Алёна Владимирская — хедхантер и специалист по карьерному росту, имеет более 20 лет опыта в рекрутинге. Работала главой рекрутмента в Mail.Ru Group.
Алёна приехала в Узбекистан 1,5 года назад по приглашению местного девелопера. За время работы по проекту влюбилась в страну и решила открыть здесь рекрутинговую компанию и благотворительный проект Ustoz, направленный на карьерный рост молодых специалистов.
В интервью Spot Алёна рассказала о трендах на рынке труда Узбекистана, разочаровании местных владельцев бизнеса в экспатах и желании взращивать собственные кадры, низком качестве образования и других проблемах и возможностях сферы.
Алёна, как вы оказались в Узбекистане и чем тут занимаетесь?
1,5 года назад меня пригласил один из крупных девелоперов Узбекистана для того, чтобы поменять большую часть топ-менеджеров в компании. Мы с командой приехали сюда, сделали проект за 5 месяцев, на который изначально требовалось 3. За время пребывания и работы здесь, я абсолютно влюбилась в Ташкент.
Я увидела безумно интересный красивый город с очень крутыми людьми и большими возможностями для бизнеса. Я увидела страну, у которой огромный экономический потенциал. Всё это было очень похоже на Москву 2000-х перед экономическим бумом.
Я сообщила партнерам, что хочу открыть здесь компанию. За это время у нас появилось большое количество других клиентов. Первоначально мы просто привозили экспатов. Позднее, в ходе знакомства со страной, мы поняли, что можем находить сотрудников и из местного населения.
Сейчас у нас в Узбекистане активно функционирует рекрутинговая компания. Также я занимаюсь проектом Ustoz. Я очень надеюсь, что не будет тех обстоятельств, при которых я должна буду закрыть бизнес и уехать из страны.
Какие изменения на рынке труда вы заметили за время пребывания в Узбекистане?
Я верю, что мы компания, которая не просто занимается рекрутингом, но также формирует рынок труда. Так, у нас есть проект Ustoz, который помогает в карьере молодым узбекистанцам. Он бесплатный и направлен на то, чтобы научить молодых специалистов правильно выстраивать карьерный путь.
Работая с молодыми узбекистанцами, я заметила, что часто они не могут правильно рассказывать о себе компаниям. Это связано с двумя факторами: презентационными навыками и пониманием, что нужно работодателю. Поэтому мы основали Ustoz. Большинство студентов первого потока либо получили новую работу, либо повышение в своей компании.
Сейчас мы запускаем второй набор совместно с университетом Westminster.
Всё это показывает, что Узбекистан стал постепенно поворачиваться лицом к своим гражданам. Очень долго на рынке была убеждение, что местные кадры ничего не умеют, ничего не знают, поэтому нужно привозить экспатов. С другой стороны, молодые ребята думали: нас не ценят, поэтому мы поедем в Великобританию, Южную Корею, США
и т. д.
Главным позитивным изменением я считаю, что эта ситуация потихоньку начинает меняться. Потому что появилось разочарование в экспатах. Также компании быстрее растут, внедряя международные стандарты. Это также способствует желанию растить и продвигать своих сотрудников.
Главной проблемой на рынке остается большой непрофессионализм — большинство студентов ВУЗов, особенно частных, ничего не умеют и не знают. Получается, что студенты платят за диплом, а не за навыки и знания. Это говорит о том, что в стране довольно низкое качество образования.
Еще одной проблемой является кумовство, когда вместо талантливого работника на должность назначают родственника руководителя.
Но в целом, я считаю, что возможностей больше, чем проблем. Поэтому большинству молодых людей, которые собираются уезжать, советую подождать: Узбекистан сильно меняется, и их карьера может сложиться намного лучше, чем в другой точке мира.
Какие еще тренды наблюдаются на локальном рынке?
Сильно растут зарплаты. Понятно, что не во всем и не везде, но в целом, в стране наблюдается экономический рост, что и приводит к росту зарплат.
Дикая нехватка специалистов. На рынке нет ни одной отрасли, где хватает специалистов. С этим и связан приезд большого количества экспатов.
Большой перекос в сторону IT и финтеха. Это с одной стороны хорошо для развития, с другой стороны — в этих сферах самый большой дефицит кадров. Поэтому мы гордимся, что делаем с IT-Park бесплатное обучение для IT-рекрутеров.
Меняется работа текстильного кластера. Они начинают работать по новым цивильным законам. Это связано с тем, что в Узбекистан заходят международные текстильные компании.
