Bellissimo Pizza — одна из крупнейших сетей пиццерий Узбекистана. Бренд начал работу в 2015 году и за десять лет вырос до 100 филиалов по всей стране.
В 2023 году Spot уже проводил с ними большое интервью — тогда компания только начинала масштабироваться внутри республики. Но в 2025 году Bellissimo решила, что Узбекистана ей уже мало, и открыла первую пиццерию за рубежом — в Казахстане.
За год компания открыла 11 филиалов в трех городах, продала первую франшизу, выкупила точки Papa John’s в Алматы, и планирует открыть 200 ресторанов по всей стране к 2030 году.
Редакция Spot полетела в Алматы — поговорить про узбекистанский бизнес за рубежом. Это второе интервью из серии: первым собеседником стал основатель Safia Бекзод Самигжанов.
В этот раз мы встретились с директором по развитию бизнеса Bellissimo Pizza в одном из алматинских филиалов. Сайёд Маткаримов рассказал Spot, почему в Казахстане нужна другая стратегия, сколько стоит открыть ресторан в чужой стране, и как компания планирует открыть 200 точек, когда в Узбекистане их всего 100.
Текст ниже представлен в сокращенном виде.
Сайёд ака, в мае прошлого года Bellissimo Pizza заявила о выходе на рынок Казахстана. Сегодня, год спустя, мы сидим с вами в центре Алматы. Почему именно Казахстан? Это первый международный рынок для Bellissimo Pizza?
Да, это наш первый рынок. Мы шутя говорим внутри команды, что уже не вмещаемся в Узбекистан, где почти 100 ресторанов. И после всего этого накопленного опыта мы решили масштабироваться в другой стране. Почему Казахстан? Это наш братский народ, соседняя страна, где очень развита культура питания вне дома и культура потребления пиццы. Для нас это вызов. Мы здесь заново проходим многие процессы, изучаем, готовим базу для выхода в другие страны.
За этот период мы уже открыли 11 ресторанов, 2 из них работают в формате dark kitchen, остальные: стандартный ресторан, фудкорты и стрит.
Все 11 филиалов под вашим управлением, или есть и франшиза?
Одна франшиза — в Кызылорде, отдаленном от Алматы городе. Для нас это тоже большой опыт и наш первый франчайзи-партнер в Казахстане. Остальные 10 — наши собственные.
В Астане сейчас три ресторана — рестораны в два этажа с большой игровой площадкой. Один филиал находится в Кызылорде, остальные — в Алматы.
Насколько сложно выйти на рынок Казахстана?
Достаточно непросто — больше с операционной и организационной точки зрения. Это отдельный фокус, отдельная команда, отдельная стратегия. Не говоря уже о стране — даже внутри нее города отличаются друг от друга. Но это интересно.
А где было сложнее — в Алматы или Астане?
Наверное, неправильно делить, в каждом городе свои сложности. Астана — это первый город, первый ресторан за пределами Узбекистана. У нас ушло не один-два месяца, а чуть дольше: мы выбирали поставщиков, подрядчиков, фактически начинали все с нуля. Но сейчас, когда есть локальная команда и отобранные поставщики, примерно одинаково везде.
А сколько человек сейчас в команде и многие ли из Узбекистана?
В общей сложности в команде уже более 150 человек. Развиваемся и увеличиваем штат почти ежедневно, потому что расширяемся — буквально неделю назад запустили еще два ресторана на фудкорте в торговых центрах Mega и Forum в Алматы.
Из этих 150 человек из команды Узбекистана всего 3−4 — для передачи опыта и запуска. Основная часть — это местная команда, которая знает специфику и развивается вместе с нами.
Вы сами и часть команды полностью переехали в Казахстан ради развития Bellissimo Pizza?
Да. Те, кто приехал из Узбекистана, — переехали полностью. Потому что нужно почувствовать страну и работать на месте уже не 8−9 часов, а порой 24/7. Другого варианта нет.
До этого вы работали в IT и телекоме: в UMS, Beeline, Tele2. Насколько сложно было перейти в фуд? Это же два совершенно разных мира.
