Текстильная фабрика DivaTeks начала работу в 2009 году с небольшого производства и команды из 20 человек. Первые годы цех отшивал заказы других компаний у себя на производстве, постепенно наращивая объемы. Со временем компания начала сотрудничать с зарубежными заказчиками.
Несколько лет спустя у команды появилась идея создать собственный бренд детской одежды. Так в 2018 году появился Diva Kids. Изначально бренд существовал параллельно с экспортным производством, но со временем небольшое направление внутри фабрики выросло в самостоятельный бренд с собственным магазинами и отдельной продуктовой линейкой.
Сегодня производственная площадка DivaKids занимает около 1200 кв. м. В команде работает примерно 100 сотрудников, а ежегодный объем выпуска достигает около 480 тыс. изделий.
Основатель и директор DivaTeks Борий Абдуазизов и технолог бренда DivaKids Дильфуза Абдуазизова рассказали Spot, как фабрика прошла путь от аутсорсинга и экспортных заказов к собственному бренду, почему ковид стал переломным моментом для бизнеса и как сегодня развивается компания — от производства и продаж до планов выхода на новые рынки.
Все происходило постепенно
Наша история началась в 2009 году. Тогда один из учредителей уже работал в текстильной отрасли и хорошо понимал, как устроены фабрики изнутри. В какой-то момент мы решили начать собственное дело. У нас уже было свое помещение в 1200 кв. м, поэтому долго не раздумывая, мы провели необходимый ремонт и организовали там производственный цех.
Так появилась текстильная фабрика DivaTeks, название которого составлено из первых букв имен членов семьи учредителя.
На старте команда насчитывала около 20 человек. Первые заказы мы выполняли по модели производственного аутсорсинга: другие компании передавали нам заказы, а мы занимались их пошивом на своей площадке. Такой формат позволил загрузить производство и параллельно выстроить внутренние процессы.
Первым крупным заказчиком стала компания Nestlé — для нее мы производили около 50 футболок в день.
При этом с самого начала мы искали возможности выйти на международных заказчиков. Все изменилось в 2013 году, когда мы начали сотрудничать с российской компанией «Эколайф». Мы помогали одной из фабрик с отшивом, и в какой-то момент на производство приехала представитель компании — познакомиться и посмотреть нашу продукцию. Изначально это была просто встреча, но им понравилось качество, и нам сразу предложили сотрудничество.
Параллельно сотрудничеству мы выстраивали производство под международные стандарты и проходили сертификацию ISO и OEKO-TEX. Эти процессы шли одновременно: с одной стороны, мы работали с «Эколайф», с другой — системно усиливали внутренние процессы.
На самом деле сертификация была не разовым условием, а частью долгосрочной стратегии. Она позволила упорядочить процессы, повысить эффективность и устранить ряд внутренних недочетов. Также работая с «Эколайф», мы проходили аудит каждые три года. На фабрику приезжали аудиторы и юристы из Италии, которые проверяли все — от производственных процессов до условий труда.
Сотрудничество с «Эколайф» вывело нас на новый уровень, как по требованиям, так и по объемам. Через них мы отшивали лицензионную продукцию для «Черепашек-ниндзя», Nickelodeon, Disney, «Детского мира» и других брендов. В те годы ежемесячный объем производства достигал около 80 тыс. изделий изделий, а годовой оборот превышал $1 млн.
Также после начала работы с «Эколайф» мы инвестировали около $150 тыс. в развитие производства. Эти вложения окупились в течение года за счет нескольких крупных отгрузок.
С «Эколайф» мы проработали примерно с 2013 по 2023 год, и этот период стал для нас настоящей школой. Мы привыкли к строгим аудитам, высоким стандартам качества и полной прозрачности процессов. Со временем этот опыт начал влиять не только на производство, но и на наше восприятие продукта в целом. Работая с крупными международными брендами, мы все глубже понимали, как формируется продукт — от идеи и дизайна до упаковки и взаимодействия с покупателем.
В какой-то момент стало очевидно, что нам интересно не только выполнять заказы, но и создавать что-то свое. Нам хотелось не просто шить по техническому заданию, а работать с продуктом целиком — формировать его характер, визуальный язык и ценность для покупателя.