Наблюдается большой дефицит специалистов в логистике. Узбекистан становится логистическим хабом для разных стран.
Стало больше интересных вакансий. Появилось больше международных вакансий. Многие узбекистанские компании начинают перестраивать компании по международным стандартам.
А какие слабые стороны вы видите на рынке труда?
Конечно, это кумовство. Безусловно, это сильно сказывается на результатах деятельности любой компании и сильно вредит бизнесу.
Но я заметила, что за 1,5 года эта проблема постепенно начинает решаться. Потому что когда речь заходит о результатах и большой прибыли, собственники бизнеса чаще задумываются, что нужно брать не родственников, а тех, кто принесет компании хорошие результаты.
Как можно справиться с этой проблемой? Была ли в России аналогичная проблема? Как там с ней справились?
Я придумала делать это через Ustoz. Нельзя изменить ментальность страны за один день. Поэтому мы придумали так называемые «новые кланы».
У нас в Ustoz есть менторы — топ-менеджеры и HR-директора крупнейших компаний, которые наблюдают в программе за молодыми талантливыми кадрами и впоследствии предлагают работу в своих компаниях. Таким образом кланы образуются не по принципу родства и кумовства, а по профессиональным навыкам. Получается, у молодежи появляется возможность проявить свои таланты и навыки, потому что просто через отправку резюме только, что выпустившихся студентов вряд ли бы приняли на работу в такие компании.
Конечно, в России тоже была такая ситуация. Она прошла сама собой, просто на это потребовалось много времени.
Когда приходят возможности и большие деньги, любой собственник начинает нанимать сотрудников не по принципу брат, друг
Многие россияне уезжают обратно на Родину. Расскажите, с чем это связано и как это отразилось на локальном рынке?
На рынке это естественно отразилось ужасно, потому что все в панике думают, где же взять специалистов.
Возвращаются в Россию по одной простой причине: изначально многие уезжали от испуга при первой волне мобилизации. Соответственно, сейчас многие поняли, что не попадают под мобилизацию (например, айтишники), поэтому возвращаются домой: в свои квартиры, к своим родителям, в свою понятную среду.
У многих просто закончились сбережения, и они от безысходности вернулись обратно. Это те, кто не смогли найти работу в Узбекистане.
В интервью нашему изданию вы говорили, что больше всего не хватает операционных менеджеров. Как изменилась ситуация за год?
По-прежнему сильно не хватает операционных менеджеров, риск-менеджеров, комплаенс менеджеров. По этим позициям дикий дефицит и за год ситуация никак не улучшилась. Более того, в некоторых случаях она даже ухудшилась, так как банки активно развиваются, а комплаенс и риск-менеджеров больше не стало.
Операционных менеджеров также сильно не хватает, потому что количество компаний на рынке увеличивается, а людей которых ими может качественно управлять, предельно мало.
Как можно решить эту проблему?
Проблему нужно решать в двух направлениях:
- качественным образованием: более жесткими критериями выпуска, чтобы образование не было покупкой диплома в рассрочку;
- удержание талантливых ребят в стране. До сих пор большое количество талантливых выпускников уезжают из Узбекистана. Они не верят, что смогут здесь реализоваться. А это неправда. Сейчас уже и с зарплатами становится лучше, и с возможностями.
У многих мигрантов было намерение — сейчас мы приедем и поднимем уровень. Что произошло на самом деле?
Я считаю, что очень по-разному. Есть как удачные, так и неудачные кейсы.
Например, в финтехе очень много специалистов привезли сюда свою экспертизу (Uzum, Kapitalbank).
Получилось у тех, кто очень уважительно относится к местной среде. Не из серии — «Вы все дураки, я сейчас приду и расскажу, как надо делать». К сожалению, людей с такой позицией очень много, что обречено на неудачу изначально.
А те, кто говорят: «Ребят, вы крутые, но я знаю еще вот это, давайте помогу» — вот у них получается. Так, в Ташкенте появилось много российских ресторанов, которых 1,5 года назад еще не было. Мы видим тот же сервис Uzum, куда приехало много специалистов с российской экспертизой.
При этом, также есть много компаний, которые либо закрылись, либо вовсе не стартанули. Это очень зависит от того, с какими намерениями приезжает человек.
Многие экспаты приукрашивают свое резюме, запрашивая высокую зарплату. Но по факту оказывалось, что у них нет данной экспертизы. Что вы можете посоветовать предпринимателям и хантерам, что помогло бы отличить профессионала от самозванца?
