расстраивались, что торговли нет. Потихоньку, маленькими шагами, люди начали нас узнавать.
Очень помогла команда маркетинга. Войти на устоявшийся рынок непросто: пришел, открылся — и клиенты сами пошли — так не работает. За каждым успехом стоит большой ежедневный труд.
Когда мы готовились к интервью, нашли в Казахстане кондитерскую Safiya — почти такое же название, только с буквой «y». Вы о них знали, когда выходили на рынок? И это не вызывает путаницу?
Да, я видел этот бренд. У них другой фирменный цвет — фиолетовый, и название пишется иначе. Как я понял, это предприниматели из Шымкента, предположительно с узбекскими корнями. Возможно, путаница у клиентов бывает, но у каждого свое направление. Я не вижу здесь большой проблемы.
Но в Казахстане очень конкурентный рынок — здесь есть и крупные международные игроки вроде Starbucks, Costa Coffee, и очень много местных проектов. Как выделяться в условиях такой высокой конкуренции?
Устоявшийся рынок, где игроки работают больше десяти лет, — это сложная среда для нового игрока, я это признаю. Но мы каждый день стараемся становиться лучше.
Прежде всего — продукт. Без качественного продукта мало что можно сделать. Дальше — сервис, дизайн, атмосфера, система. Также очень важна локация: мы стараемся заходить в пешеходный трафик, жилые кварталы.
Наша сфера — это ритейл из деталей: миллионы мелочей, которые незаметны гостю, но за кулисами стоит огромная работа. Особенно учитывая, что мы каждый день доставляем ультрафреш продукцию и каждый вечер списываем. Именно это делает масштабирование такого бизнеса очень сложным.
А помогло как-то в продвижении то, что Safia — узбекистанский бренд?
Да. Очень многие казахстанцы бывали в Ташкенте, Самарканде, Бухаре — и уже знали нас там. Приходят и говорят: «А, это Safia, я заходила в Ташкенте». Мы также представлены в аэропорту Ташкента — люди перед отъездом заходят, и потом узнают нас здесь.
Открытие первых филиалов Safia в Алматы и Шымкенте
В Ташкенте часть локаций работает как полноценное кафе с горячими блюдами. В Казахстане тоже?
Да, у нас гибридный формат. Пять лет назад мы в основном продавали торты и выпечку, люди заходили раз в месяц — на день рождения или по праздникам. Но потом мы пришли к концепции лайфстайла, как это делает Starbucks. Теперь люди заходят каждый день — на завтрак, обед, взять еду с собой, на переговоры или свидание.
Если посмотреть на наши показатели: в среднем наши гости бывают у нас три раза в неделю. Раньше это было один-два раза в месяц.
В Казахстане мы также развиваемся в формате кофейни — можно посидеть, выпить кофе. Бар, сэндвичи, салаты — все это мы начали активно развивать именно благодаря концепции лайфстайла.
Сейчас у нас есть четыре формата. Флагманский — это большие двухэтажные точки, как в Ташкенте. Кофейня — 150−200 кв. м., с посадкой и полноценным баром. Кондитерский магазин — компактный, 60−80 квадратных метров, только на вынос. И смешанный формат.
В Казахстане мы начали с флагмана. Взяли одну из лучших локаций в Алматы — здесь рядом Starbucks, крупнейший ТЦ в городе Mega, новый ЖК от BI. После того как узнаваемость бренда выросла, можно открывать точки поменьше — с меньшими инвестициями и арендой.
Сколько всего было инвестировано в рынок Казахстана?
Когда мы первый раз вышли в Алматы, допустили ошибки — это нормально. Взяли помещение под морозильную камеру, но не рассчитали, что будем так активно развиваться, — места не хватило, пришлось переезжать. То же самое с цехом.
На каждую торговую точку уходит примерно $100−150 тыс.
А открыть точку в Казахстане дороже, чем в Ташкенте?
Здесь примерно на 20−30% дороже. Рабочая сила дороже, арендная плата выше, часть оборудования приходится везти из Узбекистана.
За сколько один филиал выходит на окупаемость? Филиалы уже вышли на прибыль?
Шымкент давно в плюсе, и прибыльность там хорошая. Алматы пока в минусе, хотя мы работаем там уже два года. Но в нашем бизнесе очень важен эффект масштаба — есть расходы, которые не меняются независимо от количества точек: аренда офиса, логистика, производственный цех, камеры хранения. Нам нужно набрать объем, чтобы выйти в ноль. До конца этого года планируем вывести Алматы на break-even. Если смотреть на Казахстан в целом — мы в плюсе, потому что Шымкент перекрывает.
