В Узбекистане сегодня сосуществуют разные форматы работы, но большинство компаний по-прежнему предпочитают офис. Тем не менее на рынке постепенно формируется новое направление — компании, которые делают ставку на гибкость и строят процессы без жесткой привязки к рабочему месту.
Удаленная работа в стране закрепилась как отдельный формат, но не стала основной. Несмотря на всплеск популярности формата в пандемию, большинство руководителей по-прежнему предпочитают видеть сотрудников в офисе. И чем дальше 2020 год, тем больше компаний возвращаются в офис.
Так, согласно опросу KPMG, 79% генеральных директоров США предвидят возвращение сотрудников к офлайн-работе в течение следующих трех лет, а 86% даже готовы вознаграждать сотрудников, которые прилагают усилия, чтобы прийти в офис. Но при этом отдельные команды и компании продолжают показывать, что удаленная и гибридная работа может быть не просто альтернативой, а эффективным форматом.
По итогам 2024 года эксперты рынка труда отмечали, что удаленная работа в Узбекистане по-прежнему непопулярна. По мнению хедхантера и основательницы TalentLab, Алены Владимирской, это связано как с неэффективными процессами, так и с международной тенденцией возвращения людей в офисы. Сотрудник в офисе значительно эффективнее работает, проще отслеживать его состояние, результаты и прочее.
Похожую позицию озвучивала и партнер-основатель DaVinci Management Consulting Хилола Сулейманова: «Не все сотрудники могут сохранять высокую продуктивность при работе из дома, что становится значимым фактором в принятии решений».
На мировом рынке наблюдается и другая тенденция, когда спрос на гибридную работу преобладает над удаленным форматом. В отчете LinkedIn Economic Graph. Global State of Remote and Hybrid Work отмечается, что гибридная работа является новой нормой во всем мире, и объявлений о гибридных вакансиях больше, чем об удаленных, поскольку компании стремятся найти баланс между совместной работой на месте и гибкостью сотрудников.
Сегодня в Узбекистане также формируется новый слой рынка — компании, которые осознанно работают удаленно или гибридно, развивая команды без привязки к офису. Они не просто адаптировались, а встроили такой формат в стратегию и считают это преимуществом: для людей, найма и бизнеса.
Чтобы понять, как это работает на практике, Spot поговорили с руководителями трех компаний — EPAM, Uklon и VSEBUDET.
генеральный директор EPAM Uzbekistan.
Я бы назвал наш формат работы «добровольным гибридом». Сотрудники работают с клиентами из разных стран, поэтому формат взаимодействия во многом зависит от конкретного проекта. В некоторых случаях требуется регулярное или постоянное присутствие в офисе, в других это не имеет большого значения.
При этом наш офис открыт круглосуточно, чтобы сотрудники могли работать вне зависимости от разницы во времени с клиентами. Также есть позиции, например, в административной команде, когда работать из офиса необходимо.
Сегодня примерно пятая часть нашей команды работает из офиса, обычно это 100−120 человек в двух офисах. Здесь также нужно учитывать, что есть коллеги, которые работают в других городах и не могут приходить в офис.
В целом сотрудники сами решают, как и когда им удобнее работать и нужно ли приходить в офис. Чтобы процесс был организован комфортно, мы используем систему хотелинга. Сотрудники могут заранее бронировать рабочие места на специальной платформе. Это помогает избежать нехватки мест и равномерно распределить загрузку офиса. Если сотрудник часто посещает офис и хотел бы иметь постоянное место, это тоже возможно — за человеком закрепляется определенное место на полгода.
Пандемия, безусловно, внесла свои коррективы в формат работы: все сотрудники перешли на удаленную работу, даже те, кому по проекту нужно было работать из офиса. В каком-то смысле EPAM всегда работал дистанционно, учитывая, что наши клиенты находятся в разных городах и странах. Это помогло нам быстро перестроиться и буквально за несколько дней всем перейти на работу вне офиса. Пандемия показала, что возможно работать эффективно из дома и пока этот тренд сохраняется. Также это позволяет быть более гибкими в найме. Например, сейчас мы спокойно нанимаем сотрудников из регионов, чего мы не делали до пандемии, потому что у них не было возможности физически посещать офис в Ташкенте, а переезжать они не были готовы.