Поначалу это было шоковое состояние. Но когда входишь в процесс более детально, понимаешь, что отличий немного. Специфика бизнеса — одна.
Если смотреть на Bellissimo со стороны, для гостя это просто пиццерия. Но внутри — это IT-компания, где все максимально диджитализировано: от вкуса до процессов, до отслеживания курьера. Поэтому телеком, IT и фуд очень похожи — суть бизнеса одна.
Фото: Жавохир Эсонбоев / Spot
В этом году была новость, что Bellissimo Pizza выкупила точки, на которых раньше работала Papa John’s. Как так получилось?
Здесь речь идет не о самом бренде Papa John’s — казахстанский франчайзи бренда вышел с предложением к нам. Мы приобрели его активы: аренду помещений, производственные мощности и, конечно, команду. Это был один из важных шагов развития Bellissimo Pizza в Казахстане.
Как узбекской компании позиционировать себя на рынке Казахстана? И насколько сильно пришлось адаптировать бренд?
Мы адаптировали полностью все носители. На фасаде, в оформлении филиала, даже плитку — везде мы внедрили местный колорит, местные узоры. Мы привлекали специалистов из Казахстана, которые подсказывали, как правильно использовать национальную айдентику.
Это очень важно: запуская бизнес в соседней стране, нужно в первую очередь уважать местные традиции.
С языком так же — сначала идет казахский, потом русский. Там, где мы не можем разместить сразу два языка, указываем только казахский. Маркетинг тоже полностью ведется на казахском языке с привлечением местных команд.
По сути для клиента никак не подчеркивается, что это бренд из Узбекистана — просто Bellissimo Pizza?
Да, абсолютно. Нам важно донести вкус. Вы, наверное, пробовали Bellissimo в Ташкенте — и для нас очень важно сохранить те же вкусы в Алматы. Мы считаем, что гость, который попробовал нашу пиццу один раз, должен приходить во второй, третий, четвертый раз именно за нашим вкусом. Это и есть главная сила бренда.
Сколько бы вы ни вкладывали в маркетинг — если продукт разочаровывает клиента, то мы просто теряем гостя, и все. Это маркетинг в никуда. Если продукт не готов или не адаптирован под местный рынок, вкладываться в маркетинг не стоит. Только когда мы уверены во вкусе и в том, что он идентичен, — тогда можно масштабироваться.
Но тут важен не только вкус — огромную роль играет сервис. Сервис команды на кассе и сервис доставки. Большая часть бизнеса — это не только ресторан. В Казахстане очень сильно развита доставка.
А доставку вы осуществляете сами или через агрегаторов?
Сами. Агрегаторы, вроде Yandex или Wolt, используем как канал приема заказов, а привозят заказ клиентам наши курьеры. Мы приняли решение забрать полностью всю доставку на себя, чтобы сохранить скорость — мы вышли здесь со стратегией доставки за 35 минут.
Что это такое: с момента заказа в приложении или через агрегатор у нас есть 35 минут, чтобы приготовить и привезти вашу пиццу. Потому что пицца теряет вкусовые качества, как и в принципе любой продукт, через 40 минут.
Поэтому мы сразу вышли на рынок Казахстана с гарантией: 35 минут или пицца в подарок. В начале было очень сложно: среднее время доставки составляло 50 минут, и мы доставляли довольно много бесплатных пицц. Но все равно не меняли стратегию — потому что это для нас драйв, чтобы изменить операционные процессы изнутри и ускорить доставку.
В среднем у одного ресторана работает около 4−5 курьеров. У каждого филиала есть своя зона доставки — ее ограничиваем исходя из трафика и пробок. В центре города зона может быть совсем маленькой — чтобы успеть доставить вовремя.
Но сложности всегда есть. Пошел дождь — количество заказов резко растет, мы начинаем добавлять курьеров. Это живой процесс, который будет продолжаться через год, через два, через три — и постоянно развиваться.
Насколько сильно отличается соотношение заказов в ресторане и заказов на доставку?