В бизнесе важна не столько точка окупаемости сама по себе, сколько динамика. Если убыток — $10 тыс., и каждый месяц он растет — это плохой сигнал. Если ты осознанно вошел в минус, но количество чеков растет, гости довольны — это нормально.
Поэтому здесь важен масштаб. Есть расходы, которые не меняются независимо от того, сколько у тебя точек — 5 или 15: аренда офиса, логистика, производственный цех, камеры хранения. Чтобы эти постоянные расходы «размылись», нужен объем. Поэтому мы сейчас активно открываемся в Алматы.
Фото: Жавохир Эсонбоев / Spot
Как устроена команда Safia в Казахстане?
Операционным директором и в Узбекистане, и в Казахстане является Мирсаид Самигжанов — мой брат. По большей части именно его инициатива — выход в Алматы. Он занимается поиском помещений, построением команды, всем казахстанским направлением. В его команде два операционных директора: Лазиз Содиков отвечает за Алматы, Сардор Назаров — за Шымкент. Оба работают с нами уже шесть-семь лет, выросли внутри компании — начинали кассирами, стали управляющими, потом территориальными менеджерами в Ташкенте. Ребята очень талантливые. Они переехали в Казахстан — некоторые с семьями.
В целом всей компанией международными рынками, включая производство, логистику, — управляет генеральный директор Сардор Мирзахмедов. Под его руководством компания смогла сильно трансформироваться и выстроить устойчивое развитие. Сегодня компания продолжает расти, совершенствовать внутренние процессы и развивать команду. Мое личное участие в казахстанском направлении сейчас минимальное — команда самостоятельно решает все операционные вопросы.
Наша философия — взращивать людей изнутри. Бизнес специфичный, и если ты не прошел путь снизу, не знаешь все нюансы — сложно выстроить хорошую систему.
А сколько человек сейчас работает в Казахстане?
Примерно 200 человек. Большинство — продавцы, кассиры, бармены, официанты. Плюс команды маркетинга, HR, контактного центра, сервис-менеджеры, мерчандайзеры, операционные директора, территориальные менеджеры, управляющие филиалов.
Это в основном местные сотрудники?
Да, в основном местные.
А как проходило обучение? Насколько я знаю, у вас тренеры и вся программа есть в Ташкенте, получается всю команду вывозили в Узбекистан?
Когда открывали первую-вторую точку — да, вывозили всю команду в Ташкент. Там у нас учебный центр: обучаем барменов, кассиров, управляющих. Оплачивали перелет, проживание, обучение.
Но когда у нас уже было открыто несколько точек и сформирована местная команда, следующих сотрудников обучали на месте — это уже менее затратно.
Но продукцию вы полностью везете из Узбекистана, или в Казахстане тоже есть свое производство?
Здесь на месте тоже есть небольшой цех на 400 кв. м.
Часть продукции — то, что невозможно привезти из Ташкента из-за скоропортящегося характера — делаем здесь с нуля. Например, блинчики или «Наполеон». Что-то допекаем на месте: круассаны, самсу, слоеную выпечку — в итальянских печах Unox. Это еще и запах с утра, который создает атмосферу.
А вы как-то корректировали цены или продукцию под казахстанский рынок? Может быть меняли рецепты под вкусовые предпочтения?
Цены в Казахстане чуть выше — зарплаты здесь дороже, аренда выше, логистические расходы больше. Но рецепты мы никак не меняли.
Адаптировать вкус очень сложно — это переналадка производства, а у нас почти все ручной труд. Мы можем адаптировать размер или оформление. Например, в Узбекистане любят большие торты, а в Казахстане семьи поменьше — и мы стали делать торты меньшего размера. Но полностью переделывать вкус под каждый регион пока не получается.
Интересный факт: торт «Молочная девочка» — мы добавили его в свой ассортимент именно после выхода в Казахстан. Здесь эта позиция очень популярна, нам понравилось, и мы запустили ее в Узбекистане. Или вот чай «Ташкентский» — я, только приехав в Казахстан, узнал, что существует такой чай. По сути, это просто наш чай с лимоном и мятой. Его мы тоже добавили в меню.
Поэтому важно выходить на новые рынки, и процесс работает в обе стороны — это обмен опытом, и это очень ценно.
