Spot совместно с экспертом в области финтеха и СЕО Boxette Uzbekistan Родионом Латыповым запускает новую серию подкастов, посвященных развитию индустрии, трендам и технологиях, которые меняют финансовый ландшафт Узбекистана.
Первый гость — Алексей Веретенов, банкир с 20-летним опытом и член совета директоров крупного российского банка. Алексей управляет проектами в 31 стране мира — от США и Сингапура до Центральной Азии.
Алексей рассказал, чем копирование Kaspi отличается от настоящей трансформации, почему в его компании запрещены слова «трансформация» и «экосистема», что не так с кэшбеком и почему классические опросники NPS в Узбекистане не работают.
Текст ниже представлен в сокращенном виде.
Алексей, расскажи, в каких направлениях ты вообще работаешь, почему тебе это интересно и в чем твой прицел на рынок Узбекистана?
Я вообще практикующий банкир с 20-летним стажем — представлен в совете директоров одного из банков в России. Но параллельно у меня всегда был консалтинговый трек. Так получилось, что мы сделали в Америке очень неплохой на международной арене консалтинговый бутик, который занимается системным change management на результат. Это не работа на бумагу, где обычно приходят консультанты, пересказывают какой-то кейс из Сингапура или Америки, упаковывают его в 200 слайдов, рассказывают о нем в красивом галстуке. Потом этот кейс убирают в долгий ящик.
Через два-три года эту папку достают, сдувают пыль, пытаются притянуть за уши — и в итоге делают совсем другое, чем-то, что было положено в стратегию.
А меня, как практика интересовала работа ради результата, а не на бумаге. В целом мне кажется смысл консалтинга поменялся за последние 15 лет. Раньше большой ценностью было дать направление, привести кейс, обрисовать видение. Но сейчас каждый первый может посмотреть это на конференции, пообщаться с ИИ — и это уже не такая большая ценность.
Я заметил, что в последние годы у многих банков были одинаковые стратегии. Что происходит, когда так делают?
Мы видели, как у всех были стратегии: давайте повторим Kaspi, повторим экосистему, повторим суперапп.
Но сейчас ценность не в том, что сделать, а в том, как это сделать.
Когда делают все одинаково, просто из подсказок ИИ — все бьется об корпоративную культуру, текущую операционную модель, о другой ландшафт конкурентов, который может радикально отличаться от опыта Америки. И сама модель сложно повторяется. В Америке, например, стоимость привлечения клиентов может в 6−10 раз быть больше, чем в России, и в 10−15 раз больше, чем в Центральной Азии. Ты бизнес-модель повторяешь, а она просто не сходится. Аквизиция дорогая, метрики читают по-другому, и из-за этого ломается вся модель.
Тогда как ты сам определяешь, что такое настоящая трансформация?
Трансформация — это не запуск цифры. Это не создание новой системы. Это изменение бизнес-модели, того, что ты монетизируешь в компании. Какая ценность есть у продукта, и какая монетизация происходит: подписочная, за счет партнеров, сервисов. И еще выше — может быть трансформация операционки, то есть модели управления.
Очень часто за трансформацию выдают то, что мой коллега из Америки называл lipstick on a pig — то есть у тебя та же самая свинья, ты ее просто красишь и получается чуть более красивая свинья.
Когда мы говорим про настоящие изменения, мы говорим не про красивую входную дверь, а про то, что у тебя в доме происходит.
Можешь привести кейс из Узбекистана?
Click. Мы работали с ними, и это хороший пример именно изменения бизнес-модели. Саму бизнес-модель можно оценить по источникам монетизации — чистая прибыль либо источники выручки.
Лет шесть назад это была компания, где 90% дохода был от P2P-платежей. Например, мы с тобой вместе сходили на обед, я перевел тебе свою часть — и в этот перевод заложен P2P-платеж. На этом Click и зарабатывал. Сейчас бизнес выглядит совсем иначе. Доля P2P-платежей в структуре доходов стала меньше 50%. Но это не значит, что компания просела. Наоборот — появились подписки, партнерские сервисы, страховки, путешествия и другие продукты. То есть Click начал зарабатывать не только на переводах. Вот это и есть настоящая трансформация.
Почему это важно: банки, которые раньше были заточены в основном на кредиты, начали смотреть на финтех и понимать: ежедневные финансы клиента — это тоже огромный рынок. Не только кредиты, но и переводы, платежи, подписки, повседневные привычки человека. И когда все игроки начинают конкурировать в одной зоне, появляется демпинг — маржа на базовых услугах падает. В такой ситуации выигрывают те, кто умеет монетизировать не одну услугу, а всю клиентскую базу через дополнительные сервисы. И именно такую перестройку прошел Click.