Так внутри экспортной модели постепенно сформировалось стремление выйти из роли подрядчика и запустить собственный бренд. К этому моменту у нас уже был опыт производства разных категорий продукции для детей и взрослых. Проанализировав, мы заметили, что именно детская одежда у нас получается лучше всего и пользуется наибольшим спросом. Это и стало основанием для решения сосредоточиться на этом сегменте.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
«Иметь свой бренд было мечтой»
Мы нашли дизайнера, начали обсуждать идеи, рисовать эскизы и отшивать пробные модели. Это был творческий этап — без громких запусков и амбиций «завоевать рынок». Мы просто пробовали, и так в 2018 году появился бренд DivaKids.
Рост шел достаточно быстро — во многом благодаря репутации производства и учредителя в отрасли. В какой-то момент фабрика стала площадкой, куда регулярно привозили представителей министерств, послов и бизнес-сообщества, чтобы показать, как может работать локальное производство.
Сначала во время таких визитов мы буквально доставали вещи со склада, но быстро стало понятно, что для этого нужен отдельный формат. Так рядом с производством появился небольшой шоурум, который позже вырос в полноценный магазин.
Уже через год, в 2019-м, мы открыли второй магазин и постепенно доросли до 6 торговых точек. Решения об открытии принимались на основе предложений от торговых центров и анализа локаций: мы заходили в те районы, где бренд еще не был представлен, ориентируясь на перспективность и целевую аудиторию.
Параллельно появились оптовые партнеры в регионах, а затем начался экспорт под собственным брендом — сначала в Беларусь, потом и в другие страны СНГ. Развитие экспортного направления шло постепенно: мы участвовали в международных выставках, выстраивали прямые B2B-контакты и работали с дистрибьюторами.
На начальном этапе объемы были небольшими, поскольку шел процесс выхода на рынок, но со временем экспорт начал стабильно расти за счет расширения клиентской базы.
Но несмотря на рост, с точки зрения бизнеса ситуация выглядела иначе. Аутсорс — это понятная и предсказуемая модель: есть заказчик, есть объем и сроки оплаты. Не нужно думать, продастся ли товар, какие остатки останутся на складе и как рынок отреагирует на коллекцию. А собственный бренд — это постоянные вложения, риск и нехватка оборотных средств. Производитель сначала инвестирует в ткани, разработку, пошив, аренду и персонал — и только потом узнает, примет ли продукт покупатель.
Поэтому в первые годы мы не спешили полностью переходить на собственный бренд. Фабрика продолжала жить за счет экспорта, а DivaKids существовал параллельно как отдельное направление, занимая около 30% производства. Тем не менее его доля постепенно росла и все больше загружала мощности.
Окончательный поворот произошел в период ковида. Экспорт остановился, границы закрылись, и привычная модель работы дала сбой. Сначала было тревожно — мы не понимали, что будет дальше. Казалось, что сезон пройдет, одежда останется на складе до следующего года, а к тому времени тренды уже поменяются и цвета будут неактуальны.
Но нам, как и некоторым другим предприятиям, дали указание продолжать работу. Фабрика не закрывалась ни на один день. Мы начали активнее продавать через Telegram и Instagram, получили разрешительные стикеры и продолжили производство.
В этот момент DivaKids фактически загрузил фабрику на 100%.
Развитие собственного бренда потребовало значительных вложений. Инвестиции составили около $300 тыс., при этом они осуществлялись поэтапно, по мере развития проекта.
В тот же период к нам пришло простое, но важное понимание: детская одежда — это не категория «по желанию», а базовая необходимость. Дети быстро растут, и их гардероб приходится регулярно обновлять. Если взрослый может носить одну вещь несколько лет, то ребенку новая одежда требуется каждые несколько месяцев. Поэтому производство в этом сегменте работает циклично: пока одна коллекция только поступает в продажу, другая уже находится на стадии разработки, закупки тканей и пошива. Этот процесс непрерывен, поэтому средства постоянно находятся в обороте, и говорить о быстрой окупаемости в таком бизнесе сложно. Наши вложения еще не полностью окупились.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Работа после смены направления
Ковид полностью изменил наш подход к собственному бренду. Если раньше DivaKids воспринимался как дополнительное направление, то после пандемии стало ясно, что у него есть устойчивый рынок и долгосрочный потенциал.
До локдауна ассортимент формировался интуитивно, но со временем появилось больше аналитики и планирования. Каждая новая модель начинается с идеи, которая опирается на сезонную моду, прогнозы и наблюдение за рынком. Например, в прошлом году наш дизайнер была на выставке в Германии, где участвовали представители института Pantone. Для дизайнеров такие события важны: они позволяют понять, куда движется индустрия и какие решения будут востребованы через сезон или два.