Фото: Жавохир Эсонбоев / Spot
А какой примерно средний чек в Казахстане?
В Казахстане примерно $10−15 — в Алматы и Шымкенте немного по-разному, но плюс-минус такая цифра.
Чем казахстанский покупатель отличается от узбекского?
В целом мы один народ, и колоссальных различий нет. Но есть нюансы. Казахстанцы больше любят завтракать и ужинать вне дома, чаще выходят погулять. Наша основная аудитория здесь — молодежь.
Еще одна особенность: казахстанцы очень активно читают и пишут отзывы — и ориентируются на них при выборе заведения. Мы это заметили и перенесли практику в Узбекистан. У каждого операционного директора есть KPI по средней оценке на Яндекс Картах и 2ГИС.
У нас для этого есть система Rocket, которая агрегирует все упоминания Safia из всех платформ в единую базу. Мы прописали ключевые слова и фразы — если кто-то их использует в интернете, автоматически приходит уведомление. Мы фактически не оставляем ни одного отзыва без ответа.
Я сам лично читаю жалобы по качеству — это для меня самый критичный момент. В каждом филиале есть книга жалоб: каждая запись регистрируется и обрабатывается. Если нужно — делаем комплимент гостю, извиняемся. Наша позиция: каждая жалоба — это наши глаза. Мы очень открыты к любым предложениям, потому что именно они делают нас лучше.
Есть ли в Казахстане доставка? Это ваша внутренняя курьерская служба или интеграция с агрегаторами?
Да. Казахстан вообще очень развит в плане доставки и безналичных платежей — это уже часть культуры. Мы работаем с Wolt и Yandex, плюс у нас есть собственная доставка.
E-commerce — направление, которое мы очень активно развиваем. В своем сегменте мы считаемся лидерами. Два года назад у нас было 50−60 доставок в день, сейчас — более 2 тыс. Сегодня доля e-commerce от оборота — около 6%, и это очень хороший показатель в нашей сфере.
Раньше в Safia стояли кофе-автоматы, но теперь — полноценный бар с баристой. Это как-то изменило бизнес?
Это большая заслуга нашего операционного директора Мирсаида — он буквально поднял бар с нуля. Сейчас мы являемся лидерами в Узбекистане по объему продаж кофе. 180 филиалов, в каждом — кофейня. Мы используем итальянскую Lavazza, хорошие сиропы, наняли сильного бар-менеджера Владимира, который постоянно обновляет меню. Выручка заметно выросла благодаря бару.
Мы очень дотошно подходим к качеству. Вся продукция маркируется с датой вскрытия: морковь — очищенная и в упаковке, молоко — с датой открытия, кофе в бункере — с датой засыпки. Если срок вышел — списываем. Это наша установка, без компромиссов.
А большой ли процент списания, учитывая, что вся продукция свежая со сроком только 24 часа?
Если умеешь систематизировать и контролировать — потери небольшие. Мы примерно знаем, сколько каждой позиции уходит в день, и поставляем ровно столько. Но слоеную и сдобную продукцию мы списываем каждый вечер — она не хранится. Это нормально, весь мир так работает. Главное — правильно выстроить систему прогнозирования.
Бывали ли случаи отравлений?
Массовых — нет. Когда у тебя 180 торговых точек и ты работаешь с едой — это огромная ответственность. Мы получили международный сертификат ISO 22000 — готовились к нему 2 года, построили лаборатории.
Пищевая безопасность — наш приоритет номер один. Мои дети едят нашу продукцию, дети наших гостей, сами гости. Здесь не может быть никаких компромиссов.
Если кто-то перемаркирует продукт с истекшим сроком — увольняем незамедлительно. У нас нет штрафов за списание — если продукт испортился, спиши и все. Никаких наказаний за это нет.
Фото: Маъмуржон Обрахматов / Spot
Вы рассматриваете франшизу в будущем?
Да, рассматриваем. Именно для этого мы пилотно запустили проект в Таджикистане. Там у нас гибридная схема: наши партнеры управляют магазинами и командами, а всю продукцию мы производим в Ташкенте. Сейчас нанята консалтинговая компания, составляются договоры.
Но наша стратегия такая: сначала открыть 5−10 собственных точек в новой стране, показать прибыльность модели — и только после этого предлагать франшизу. Стопроцентная франшиза в нашем случае не сработает, пока бренд неузнаваемый на конкретном рынке. В дальнейших планах — Азербайджан, потом Турция и Ближний Восток. Франшиза будет, но для этого нужно еще 2−3 года, чтобы все отработать.