Это проблема наблюдается по всему миру. Большинство людей врет в своем резюме. С этим нужно уметь работать.
Есть такая процедура — референсы. Нужно спросить референсы на кандидата у большого числа людей. Причем брать референсы нужно не у самого кандидата. Очевидно, что он предоставит контакты людей, которые дадут о нем положительную характеристику. Очень часто даже эту часть заменяют психологическим тестированием или просто верят красивому резюме. Так делать не стоит.
Надо очень внимательно проверить референсы: опросить в ходе длительного телефонного звонка минимум 7−8 человек, которые работали с кандидатом. При этом не стоит ожидать от всех опрошенных положительных откликов — мы все управленцы и все кому-то не нравимся. Это тоже нормально. Важно не то, что человек говорит плохо или хорошо, а что и как сделал кандидат.
Вы отметили, что за прошедший год зарплаты сильно выросли. Расскажите, как изменилась ситуация с тем, что экспатам платили много, в местным — мало?
К сожалению, никак не изменилась. Разрыв чудовищный: иногда он доходит до 10 раз.
Но есть одна проблема — Узбекистан разочаровывается в экспатах. Это не касается айтишников.
Следовательно, экспатов стали меньше приглашать, чаще ставить своих на высокие позиции. А тех экспатов, которых зовут, им платят меньше.
А как вы думаете, с чем это связано изначально? Почему не было стимула продвигать свои кадры, а приглашать экспатов и платить им большие деньги?
Довольно часто в компаниях нужна экспертиза, которой в Узбекистане еще нет. Например, российские компании уже выходили на IPO, в Узбекистане — еще нет. Или нужен человек, который руководил компанией от $0,5−1 млрд. Здесь таких специалистов нет, поэтому приглашали экспатов.
Компании во всех странах привлекают экспатов для того, чтобы перейти на следующий уровень. Узбекистан оказался в ситуации, когда все так быстро растет, что собственникам нужны люди с другой экспертизой, которой еще нет в стране. Поэтому экспатов будут еще привлекать. Просто на определенном этапе их покупали неразумно: не тех, не так, не проверяя и, наверное, чуть больше, чем нужно.
Как повлиял найм экспатов на корпоративную культуру в компаниях?
Очень сильно. Самое главное, в компаниях появились процессы. Там, где есть процессы, уже иначе выстраиваются отношения с людьми. Появилось четкое понимание прав, обязанностей и зоны своей ответственности, понимание — за что я получаю премию.
В чем ваша основная цель в проекте Ustoz?
Это бесплатный проект, который существует за счет прибыль нашей компании. Я это делаю по трем причинам:
- хедхантер тогда успешный, когда он знает всех молодых талантливых ребят;
- наш бизнес строится на доверии (когда люди понимают, что в них вложились, они потом становятся руководителями и приходят за хантингом специалистов к нам);
- я знаю, что сначала надо вложить в страну, только потом будет что-то получаться. Это неписанное правило — энергообмен.
Мне важно найти самых талантливых и дать им толчок роста. Если я буду брать деньги, то возможно талантливые и не придут, а придут те, кто может заплатить.
Каких результатов удалось достичь студентам первого потока?
Изначально мы приняли 100 человек (конкурс 8,5 человек на одно место). До конца программы дошел 31 участник: часть мы отчислили, часть ушла сама. Из 31 — практически все либо поменяли работу, либо выросли на своей текущей работе. У нас есть люди, которые за это время выросли в три раза (от стажера до руководителя отдела).
Как вы считаете, как в Узбекистане относятся к женщинам-руководителям и женщинам на рынке труда в целом?
Да, есть очень большая проблема с женщинами, которые хотят стать руководителями. Многих не слышат, не видят, не верят. Ситуация меняется, но очень медленно. На мой взгляд, она должна меняться значительно быстрее, особенно при такой нехватке кадров.
В Узбекистане настолько не хватает талантливых людей, что неважно, девушка или мужчина, если ты талантлив и хорошо делаешь, то ты нужен.
Ситуация с женщинами-руководителями меняется. В этом огромное лидерство Korzinka.uz. Я вижу там очень крутых местных женщин-руководительниц, которые выступают на конференциях, рассказывают, что это возможно, менторят молодых девушек. Этому способствует тот факт, что большинство HR — девушки, и они потихоньку доносят до начальства, что женщины тоже хорошие специалисты.
Конечно, во всех странах это решается большими государственными программами, квотами на женщин-руководителей
