Узбекистан активно принимает инвесторов. Последние пять лет бизнес-коммьюнити обрело множество новых имен, больших международных брендов и громких выходов на рынок. Какие-то запуски были ожидаемые и плановы, но несколько дебютов случились вне контекста узбекского бизнес-климата.
Один из них выход в Узбекистан компании украинского сервиса по вызову такси Uklon. Лидер рынка на родине, компания запустилась в этом году в Азербайджане и Узбекистане, бросив себе вызов — конкурировать с гигантами.
Как принимались эти решения, что самое сложное в Узбекистане, оправдались ли ожидания и как компания работает в условиях военных действий в Украине, Spot рассказали руководители Uklon — сооснователь сервиса Сергей Смусь и генеральный директор в Узбекистане Динара Абдижапарова.
Сергей Смусь,
сооснователь Uklon.
Uklon запустился в Украине 25 марта 2010 года. На родном рынке мы конкурировали с крупными игроками и в серьезной конкурентной борьбе смогли сохранить лидерские позиции.
В частности, одним из главных конкурентов был Uber. Однако, после выхода на IPO в 2019 и дальнейшей мировой эпидемии COVID-19 Uber приостановил свои инвестиции в Украине.
Так, в на Родине мы стали лидерами за счет соотношения качества услуг, сервиса, хорошего продукта и глубокого понимания и — главное — интереса к рынку. Это наш дом и мы понимаем как тут жить и как о нем заботиться.
Конечно, война нанесла ущерб, который оценивать в цифрах достаточно сложно. В период с марта по апрель 2022 года мы пережили падение практически до нуля. То есть, ситуация была критической. Благо, достаточно быстро мы смогли стать на путь восстановления. Уже ближе к осени 2022 года мы фиксировали очень позитивный рост и стремление к довоенному восстановлению. Однако цифры не показывают всей картины.
Война — это не про цифры бизнеса, а про людей. Полная картина такая: сотни людей из Uklon были вынуждены бежать от войны — кто из городов в оккупации, кто от ракет и дронов во всех регионах Украины. Нам всем пришлось что-то потерять в этой войне — близких, знакомых или просто даже психологическое здоровье. Этот ущерб намного сильнее, чем любые бизнес-процессы.
Сейчас мы уже привыкли, стабильно работаем и развиваемся. Нам пришлось многое изменить, но мы смогли стать только сильнее и лучше.
Выход на новые рынки был для нас не антикризисной мерой, а планом. Еще в 2021 году планировали экспансию и тестово зашли в Молдову. Но из этой страны пришлось уйти на третий месяц войны, так как была сложная ситуация с партнером, который руководил бизнесом там. Далее в планах были Баку и Ташкент.
Приняли решение выходить в Азербайджан и Узбекистан потому что понимали, что сможем гораздо быстрее и качественнее начать там операционную работу: мы понимаем культуру, знаем регион с точки зрения экономики. Здесь есть условия для бизнеса и мы видим что на уровне государства тоже есть желание поддерживать инвесторов, молодые ИТ-компании. Если про Узбекистан отдельно говорить, нас еще привлекли возможности для IT-компаний, мы — резиденты IT Park.
В целом мы рассматривали (и сейчас рассматриваем) разные рынки и направления для экспансии. У нас есть лонг-лист, где есть около 20 стран. После мы делаем шорт-лист, куда входят 2−3 государства. На данный момент рассматриваем разные варианты, как на рынке Центральной Азии, так и в странах Европы.
При этом, если в Украине мы начинали работу одни из первых на рынке, соответственно, у нас было много времени на эксперименты и «раскачку», то в Азербайджане и Узбекистане мы сразу попадали на большие и уже активные рынки — со своими конкурентами, правилами игры и моделями поведения.
В таких условиях у тебя нет времени на то, чтобы долго тестить какие-то гипотезы — нужно делать все здесь и сейчас.
Мы изменили некоторые подходы к работе с водителями. Например, в Узбекистане мы впервые протестировали модель выплаты зарплат водителям и это оказалось очень эффективно. В целом, это стандартная практика на рынке, но мы такое тестировали впервые.
В Азербайджане мы запускались в партнерстве с сильным локальным игроком Umico, поэтому со старта понимали, что там будет намного легче.
О достижениях компании на новых рынках можно будет судить через два-три года после выхода. Сейчас мы все еще находимся в поисках той формулы, что должна нам показать полную картину результатов экспансии. Каждый день мы сталкиваемся с десятком нюансов и новых испытаний, поэтому сложно сейчас сказать, какие конкретно цифры для нас важны.
Запуск сервиса в Узбекистане осуществляла команда из Киева. Затем набрали местных ребят, очень этим гордимся. Всего же сейчас в компании — головном офисе, в Ташкенте и Баку — работает порядка 700 человек.
Команда Uklon растет — до начала войны у нас было приблизительно 450 человек. Наши сотрудники — это наш самый ценный ресурс. Мы делаем все, чтобы люди чувствовали себя максимально свободными и эффективными в своей работе.
Но при этом, нам очень важно, чтобы человек отвечал всем нашим ценностям, взглядам и идеям. В целом, софт скиллы в некоторых моментах могут быть даже важнее, чем «хард» умения.
Однако, как IT-компания мы боремся за лучших из лучших — все, чтобы наши продукты оставались технологичными, современными и одними из лучших на рынке.
Динара Абдижапарова,
генеральный директор Uklon в Узбекистане.
Запуск в Узбекистане проходил в очень короткие сроки: от решения запускаться до MVP прошло всего несколько месяцев. За это время инвестировали в страну несколько миллионов долларов.
Самая большая сложность сейчас — это привлекать водителей. Мы много ресурсов инвестируем в набор и обучение драйверов, а также в мотивационные программы, чтобы обеспечить комфорт и пассажирам, и водителям.
На сегодня в приложении зарегистрировалось более 6 тыс. водителей — не все активны, и мы с этим работаем. В Азербайджане, например, показатели в несколько раз лучше. И тем не менее, вывоз (количество поездок на количество заказов) уже достиг наших плановых показателей.
Мы понимаем наших конкурентов и учитывали все их особенности, когда планировали выход на рынок. В Ташкенте очень сильные игроки, и они первыми, по сути, обучали население заказывать такси онлайн. Исторически нужно время, чтобы показать людям, что есть много разных сервисов, и такси тоже есть в вариантах.
Плюс, мы зашли относительно спокойно — без конкурентных провокаций, без демпинга в ценах. Идем небыстро, но ровно и без резких скачков и — главное — в наших ценностях безопасности и качества услуг.
В итоге мы хотим получить 10% рынка. В этом плане у нас нет иллюзий, мы готовы для этого вкладывать и работать. Подключаем активно программу лояльности для водителей и клиентов, работаем каждый день над улучшением сервиса. К слову, мы хотим на себя взять именно экспертное обучение драйверов с точки зрения сервиса — планируем запустить внутреннюю школу такси, чтобы водитель приходя к нам, учился зарабатывать больше. Считаю, что очень недооценен водителями потенциал чаевых и возвратность пользователей.
Из других сервисов водителей не переманиваем. Мы не занимаемся и не практиковали никогда корпоративный шпионаж или хантинг. В Ташкенте очень развито сарафанное радио, водители сами пересылают информацию о нас.
В дальнейшем планируем наращивать качество сервиса и улучшать работу с точки зрения навигации. У нас, например, есть свои картографы в команде — мы делаем свои карты. Скоро запустим корпоративное такси. Также планируем запустить доставку.
