30 ноября в Ташкенте прошла лекция Fuckup Talks — формата, в котором предприниматели и руководители открыто рассказывают о своих неудачах, сложных решениях и управленческих ошибках. Мероприятие было организовано Stanbase совместно с партнерами, включая Spot.
Цель формата — показать реальный опыт, который обычно остается «за кадром»: что пошло не так, какие выводы сделал спикер и как ошибки повлияли на дальнейшие проекты и управленческие решения.
Директор по электронной коммерции Korzinka (формат Korzinka Go) Семён Моргунов поделился опытом, который сформировал его подход к лидерству и работе с командами. Он объяснил, почему управление ожиданиями важнее регламентов, как одно решение способно разрушить корпоративную культуру, почему поведение руководителя сильнее любых слов и чем опасна чрезмерная откровенность в коммуникации.
До прихода в Korzinka Моргунов руководил командами в Skyeng и Yandex. Сегодня он отвечает за стратегию и развитие онлайн-супермаркета Korzinka Go, запущенного в 2022 году и ставшего одним из ключевых цифровых направлений компании.
Spot публикует основные тезисы выступления и управленческие выводы, которыми Моргунов поделился со слушателями.
Управление ожиданиями
Управление ожиданиями — это процесс, в котором вы заранее согласовываете со стейкхолдерами возможные варианты развития событий, сопоставляете их представления с реальностью и учитываете ресурсы, рыночную обстановку и ограничения.
Когда я пришел в Korzinka, мне казалось, что управлять ожиданиями не нужно: есть задачи, ТЗ, документация, понятные процессы — достаточно просто следовать им. Это было ошибкой. Оказалось, что ожидания стейкхолдеров не всегда совпадают с их реальными желаниями. Если ими не управлять, они интерпретируют информацию так, как им удобно, и в итоге прогнозируют результаты, которые сильно отличаются от фактических.
Пример: при внедрении AI-инструментов я имел в виду оптимизацию процессов — быстрые ответы, отказ от части звонков и возможность расти без увеличения штата customer service. Однако некоторые стейкхолдеры услышали это как идею полностью заменить людей и сократить расходы. То же касается маркетинга: тестирование каналов или креативов иногда воспринимается как «волшебная кнопка», которая автоматически обеспечит выполнение плана — хотя это не так.
Важно помнить: сформулированная задача — не то же самое, что сформированное ожидание. Даже идеально написанное ТЗ не гарантирует, что человек увидит в нем тот же образ результата, что и вы.
Особенно часто разрыв ожиданий происходит у стейкхолдеров, которые не вовлечены в ежедневные операционные процессы. Если главный руководитель или инвестор не видит вашу работу регулярно, он формирует представление на основе нескольких наблюдений — и потом возвращается с большим объемом обратной связи, который, по сути, становится следствием того, что вы не выровняли ожидания.
Мой главный вывод: управление ожиданиями — необходимо. Это требует времени и ресурсов: нужно регулярно обсуждать проект с разными стейкхолдерами и убеждаться, что все находятся «на одной странице». Это позволяет избежать ситуации, когда качественно реализованный проект воспринимается как несоответствующий ожиданиям — просто потому, что вы полгода не обновляли коммуникацию по нему.
Недооценка корпоративной культуры
Когда я пришел в Korzinka (еще во времена Le Bazar), мне казалось, что корпоративная культура — это что-то абстрактное и неважное. Я воспринимал ее как набор формальностей, которые невозможно измерить, потрогать или четко описать. Мне казалось, что достаточно иметь задачи, менеджерские фреймворки, регламенты и «корпоративную конституцию» — и работа будет функционировать сама по себе.
Однако со временем стало ясно: корпоративная культура — это не про формализованные документы. Ее нельзя заложить в инструкции, загрузить в систему обучения или передать через набор материалов. При этом она напрямую влияет на работу команды, хотя оценить ее количественно действительно сложно.
Я понял значение культуры, когда увидел, как работает наша компактная команда. На старте у нас было около 45 человек, а при росте бизнеса в 14 раз команда увеличилась лишь до 55 сотрудников. Это означало, что каждый день мы сталкивались с большим количеством внештатных ситуаций — от неоплаченных доменов до ночных проблем с SMS-сервисами. И команда справлялась с этим не потому, что так было прописано в регламенте, а потому, что у нас сформировалась атмосфера взаимопомощи и ответственности.
Люди воспринимали внеплановую работу — ночные звонки, выходы в выходные, срочные задачи — как естественную часть общей цели. Это было внутреннее единство, которое невозможно описать в документе.
В какой-то момент в офисе появилось устройство для фиксирования рабочего времени. Для компании это был шаг к большему порядку и прозрачности процессов. Но для части команды, которая годами работала на доверии, такое изменение могло восприниматься как сигнал: «Нам стали меньше доверять?». Задним числом я понимаю, что как руководитель недооценил важность объяснения, зачем это внедряется и как будут учитываться усилия команды сверх формальных рамок.