Родителям, особенно молодым мамам, хочется одевать ребенка не только удобно, но и современно. Поэтому детский гардероб сегодня — это уже полноценная модная категория, а не просто базовые вещи.
Изменился и сам ассортимент. Если в начале мы в основном работали с домашней одеждой, то со временем добавили модели для прогулок, повседневной носки и более «выходные» варианты.
Концепция DivaKids строится вокруг удобства родителей, поэтому все коллекции у нас капсульные. Такой подход позволяет собрать полноценный гардероб в одном месте, не тратя время на подбор сочетающихся вещей. При этом для производителя это достаточно сложная модель: она требует точной ассортиментной матрицы, синхронного запуска моделей и аккуратного планирования производства.
Раньше мы выпускали крупные капсулы — по 30−34 изделия. Со временем стало понятно, что такой формат перегружает ассортимент и усложняет выбор. Когда у покупателя слишком много вариантов, принять решение о покупке становится сложнее. Поэтому мы изменили подход: теперь выпускаем больше капсул, но каждая из них включает меньше моделей — обычно 6−8. Это позволяет равномернее распределять производство и чаще выпускать новинки.
Перед запуском модели мы обязательно проверяем ее в реальной жизни. Мы передаем вещи в знакомые семьи, где дети носят новые изделия, а мы наблюдаем, насколько они комфортна для них. Внутри команды даже есть правило: если ребенок надел вещь и не хочет ее снимать — значит, модель получилась.
Для детей главное — комфорт. Наша задача сделать так, чтобы ребенок надел одежду и просто не замечал ее на себе.
При этом работа с детской одеждой требует высокой точности в конструкции. Важно учитывать посадку, свободу движения и удобство. Конструкторская команда работает в профессиональной программе Gemini и разрабатывает лекала под нашу размерную сетку.
Стоит отметить, что после ковида мы расширили размерный ряд. Изначально это была одежда для детей от рождения до четырех лет, но со временем первые покупатели начали вырастать, и родители стали просить модели для более старшего возраста. Так линейка постепенно расширилась до 12 лет.
За годы работы мы вложили в развитие производства около $1 млн — это полностью собственные средства, без привлечения внешних инвесторов. При этом развитие не останавливается: нам регулярно приходится инвестировать в новое оборудование и расширение технологических возможностей. Если раньше новые машины и технологии появлялись раз в несколько лет, то сейчас обновления происходят практически постоянно.
Автоматизация — одна из наших долгосрочных целей: современное оборудование позволяет снижать влияние человеческого фактора и добиваться стабильного качества. Например, недавно мы приобрели оборудование для автоматической вышивки карманов, которое заменяет работу сразу нескольких сотрудников.
Какими бы опытными ни были швеи, человеческий фактор все равно остается: у каждого мастера своя рука, кто-то отрежет чуть иначе, кто-то выполнит строчку по-своему. Машина же выполняет одну и ту же операцию одинаково каждый раз — благодаря этому все элементы получаются одинаковыми по форме и качеству.
При этом маржинальность в сегменте остается относительно невысокой — около 25%, поэтому бизнес строится за счет оборота. В 2023 году он составил около $900 тыс., в 2024 — около $950 тыс., а в 2025 году мы вышли на уровень $1 млн с производительностьюc производительностью 35−40 тыс. изделий в месяц. На ближайший год планируем увеличить оборот до $1,5 млн.
Доходы компании формируются за счет продаж как на экспорт, так и на внутреннем рынке — примерно в равных долях. При этом внутри страны основной объем продаж приходится на розницу. Несмотря на развитие онлайн-каналов, физические магазины остаются ключевым источником выручки.
Онлайн-направление мы начали развивать относительно недавно — полноценный интернет-магазин был запущен только осенью прошлого года. До этого продажи также шли онлайн, но в более простом формате: через Instagram и Telegram, где клиенты оформляли заказы напрямую через переписку.
Параллельно мы сотрудничаем с партнерскими магазинами: они закупают продукцию и продают ее у себя. Это позволяет расширять присутствие бренда без дополнительных затрат на аренду и содержание собственных точек. Мы также пробовали работать с маркетплейсами, в том числе российскими, однако этот формат оказался для нас сложным в управлении. При неплохих продажах контролировать процессы на расстоянии было непросто.
В процентном соотношении структура продаж выглядит следующим образом: на собственные розничные магазины приходится около 40−50%, на партнерские точки — 25−30%, онлайн-каналы дают порядка 10−15%, и еще 10−15% составляет экспорт.