На рынке Казахстана примерно половина объема — доставка, половина — ресторан. Сейчас у нас чуть ниже, но это та цель, к которой мы идем: доставка должна быть всегда выше, потому что этот сервис очень сильно развивается год от года.
А откуда в основном приходят заказы? Ваше приложение, агрегаторы, боты?
Львиная доля — через наше приложение. В отличие от Узбекистана, в Казахстане мы не запускали Telegram-бот: пенетрация Telegram здесь достаточно низкая. В основном это мобильное приложение. Агрегаторы тоже используем как канал — там уже есть люди, которые идут за продуктом.
Здесь у вас также есть филиалы в формате dark kitchen — они работают только на доставку?
Да, два филиала — только на доставку. В Узбекистане такого формата пока нет, мы тестируем его тут и потом уже будем смотреть, насколько приживется система.
Фото: Маъмуржон Обрахматов / Spot
А есть ли какой-то дистанционный контроль? Например, следит ли кто-то из Узбекистана за качеством процессов и продукции в реальном времени?
Есть несколько методов. Например, «тайный покупатель» — это стандартная процедура. Но кроме этого мы оцифровали вкус. Мы предлагаем гостям пройти короткий опрос и ответить на несколько вопросов о вкусе пиццы. Результаты мы видим в офисе в режиме реального времени в виде диаграмм и графиков. Это помогает держать руку на пульсе — видеть изменения вкуса и моментально на них реагировать. Потому что вкус зависит от ингредиентов: если где-то поменялось, мы видим это в дашборде и можем что-то с этим сделать.
Мы контролируем и рецепты, и постоянно следим за процедурой приготовления. Если говорить о продуктах — начиная от пепперони до мяса, все готовится по собственным рецептам, проходит лабораторную проверку и только потом попадает в ресторан.
А пришлось ли как-то поменять рецептуру под казахского клиента? Или может быть здесь есть новые вкусы пиццы?
Основные рецепты мы не меняли. Но в Казахстане чаще покупают пиццы небольшого размера. Если в Узбекистане компания из четырех человек приходит в ресторан — они обычно берут одну большую или две средние пиццы на всех. Здесь же каждый из компании возьмет одну маленькую пиццу только для себя.
Из местных новинок мы ввели позицию сырники с тары, это обжаренное просо или пшено, которое традиционно добавляют в чай с молоком (тары шай).
Сколько примерно стоит открыть один филиал в Казахстане?
Первые рестораны стоили очень дорого — мы тогда не особо смотрели на стоимость, пока налаживали процессы. Сейчас, с учетом оптимизации, один ресторан обходится примерно от $150 тыс.
А через сколько месяцев один филиал выходит на окупаемость?
Изначально мы целимся на 12 месяцев. Но есть филиалы, которые растут очень хорошо.
Сколько пицц вы продаете в Казахстане?
В Казахстане мы новый игрок, поэтому пока немного. С 9 ресторанами и 2 dark kitchen — примерно более 50 тыс. пицц в месяц.
Это хороший показатель, но все равно намного меньше, чем в Узбекистане: там в прошлом году мы продавали более полумиллиона пицц в месяц. Нынешние объемы уже большие, но нам есть куда расти.
А сколько заказов поступает в день?
Сейчас четыре часа дня, и в этом филиале уже больше 100 заказов. В среднем один филиал делает около 150−160 заказов в день, включая доставку. И это цифра постоянно растет — каждый месяц на 15−20%.
Какой средний чек заказа?
Примерно $11−12.
А пришлось пересчитывать меню под здешние цены?
Да, в цене есть небольшая разница: примерно 10−15%. В основном за счет логистики — у нас большая часть продуктов импортируется, и это влияет на цену. Но несмотря на то, что мы чуть выше по цене, чем Bellissimo в Ташкенте, если сравнивать с рынком, — наш продукт доступнее, чем у других крупных игроков.
Фото: Жавохир Эсонбоев / Spot
Получается, вся поставка продуктов идет из Узбекистана?
Большинство продукции импортируется — из Греции, Индонезии, Южной Кореи. Ингредиенты для теста, сыр — все привозное. Это продукты, которые утверждены и разработаны нашей лабораторией.