Логично, что после появления систем учета стали чаще подниматься вопросы о переработках, дополнительной оплате и более строгом учете времени — правильные вопросы, которые позволяют быстрее обнаружить проблемы в ресурсном планировании команды. Так я увидел риск смещения фокуса: от культуры доверия и инициативности — в сторону формальных процедур и правил.
Не потому, что кто-то «специально сломал» культуру, а потому что любые формализации без должной коммуникации могут восприниматься как усиление контроля. Появляется ощущение большего количества согласований и снижения гибкости — и это влияет на ту самую атмосферу, которая раньше помогала команде справляться с нагрузкой.
Именно тогда я признал свою ошибку в оценке роли культуры. Корпоративная культура — не абстракция и не «чушь». Это основа, на которой строятся доверие, инициативность, мотивация и готовность брать ответственность.
Ее сложно формализовать, но любое ослабление этой основы очень быстро ощущается командой.
Фото: Stanbase
Интенсивное выгорание и пример руководителя
На определенном этапе я активно перерабатывал: ночами, по выходным, часто отправлял сообщения коллегам вне рабочего времени. С моей точки зрения, это был мой личный выбор — я считал, что сотрудники сами определяют, как распределять свое время, и что принуждать кого-либо работать сверх нормы не нужно.
Этот период совпал с моим разводом. Личная жизнь была практически отсутствующей, и работа стала единственным, на что я мог опереться. В такие моменты я полностью погружался в процесс, иногда добровольно работая существенно больше стандартной рабочей недели.
Однако постепенно стало ясно, что мое поведение создает сигнал для команды: сотрудники наблюдали мой пример и начинали воспринимать переработку как норму. Даже если я официально говорил о балансе работы и жизни, мой личный режим оказывал гораздо большее влияние. Часть команды начала брать на себя несоразмерно большое количество задач, иногда в ущерб личной жизни, что приводило к дополнительному стрессу. Сегодня я стараюсь не поощрять подобную «героизацию», а оперативно адаптировать нагрузку и заранее усиливать команду.
Особенно важно понимать это на руководящих позициях. Личный пример лидера формирует культурные нормы внутри команды сильнее любых регламентов, фреймворков или инструкций. Если слова руководителя не совпадают с его поведением, это непреднамеренно меняет ожидания сотрудников и создает деформированное представление о «нормальной» нагрузке.
Главный вывод, который я вынес для себя: руководство — это не только про постановку задач и управление процессами, но и про осознанное формирование примера для команды. Нужно быть внимательным к своим действиям, потому что они сильнее слов формируют культуру и привычки внутри коллектива.
Овершеринг и баланс честности
Во время работы в Skyeng я руководил командой около 75 человек. Мы занимались масштабным наймом: количество сотрудников, которых нанимали в месяц, выросло с 60 до 465 человек. Я хотел строить максимально открытую и честную коммуникацию: делился стратегией, объяснял мотивацию решений и изменения в компании, был предельно прямолинеен с командой.
Я даже проводил эксперименты вроде прозрачного обсуждения зарплат, считая, что это будет способствовать справедливости и пониманию роли каждого. Логика была очевидной для меня: Витя приносит X, Маша — 10X, и их зарплаты отражают это. Однако для части команды такой уровень детализации оказался скорее перегружающим, чем помогающим.
Проблема была в том, что у меня в голове был гораздо более широкий контекст, которого у сотрудников не было. Когда я делился отдельными фактами, это вызывало тревогу: люди думали, что компанию ждет сокращение или финансовые трудности, обновляли резюме и начинали готовиться к худшему. Моя искренность в итоге действовала скорее угрожающе, чем успокаивающе.
Вывод из этого опыта: честность и открытость важны, но у лидера есть еще одна ответственность — управлять восприятием команды. Нужно учитывать, какой объем информации безопасно доносить, чтобы сотрудники понимали цели и мотивацию решений, но при этом не испытывали лишнего стресса. Баланс между искренностью и управлением ожиданиями — один из ключевых навыков руководителя.
Избегание сложных разговоров
Раньше я старался избегать сложных разговоров — про зарплаты, увольнения, обратную связь, опоздания. Мне казалось, что если не вступать в конфликт, все как-то само решится. На практике же откладывание диалогов только накапливало напряжение и недопонимание в команде.
Работа в Узбекистане сильно изменила мое понимание менеджмента. Мой опыт показывает, что формальных правил и регламентов недостаточно. Схема «поставил задачу — получил результат» не работает без выстраивания доверительных отношений.
А доверие невозможно без открытого (но человечного) и своевременного обсуждения проблем и конфликтов. Чтобы команда показывала высокий результат, нужно строить доверие, вовремя обсуждать проблемы и лично проговаривать сложные темы.
Иногда достаточно простого разговора за пловом — и он оказывается гораздо эффективнее тысячи писем или звонков по Zoom.
Я понял, что управление командой — это не только про KPI или процессы. Это про людей, доверие и своевременную коммуникацию. Чем раньше обсуждаются сложные вопросы, тем проще решать проблемы и поддерживать здоровую атмосферу в коллективе.