При этом мы продолжаем тестировать новые форматы. Например, недавно приняли решение создать отдельную базовую линейку с более доступной ценой и планируем выйти с ней в сеть Havas.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Рынок и конкуренция
Рынок детской одежды в Узбекистане мы оцениваем как достаточно конкурентный. Основную конкуренцию для нас и других локальных производителей сегодня составляют импортные бренды. При этом мы спокойно относимся к ним, и наоборот, считаем, что они помогают рынку развиваться.
Здоровая конкуренция не дает расслабляться и постоянно заставляет искать новые решения: улучшать продукт, работать над качеством и внимательнее относиться к покупателю.
Отдельный вопрос для текстильной отрасли — сырье. Участники рынка часто говорят о том, что мировые цены на хлопок снижаются, тогда как внутри страны они остаются на прежнем уровне. В нашем случае ситуация немного другая: мы напрямую не закупаем хлопок, а работаем с местной пряжей, которую закупаем и затем красим под нужные цвета.
Нам невыгодно закупать импортный хлопок или пряжу даже если за рубежом они дешевле. После доставки и растаможки ее себестоимость вырастет, за счет чего поднимется и итоговая цена. Кроме того, узбекский хлопок сам по себе считается качественным сырьем.
Мы ощущаем достаточно сильную поддержку со стороны государства. За последние годы появилось много инструментов, которые помогают развивать текстильное производство.Например, в город зашел проект UNIDO, который реализуется при поддержке государства. В рамках таких программ производители получают субсидии, доступ к обучению, участие в отраслевых проектах и консультационную поддержку. Для нас участие в подобных программах бесплатное, но при этом требует серьезной вовлеченности. Например, сейчас мы отправляем наших сотрудников на обучение. По сути, мы жертвуем их рабочим временем. Они проходят обучение, участвуют в программах, а затем мы должны готовить коллекции для выставок, что означает самостоятельное финансирование.
Сотрудничество с UNIDO поможет участвовать в международной B2B-платформе Bee-Together. Такие проекты помогают выстраивать контакты с зарубежными партнерами и показывать продукцию на международном уровне.
При этом участие в подобных программах требует значительных ресурсов. Это время команды, подготовка коллекций, участие в выставках и дополнительные производственные расходы. По сути, здесь всегда работает принцип взаимной ответственности: государство поддерживает отрасль финансово и организационно, а компании со своей стороны должны активно включаться в проекты и показывать результат.
Недавно компания также была включена в новую международную программу развития отрасли. Фабрику отобрали в топ-10 предприятий, которые примут участие в проекте Better Work — глобальной инициативе по развитию устойчивого и прозрачного производства.
В рамках проекта компания должна пройти комплексный аудит условий труда, безопасности и производственных процессов. Для DivaTeks подобные проверки не являются чем-то новым — фабрика уже не раз проходила международные аудиты, однако требования программы достаточно высокие.
Если аудит будет успешно пройден, предприятие смогут включить в международную базу производителей, которые соответствуют мировым стандартам устойчивого и безопасного производства. Это, в свою очередь, открывает возможность прямой работы с крупными международными ритейлерами, такими как Zara и H&M.
Пока этот проект находится на начальной стадии. Впереди большой объем задач: аудит, адаптация процессов и дальнейшее внедрение международных стандартов.
При этом сочетание нескольких направлений — внутреннего рынка, экспорта и участия в отраслевых проектах — позволяет компании постепенно укреплять свои позиции и расширять возможности для дальнейшего роста.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Планы
Мы постепенно расширяем ассортимент. В прошлом году начали активно работать со школьным сегментом. Эта категория быстро получила хороший отклик у покупателей, поэтому в ближайшие сезоны ходить продолжать ее развивать и добавлять новые модели.
Параллельно мы работаем и над новыми категориями. К сезону весна-лето у нас в разработке аксессуары, головные уборы, сумки и купальные костюмы для детей.
В долгосрочной перспективе хотим выйти в сегмент верхней одежды. Сейчас это пока только разработка и тестирование, но к 2027−2028 годам мы планируем запустить линейку, включая зимнюю и даже лыжную одежду.
Одновременно мы продолжаем развивать экспорт. В ближайшие годы нам интересно расширять присутствие на внешних рынках, в частности в странах Ближнего Востока.
Еще одно направление, которое мы рассматриваем, — это франшиза. Запросы на нее уже поступали, и в целом мы готовы к такому формату: у нас есть подготовленные документы и условия сотрудничества. Но к этому шагу мы подходим очень осторожно, потому что для нас важно не потерять качество и контроль над продуктом.