Мы также рассматриваем кандидатов, которые физически не находятся в Узбекистане, но этим сотрудникам мы предлагаем релокацию в Узбекистан. Это связано с соблюдением трудового законодательства нашей страны и налоговых требований. При этом у сотрудников есть возможность временно работать из других стран, но ограниченное время — это также связано с правилами налогообложения как в Узбекистане, так и в других странах.
Если говорить об эффективности форматов, то, с одной стороны, работа в офисе, когда вы можете встретиться лицом к лицу и поговорить, эффективна. Иногда вопросы, которые можно решить за несколько минут, в онлайн режиме могут занять гораздо больше времени. С другой стороны, возможность работать удаленно, особенно в условиях большого города, помогает сотрудникам экономить время и нервы. Учитывая особенности работы нашей компании, когда коллеги из одной команды находятся в разных странах, не так важно, будут они созваниваться из офиса или дома. В этом случае играет роль лишь наличие условий дома: достаточно ли спокойно, удобно и тихо. Также важно, насколько сам сотрудник дисциплинирован.
Например, новых junior-сотрудников мы просим работать из офиса хотя бы три дня в неделю, так как у них еще мало опыта работы в корпоративной среде и тем более в удаленном режиме. В первые три месяца, пока они посещают офис, у нас есть возможность знакомить их с культурой компании, обучать нужным навыкам и помогать выработать рабочие привычки. После этого поднимается вопрос перехода на удаленный режим. И здесь, наверное, основная трудность — готовность человека перейти к этому формату. Еще одна сложность — связь с коллегами. Здесь многое зависит от самого человека: кому-то легко выстраивать доверительные отношения онлайн, но бывает и так, что человеку сложно выстроить тесные отношения с коллегами и клиентами, расширить свой нетворк, что в свою очередь может влиять на лояльность к компании. Бывает даже так, что люди настолько привыкают к фотографиям на аватарах, что при встрече могут не узнать друг друга.
Поэтому мы стараемся уделять время и неформальным активностям, чтобы сотрудники могли поговорить на другие темы, узнать друг друга получше и найти общие интересы. Я сам, как руководитель, каждый квартал участвую в офлайн мероприятии Newcomers' Day для новых сотрудников. Это помогает им познакомиться со всеми, узнать о компании от коллег, задать вопросы и просто провести время в неформальной обстановке.
Наша корпоративная культура включает в себя множество направлений — сформирована целая система, куда входят мероприятия, тренинги, onboarding-программа для новых сотрудников, профессиональные сообщества, ESG-инициативы — все то, что объединяет сотрудников и компанию на основе общих ценностей.
Большое значение во всем этом играют налаженные коммуникационные каналы, чтобы оставаться на связи с командой и чувствовать себя частью общего дела. Мы проводим как онлайн, так и офлайн мероприятия, а также поддерживаем неформальные сообщества. Например, наши коллеги вместе ходят на экскурсии по городу и открывают Ташкент с новой стороны. Такие активности тоже являются частью корпоративной культуры.
При этом у каждого сотрудника своя система мотиваций: кто-то исходит из требований проекта, кому-то неудобно работать дома, а кто-то просто хочет встретиться с коллегами. Кроме того, у нас в офисе часто проходят различные мероприятия, и для кого-то это тоже мотивация прийти. Мы не навязываем формат работы. Наша задача — создать комфортные условия для работы: удобные рабочие места, освещение, возможность спокойно пообедать на кухне, выпить кофе и даже качество воздуха.
В распределенной команде самое сложное — это управлять коммуникациями и соблюдением дисциплины всеми членами команды. Потому что решение вопросов в распределенной среде требует более тщательного планирования, самодисциплины и уважения к чужому времени. Как правило, в составе проектной команды есть представители проекта, в лице delivery-менеджера, в задачи которого также входит мониторинг производительности сотрудников. В проектах есть свои инструменты трекинга задач, в зависимости от методологий, которые используются. Если с производительностью что-то не так, проектный менеджер это замечает и работает над этим, помогая сотрудникам там, где это требуется.
Если говорить о ситуации на рынке труда, у меня нет точных данных, но, по моим наблюдениям, в Узбекистане по-прежнему преобладает офисный формат. Во многих сферах присутствие специалиста на месте по-прежнему необходимо — и это во многом определяет выбор компаний.
основатель рекламного агентства VSEBUDET Agency, автор Telegram-канала «ЩА ВСЁ БУДЕТ».