Почему тогда столько компаний пытаются просто копировать чужие модели?
Потому что многим кажется, что успех — это интерфейс. Съездили в Китай, посмотрели на Alipay или WeChat, вдохновились и решили: «давайте сделаем так же».
Но проблема в том, что копируют внешний вид, а не двигатель. Скопировать интерфейс и кнопки можно за несколько месяцев. А вот то, что находится «под капотом» — колоссальное профилирование человека, глубокая сегментация, персонализация всего жизненного цикла клиента — это годы работы и огромные инвестиции. Именно поэтому многие «трансформации» на деле оказываются просто косметическим ремонтом.
Многие финтехи сейчас идут в сторону супераппов. Что делает их успешными?
У тебя уже есть клиентская база, с которой ты работаешь. И многие почему-то думают: чем больше мини-аппов внутри — тем лучше, ставят KPI: «в этом году запускаем тысячу мини-аппов». Но тысяча сервисов никому не нужна, если ими не пользуются. В них просто начинают путаться.
Сильный суперапп — это не свалка функций. Это когда вокруг человека собирают понятный жизненный сценарий.
Например, все, что связано с автомобилем: покупка машины, страховка, заправка, сервис, мойка, колеса. И тогда ты перестаешь быть очередным приложением, которое что-то продает, а становишься сервисом, который реально упрощает человеку жизнь. Потому что классическая ошибка — бесконечные кросс-продажи, из-за которых пользователь просто блокирует уведомления.
А можно по-другому: когда все уже встроено в один сценарий. У тебя заканчивается страховка — тебе просто вовремя напоминают и помогают продлить. Вроде бы то же самое, но в одном случае клиент раздражается, а в другом — воспринимает тебя как помощника.
Когда ты копируешь внешний вид, но не саму модель — почему это в итоге не работает?
Потому что рынок стал намного более конкурентным. За последние шесть лет стоимость привлечения клиента в банкинге выросла в 6−7 раз. И если твоя стратегия — просто заливать рынок маркетингом и кэшбеком, в какой-то момент экономика перестает сходиться.
У клиента в телефоне может быть 5−6 приложений с одинаковыми переводами и одинаковыми условиями. Но в итоге он все равно иногда выбирает позицию экономии, а иногда — позицию того, где приятно. И именно из таких мелочей и формируется настоящая лояльность: шаблоны переводов, автоплатежи, ощущение стабильности, привычный пользовательский путь. Они как раз сильно привязывают — в хорошем смысле — пользователя.
То есть банки начинают конкурировать уже не только деньгами?
Да. Раньше логика была простой: потратил на привлечение клиента $20, заработал $100 на кредите — классическая сделочная модель. Сейчас так уже не работает. Поэтому банки начинают инвестировать не только в кэшбек, а в отношения с клиентом, сервис и пользовательский опыт.
Я вообще часто говорю: кэшбек — это взятка клиенту. Ты просто платишь за то, чтобы сегодня пришли к тебе. Но завтра кто-то даст больше — и клиент уйдет.
Самое ценное — это привычка. Когда человек автоматически открывает именно твое приложение, потому что ему там удобно и понятно.
И как тогда работать с клиентом, если не через кэшбек?
Мы здесь, в Узбекистане, уже шестой год делаем исследования клиентского опыта. Практически все банки смотрим: делаем покупки в офлайн, звоним в колл-центр, общаемся с ботом, смотрим онлайн-сервисы — и создаем общую оценку клиентского опыта.
За эти годы клиентский опыт колоссально поменялся в Узбекистане. В среднем на 0,5−0,7 балла из 5 — это изменения последних 3 лет. И это очень сильный сдвиг, что уже становится мейнстримом.
Ты упомянул NPS. У этого инструмента есть базовая проблема: он не показывает, что делать завтра.
Фред Райхельд в своей второй книге писал, что нет прямой корреляции между лояльностью и доходом на клиента. Компания инвестировала миллион долларов, подняла 15 пунктов NPS. Но сколько она на этом заработала? Отбила ли хотя бы этот миллион долларов? Никто не знает.
Плюс в Узбекистане есть отдельная особенность: люди редко дают жесткий негативный отзыв напрямую. Клиенту проще промолчать, чем сказать, что именно его раздражает.
С одной стороны, это позитивная часть. С другой — негативная: клиент, по сути, не может тебе сказать, что не так. Только если ты будешь его прям спрашивать: «скажите, что не так, мне нужно знать». И были кейсы, где люди начинают гиперболизировать свой негативный опыт. Какую-то небольшую проблему начинают настолько сильно раздувать, что ты уже сам понимаешь — они не могут тебе сказать просто. Это все в тот же самый менталитет — человек хочет тебе помочь, не обидеть.