На локальном уровне мы не меняем ни один продукт без лабораторных испытаний. У нас есть отдельная исследовательская команда, которая занимается разработкой и доработкой вкусов, поиском новых ингредиентов. Ни один ресторан не может самовольно заменить ингредиент. Поставка идет централизованно из нашего производственного центра.
С местного рынка мы берем только овощи и фрукты — они должны быть свежими. Там тоже отобранные поставщики, которые проходят лабораторные испытания.
В Ташкенте один из хитов продаж — фирменные синнамоны Bellissimo. Они есть в Казахстане?
Да, и здесь тоже очень полюбились. Есть гости, которые заказывают только синнамоны. Корица для них привозится из Индонезии — только в одном анклаве там есть корица без горечи. Сахар — из Южной Кореи. Это практически сборник продуктов, которые сочетаются между собой. Поэтому мы и не меняем ни одного ингредиента.
Если клиент покупает франшизу Bellissimo, все продукты и поставки вы ведете сами?
Да, все централизованно. Даже сейчас в Кызылорду мы доставляем все продукты из Алматы. По-другому не получится сохранить качество и вкус.
А что еще входит в пакет франшизы?
Есть несколько видов франшиз, и каждый рассчитан под разную локацию и разный бюджет.
Самый доступный по входу — это фуд-корт с небольшой посадкой (от 60 кв.м.) Инвестиции в такой формат начинаются от $80 тыс. Стрит-формат расчитан примерно на 30 человек (от 150 кв.м.) с инвестициями от $150 тыс. Такой формат хорошо работает на центральных улицах, рядом с офисами и бизнес-центрами.
И наш флагман — это family-формат. От 200 кв.м. и инвестиции от $200 тыс. Это уже полноценный ресторан, посадка от 50 мест, большая детская площадка — 50−60 кв.м. уходят только под детскую зону.
Паушальный взнос — около $10 тыс. Сумма небольшая, потому что для нас важно не заработать на входе, а чтобы партнер запустился и работал стабильно. Дальше мы подключаем его к нашей управляющей компании и полностью сопровождаем.
В пакет входят: стандарты по ремонту, чертежи, помощь с выбором локации, подключение к нашей IT-платформе — это касса, склад, доставка, аналитика, все в одной системе. Плюс поставки продуктов два раза в неделю. Ни один ресторан не закупает ингредиенты сам.
По финансовой модели — если говорить о family-формате: выручка в месяц составляет около $70 тыс., окупаемость — 14 месяцев. Но это расчетная модель — реальные цифры зависят от локации, команды, рынка.
Сама процедура занимает 3−5 месяцев. Туда как раз таки входит выбор локации, ремонт, оборудование, обучение команды и запуск. Важно понимать: мы с вами видим только зал. Но территория кухни примерно в два раза больше — там холодильные камеры, все оборудование, которое позволяет хранить продукты минимум на два-три дня.
По Казахстану — у нас сейчас очень много запросов с разных городов. Но мы не спешим. Сначала выстраиваем операционную модель, и когда база будет готова — начнем масштабировать.
Рынок Казахстана уже сформирован — здесь давно присутствуют международные игроки, есть много национальных. Насколько сложно выходить новому игроку в таких условиях?
Достаточно непросто, потому что стратегия здесь абсолютно другая. В Узбекистане мы лидеры — сохраняем лидерство и ежегодно развиваемся. А здесь мы «новички», нужно все начинать с нуля и бороться за каждую долю рынка. Это большая ответственность перед казахстанскими гостями. Суть не только в маркетинге и — важно при этом всегда сохранять тот вкус, с которым мы зашли.
А где конкуренция была сильнее — в Астане, Алматы или Кызылорде?
Примерно одинаково. Есть сетевые игроки, которые уже построили большую сеть. Везде свои сложности.
Но по сравнению с Ташкентом конкурентная среда все равно жестче?
Можно сказать да. Стратегия лидера и стратегия того, кто борется за каждую долю рынка, — это все-таки разные вещи.