В агентстве VSEBUDET полная удаленка — без офисов, воды в кулере, печенек, амортизации оборудования и соответственно без лишних затрат в смете для конечного клиента. Выбор такого формата — стратегический подход, так как на рынке эта ниша была свободна.
Были и есть крупные агентства с офисами, фрилансеры-одиночки, но полноценные агентства не работали в таком формате, поэтому мы решили рискнуть и сделать это, тем более после пандемии стало понятно, что на удаленке можно также качественно работать, а возможно, даже и лучше, чем в офисе.
Мы не пытались выйти в офис, хотя нет-нет эта мысль приходит, но конечного ответа «для чего», кроме как говорить «что у меня есть офис», — не нахожу.
Команда отлично работает удаленно, но кому-то такой формат не подходит. Я знаю точно, что минимум один час в день экономлю на дороге, и это замечательно. Также особо не возникает трудностей — кроме как проверить «действительно ли отключили свет» или действительно ли так долго «рендерится картинка». Но со временем понимаешь, когда сотрудник лукавит, и просто прекращаешь работу с ним. В остальном мне не важно, где находится специалист, какой он веры и пола, какие у него вкусы и что он любит — главное, чтобы был адекватным и классно выполнял свою работу.
Сейчас часть сотрудников живет и работает из других городов, например, Навои и Самарканд. Иногда есть необходимость привлекать исполнителя под проект из-за границы, так как не получается найти свободных и опытных ребят тут. Это еще один плюс, такой подход позволяет быть более гибкими.
Корпоративной культуры в агентстве особо нет. Это, наверное, единственное, за что мне порой грустно, но быстро отпускает. С теми, с кем давно работаем, как-то все переросло в корпоративную дружбу, но общего вайба между всеми сотрудниками нет, это правда. А может быть это и не нужно, ведь мы не дружить собрались, а работать.
Я как креативный директор могу удаленно оценить работу от времени до качества — на всех этапах. Я прекрасно понимаю, мог человек сделать лучше или нет, задача заняла час времени или сутки, то есть опять же, с опытом, это все доходит до автоматизма. Главное правило — вовремя прощаться с теми, кто тянет общую работу вниз. Еще важно оставаться адекватным и спокойным человеком в любой ситуации — это сложно в работе с творческими людьми, но тоже пришло с опытом. Со временем научился, первые несколько лет было и вправду сложно управлять творческими единицами.
Рассмотрю офисный формат, когда буду понимать финансовую выгоду для этого действия и когда рынок кадров будет настолько широкий, что мне не понадобится искать сотрудников для решения сложных и не очень задач в других городах и странах. Надеюсь, что команда не станет в 2−3 раза больше.
По крайней мере не очень этого хочу, так как бутиковое агентство превратится в конвейер. Сейчас мы можем выбирать, с кем хотим работать, а с кем нам не по пути. Если количество людей будет огромным, это будет сложно и придется браться буквально за все, чтобы в первую очередь все получали зарплаты. Ну и да, с таким количеством людей на удаленке я не представляю, как контролировать и управлять. Наверное, если каким-то образом выиграем тендер на несколько лет обслуживания одного из крупнейших и богатых брендов, тогда будем думать, но пока не планируем идти в эту сторону.
Что касается ситуации на рынке труда: офис преобладает, но чем больше пробок, чем жарче/холоднее на улице, чем меньше парковок — тем больше ценится удаленный формат.
вице-президент по экспансии и директор Uklon в Узбекистане.
У нас организована работа двух типов офисов — front office и back office.
Front office — это команда, которая ежедневно работает с водителями-партнерами, помогает им регистрироваться, консультирует, отвечает на все их вопросы. Любой желающий может прийти в такой офис в рабочее время, поэтому для этой команды физическое присутствие критично.
Back office объединяет маркетинг, коммуникации, HR, юристов, GR и другие подразделения, а также команду Customer Care, которая обеспечивает круглосуточное обслуживание райдеров. Ребята работают посменно, чтобы пользователи всегда могли получить помощь — днем, ночью, в будние и выходные. Для них также важно быть в офисе, чтобы оперативно решать запросы и поддерживать коммуникацию с коллегами.
Для back office действует гибридный формат работы — часть времени в офисе, часть удаленно. Такой подход стал для нас естественным, ведь в Uklon мы всегда исходили из простой идеи: формат работы должен помогать людям быть эффективными и чувствовать себя хорошо.