Поэтому одного инструмента здесь недостаточно. Нужна целая система обратной связи: глубинные интервью, анализ поведения клиентов, анонимные опросы, изучение клиентского пути и другие методы — в зависимости от того, какую проблему ты пытаешься понять.
Сейчас многие государственные банки Узбекистана готовятся к приватизации. Какие направления для них приоритетны, чтобы максимально увеличить свой мультипликатор перед сделкой?
На этот вопрос обычно отвечают какими-то инновациями, сейчас супермодно говорить про ИИ. Но если посмотреть на рынок системно, то он только эволюционирует.
Сейчас почти все банки в Узбекистане — балансовые. Это значит, что управленческие решения принимаются на уровне объемов: «нам нужно столько-то кредитов, столько-то депозитов». Если баланса не хватает — давайте чуть поднимем ставки. Открыли красивый офис: если окупается — строят еще один, нет — закрывают.
Последние 5−7 лет банки начали пытаться уходить от балансовой модели к продуктовой, но реально это сделали единицы, чаще всего — иностранные игроки. У них инструментарий шире: они смотрят на юнит-экономику продукта, на кросс-продажи. А за продуктовой моделью идет клиентская, где продукт вообще может быть убыточным, но компании готовы на это идти, чтобы привлечь клиента.
В Узбекистане пока много риторики про «человекоцентричность», но система во многих банках все еще поглощает эти идеи: «Это все хорошо, но баланс-то какой?» Трансформации бизнес-модели в массе своей пока не произошло.
Как ты видишь ближайшие пару лет для нашего рынка? К чему стоит готовиться банкам и финтехам?
Банки все больше идут в кросс-индустриальную стратегию. Будущее за комплексными решениями: все, что касается авто, здоровья или путешествий, зашито под ключ в один пакет. Там совсем другая экономика, потому что у тебя нет отдельных затрат на кросс-продажи — ты все продал сразу внутри одного продукта.
Второй важный момент — это «хореография» клиентского пути. Нужно учиться работать с трафиком: из онлайна в офлайн и наоборот. В итоге, на зрелом рынке побеждать будет не тот, у кого самая лучшая «ценность» (продуктовые фишки), а тот, у кого самые лучшие отношения с клиентом. Если я сформировал такие отношения, клиент будет слушать мои предложения и откликаться на них, а я смогу монетизировать эти отношения даже без собственной тяжелой инфраструктуры.
Сейчас все говорят про AI. Это реальная революция или очередной хайп?
И то, и другое. С одной стороны, AI стал инструментом инвестиционного маркетинга — это сейчас вообще «супермодно». Компании достаточно сказать: «у нас внедрен AI» — и рынок уже оценивает ее дороже. Причем неважно с точки зрения бизнес-процессов — поменялось ли что-то или нет. Такое уже было раньше с CRM.
Но при этом AI действительно радикально меняет рынок. Изменения он делает серьезные. Мы уже видим agentic banking — модели, где ИИ не просто отвечает клиенту, а сам принимает решения и выполняет действия. И это уже следующий этап развития банкинга.
Любая трансформация — это еще и история про людей. Какова реальная цена?
Практически любая серьезная трансформация приводит к тому, что 30−50% команды меняется. Кто-то уходит сам, кто-то не хочет переучиваться, чьи-то функции автоматизируются.
Это нужно закладывать в план изменений. Каждая трансформация — это очень дорого с точки зрения людей. И поэтому у нас на рынке такое отношение — «не делать изменения, потому что страшно», считаю, это должно постепенно сойти на нет.
20 лет назад изменения шли сверху вниз. Потом появились Agile-команды, которые говорят «снизу вверх». Так что сегодня лучше работает?
Сейчас рабочая модель — это комбинация. Примерно 60−70% изменений идут сверху: стратегия, направление, приоритеты. И еще 30% — снизу: исполнение, обратная связь, адаптация процессов.
Без поддержки сверху команды быстро теряют направление. Но без обратной связи снизу система тоже начинает деградировать.
Что бы вы посоветовали тем, кто сейчас запускает свой первый продукт?
Не ждать, что все получится быстро. Я, например, раньше верил, что все должно получаться с первого раза. Жизнь такая штука, что с первого раза не всегда все получается.
Поэтому я могу пожелать, основываясь на своем личном опыте — иметь не просто желание, а тестировать и пытаться. Будьте готовы к тому, что изменения будут происходить не просто. Скорее всего, вас будет отталкивать назад. Но самое главное — продолжать двигаться. На какой-то десятый, сотый раз получится.