А почему следующей страной выбрали Азербайджан? Это же совсем другой язык, рынок.
Нам важен логистический коридор — через Каспий. Расстояние доставки — ключевой параметр: мы изучали опыт японской компании Chateraise, встречались с их вице-президентом. По его словам, максимальное расстояние для такой доставки — около 1,5−2 тыс. километров. В этом радиусе для нас — Казахстан, Таджикистан, Кыргызстан, Азербайджан. Но из-за этого мы, например, не сможем открыться в Дубае. Туркменистан тоже планируем, но рынок там небольшой.
Но не будет легче строить в каждой стране небольшое производство, и тогда вы не будете привязаны территориально к Узбекистану?
У нас 400 позиций ассортимента, и почти все — ручной труд. Построить такой же завод в другой стране и обеспечить там тот же уровень контроля — физически невозможно. На нашей фабрике сейчас работает около 2,5 тыс. человек.
Тут еще стоит и вопрос автоматизации. Если мы будем покупать полностью оборудование, оно окупилось бы только через 10 лет. Потому что его использовали бы только один-два дня в месяц. 400 разных позиций ассортимента — это не тот объем, на который получится поставить 400 линий оборудования.
Сейчас мы строим новый большой завод в Узбекистане, на территории СЭЗ (свободная экономическая зона) в Янгихаёте. С него мы планируем обеспечивать поставки на всю Центральную Азию и Азербайджан. Если в будущем появится рынок на Ближнем Востоке — возможно, поставим там небольшой цех. Но полноценный завод в каждой стране — нет.
Вы говорили, что Safia планирует выйти на $50 млн экспорта за 5 лет. За счет каких стран?
Казахстан, Таджикистан, Азербайджан, Кыргызстан и, возможно, Ближний Восток. Сейчас наш экспорт — примерно $8−10 млн. За 5 лет — это большой срок, и если мы правильно обкатаем модель в Казахстане и Таджикистане, дальше все пойдет быстрее.
Как компании понять, что она уже готова выходить на международный рынок?
Мы вышли в Казахстан в 2022 году и были одними из первопроходцев в сфере общественного питания. Первым всегда сложнее. Но как только кто-то один делает первый шаг и показывает, что это возможно — психологический барьер снимается у всех остальных.
Основной сигнал к выходу — когда ты чувствуешь, что насытил свой домашний рынок: покрыл все регионы, охватил ритейл, базары, супермаркеты. Когда понимаешь, что дальнейший рост внутри страны ограничен — значит, пришло время искать новые рынки.
Но зачем компаниям рисковать и идти за рубеж? Вы сами сказали, что это ошибки, риск, финансовые потери.
Это вызов для себя.
Моя личная миссия — построить международную компанию родом из Узбекистана. Чтобы в Лондоне, Париже, Нью-Йорке знали Safia. Это мотивирует.
Еще один важный момент: когда выходишь на новый рынок, ты перенимаешь опыт, которого никогда бы не получил дома. Чем больше стран, тем больше знаний, которые ты применяешь по всей сети.
И это хорошо для репутации Узбекистана: наши бренды ничем не уступают международным. Мы спокойно можем конкурировать.
А вы можете дать пять советов для узбекистанских компаний, которые хотят выйти на рынок Казахстана?
Первое — поговорите с теми, кто уже вышел. Спросите про проблемы, нюансы, налогообложение, таможню, культурные особенности. Это сэкономит много времени и денег.
Второе — не бойтесь. Пока не попробуешь, не узнаешь. Иногда что-то не получается — это нормально. Закрыть магазин — не трагедия. Надо пробовать.
Третье — изучайте рынок профессионально. Мы в 2022 году выходили больше на интуиции. Сейчас я бы нанял маркетинговую компанию, провел исследования: какие локации, форматы, предпочтения аудитории.
Четвертое — адаптируйте продукт. Не все одинаково работает на разных рынках. Посмотрите на корейский Paris Baguette: в каждой стране они разрабатывают локальные позиции. Это важно.
Пятое — не масштабируйте хаос. Если у тебя дома система еще не налажена, выходить за рубеж рано. Выход на новый рынок требует фокуса, и если внутри все горит — станет только хуже. Сначала выстрой систему в Узбекистане — и только потом на новые рынки.
Материал подготовлен при поддержке Mastercard и Uzbekistan Airways.