Поэтому для сотрудников действует правило: три дня в неделю — офисные / командные (понедельник, вторник, среда), остальные — по выбору. Такой баланс объединяет в себе лучшее — живое общение и концентрацию, которую дает домашняя среда. А еще это помогает ребятам поддерживать work-life balance, сохраняет синхрон команды и оставляет свободу. Мы доверяем людям и оцениваем не часы, а результат.
Back office работает в коворкинге. Это решение оказалось оптимальным с точки зрения гибкости и эффективности. Коворкинги позволяют быстро масштабировать пространство под новые команды и задачи, обеспечивают готовую инфраструктуру — переговорные комнаты, call-румы, зоны отдыха, кухни и сервисное обслуживание. При этом создают живую среду для общения, обмена опытом и командного взаимодействия.
Конечно, как и у любого формата, у коворкинга есть свои плюсы и минусы. Например, при высокой загруженности команды иногда сложно найти свободное место или забронировать переговорку. Компания не может полностью адаптировать интерьер под собственный корпоративный стиль. Но даже если бы мы выбрали классический офис, эти вызовы все равно остались бы — пространство всегда нужно адаптировать под рост и ритм команды. И в нашем случае такой формат появился не как реакция на пандемию, а как осознанная стратегия компании с учетом развития бизнеса, быстрого роста команды и необходимости гибко управлять ресурсами.
Исследования подтверждают, что гибрид — стратегическое преимущество и выгода для бизнеса. Например, эксперимент Стэнфорда и Trip.com показал, что при режиме «два дня из дома, три — в офисе» текучесть кадров снизилась на 33%, а производительность осталась на том же уровне. Microsoft в своем Work Trend Index отмечает, что гибкость — это ключевой фактор удержания и вовлеченности, а Airbnb с программой Live and Work Anywhere смог привлечь специалистов со всего мира, не теряя чувства единой культуры.
Мы видим те же эффекты у себя. По данным наших внутренних опросов, большинство сотрудников ценят возможность выбора и отмечают, что офис стал местом синхронизации. Гибрид дает команде чувство автономности и уверенности, людей мотивирует не формальная обязанность, а атмосфера, чувство принадлежности, возможность обсудить идеи, быть в движении.
Мы осознанно создаем вокруг этого комфортную и вдохновляющую среду. Например, завели корпоративную библиотеку (онлайн и офлайн), раз в неделю день фруктов, раз в месяц — Pizza Day, Samsa Day, Pie Day — собираем ребят за обедом. А еще у нас бывают кино-вечера, спортивные активности (йога, сайклинг), квизы и другое.
Работаем над развитием и обучением. Например, у нас действует корпоративное изучение английского языка и внутренние тренинги по развитию soft и hard skills. Конечно, гибрид требует более осознанного подхода к коммуникациям. Сложнее всего — сохранять ощущение единства. Когда часть команды в Ташкенте, часть в Киеве и на Кипре, важно держать единое информационное поле и общую культуру. Мы решаем это через регулярные синки, менторские сессии, 1:1 встречи и ежемесячные командные собрания.
Мы работаем в нескольких странах, поэтому для нас важно оставаться мобильными. Наши процессы, как и у любой технологичной компании, построены на цифровых инструментах — Slack, Jira, Confluence.
Для отдельных IT- и продуктовых позиций мы открыты к кандидатам из других стран. Это позволяет усиливать экспертизу и обмениваться опытом. Но при этом 95% всех наших сотрудников в Ташкенте — локальные специалисты. Именно их экспертиза и понимание рынка, в сочетании с опытом украинской команды в сфере ride-hailing, помогли Uklon за два года занять 8−10% рынка. Мы сознательно делаем ставку на местные таланты — они лучше всех чувствуют культуру, язык и поведение пользователей.
В Украине действует аналогичный гибридный формат: команда собирается несколько раз в неделю в коворкинге в Киеве, остальное время работает удаленно. Отличие рынков заметно: в Украине гибрид уже стал нормой для IT- и digital-компаний, а в Узбекистане эта модель только набирает обороты. Но мы видим большой интерес у молодых специалистов, которые ищут свободу и современный подход к работе.
Ситуация на рынке труда: если говорить шире, то рынок труда Узбекистана сейчас на переходном этапе. Офис по-прежнему преобладает, но гибрид становится естественным выбором для компаний, которые ценят эффективность и заботятся о людях.