Как вообще выделяться на рынке, ведь пицца — достаточно стандартный продукт?
Это запуск интересных вкусов — тех, которые вроде бы не сочетаются с пиццей, но при этом очень хорошо вписались. Те же мясные «донар» пиццы, которые тепло встретили в Казахстане.
То есть узбекская изюминка все-таки работает?
Она работает. Главное — правильно имплементировать, чтобы не выбивалось из общей концепции.
Фото: Маъмуржон Обрахматов / Spot
Вы сказали, что Bellissimo Pizza планирует открыть 200 филиалов в Казахстане. Как такое вообще возможно?
Ну, уже есть 11. Поэтому 200 — вполне реальная цель. Будем запускать новые точки в гибридном формате: собственные рестораны и франшизные.
Франшиза — это то направление, над которым мы сейчас работаем. Сначала выстраиваем операционную модель, чтобы быть готовыми обслуживать большую сеть франчайзи. Запросов со всех городов Казахстана уже очень много. Но мы не спешим — нужно сначала подготовить базу, и только потом начинать развитие сети. Это важно для любого игрока, который планирует выходить на другой рынок.
Это будут и другие города, не только Алматы и Астана?
По всему Казахстану. Я был во всех городах страны — и если говорить о территории Казахстана, по количеству городов, 200 ресторанов — это, наверное, большой старт. Дальше развитие продолжится.
Еще Bellissimo говорила о планах выйти на рынки пяти новых стран: Малайзия, Индонезия, Турция, Азербайджан, Грузия. Почему именно эти страны?
Есть еще одна страна — Кыргызстан, соседняя братская страна, где мы будем запускаться в ближайшее время. Другие страны — это те, где очень сильно развит формат питания вне дома, культура потребления пиццы и высок уровень диджитализации. Мы считаем, что наши вкусы там тоже будут тепло приняты. Но они обязательно будут адаптироваться под местную культуру.
И бренд будет адаптироваться — так же, как в Казахстане?
Конечно. Это одна из главных частей входа на любой рынок. В каждой стране, в каждом регионе Bellissimo Pizza будет адаптирована под местную культуру — при единой сути бренда и стратегии.
А какие планы в Узбекистане?
Дальнейшее развитие. Есть города, где несколько ресторанов уже не успевают обслуживать гостей. Сто ресторанов в Узбекистане — это тоже мало. Продолжаем искать помещения, строить и открывать новые.
Что бы вы посоветовали бизнесмену, который планирует выходить на рынок Казахстана?
Знаете, практика показывает, что все заходят со своими граблями и своими сложностями. Если говорить о нашем опыте, то первое — локальная команда, которая знает местную специфику. Люди делают бизнес, поэтому команда всегда на первом месте.
Кроме того, важно сначала подготовить полностью операционную модель, маркетинг, позиционирование, провести исследование. При расчетах нужно закладывать дополнительное время — когда планируешь уложиться в три-четыре месяца, запуск может занять дольше. Потому что на старте много фундаментальных задач — это выбор поставщиков и подрядчиков, который всегда требует времени.
Бывает ли такой момент, когда компания может понять, что готова выходить на международный рынок?
Бывает. Это тогда, когда понимаешь, что каждый отдел, каждый департамент укомплектован экспертами, которые уже выстроили и проверили всю модель на базе одной страны — операционную, финансовую, любую другую. Тогда можно начинать экспансию. Но при этом однозначно будут изменения в другой стране — то, что мы называем подготовкой, это скелет, костяк. Дальше происходит адаптация.
Что ждать от Bellissimo Pizza в Казахстане? Получается, что вы тут надолго?
Наша главная цель — 200 ресторанов к 2030 году. Мы даже хотим сделать это быстрее, может успеет к 2028 году. Шансы есть.
А если говорить о доле рынка или других показателях — сейчас наша главная цель — это заказы. Доставить наш продукт большему количеству гостей, пригласить их в ресторан, чтобы они один раз почувствовали вкус и вернулись еще.
Материал подготовлен при поддержке Uzbekistan Airways.
