За 15 лет супруги Дильдора и Аброр Абидовы построили два самостоятельных бизнеса. Дильдора развивала Anor Mali — компанию, которая начинала с детских праздников и спектаклей, а сегодня занимается креативными проектами, производством костюмов. Аброр развивал корпоративное направление и основал Brand Health Solutions (BHS) — агентство, которое реализует рекламные, BTL- и event-проекты для крупного бизнеса.
BHS, например, участвовал в создании Santa House для Coca-Cola в Tashkent City, а среди других проектов агентства — работы для Xiaomi, KFC, HUMO Air и других крупных компаний. Anor Mali при этом остается самостоятельным бизнесом, но проекты двух компаний пересекаются: BHS может привлекать команду Дильдоры к корпоративным проектам, где нужны персонажи, костюмы и постановки.
За это время супруги успели пройти через разные этапы: от бизнеса «на энтузиазме» и отсутствия финансового учета до системы с отдельными ролями и аналитикой. На путь Дильдоры как артиста и руководителя повлияло в том числе обучение у Дмитрия Нагиева, который был ее ментором. Сегодня Anor Mali вкладывает более 500 млн сумов в костюмы, а BHS работает с корпоративными заказчиками с чеками от 100 млн сумов.
Spot поговорил с супругами о том, как создавались их компании без вложений, почему пришлось закрыть собственное рекламное производство за $100 тыс., как Anor Mali превратился из команды аниматоров в креативное производство и как два бизнеса супругов научились работать вместе.
Вы познакомились во время учебы в театральном институте. Чем вы тогда занимались и какие планы были на карьеру?
Дильдора: Никаких планов не было. Нам было 18−19 лет — какие там планы. Хотелось просто стать известной, выйти на сцену, чтобы меня любили.
Уже тогда было понятно, что у вас с супругом разный характер и подход?
Конечно. Я всегда была творческой. Мне важно придумать, почувствовать, прожить. Аброр скорее был про структуру. В те годы он работал в рекламной сфере и у него все было по-другому — там больше про организацию и продюсирование. Он уже тогда был более собранный.
Как из этого состояния вообще появился первый проект?
После учебы я очень хотела работать в театре или сниматься в кино. Но у нас уже были дети, я не могла уехать на гастроли или репетировать до поздна, так как они были еще совсем маленькие. И тогда я начала думать, куда себя деть.
В те годы мы устраивали праздники дома для своих детей. Конечно, я не могла сделать «просто». Мне нужно, чтобы это было красиво, как маленький спектакль. Спустя время родные начали отмечать, что я хорошо справляюсь с организацией.
Наверное, именно эта похвала дала мне какую-то смелость попробовать устраивать праздники не только своим детям, но и другим. Так и появился мой проект — Anor Mali.
Аброр: Важно с самого начала обозначить, что Anor Mali был проектом Дильдоры. Я тогда строил карьеру в сфере маркетинга и рекламы — сначала в Carlsberg Uzbekistan, затем в рекламном агентстве THE MATTER CA, позже возглавлял отдел рекламы в Largus Invest. Конечно, я помогал супруге, когда это было нужно: с организацией, продюсированием, но это была скорее обычная супружеская поддержка.
С какого персонажа началась история Anor Mali и насколько сложно было запуститься?
Дильдора: С персонажа Деда Мороза. Но я не могла и не хотела сделать обычного Деда Мороза, который придет, поздравит и уйдет. Я продумала его образ до мелочей: как он говорит, как двигается, какая у него история. Я хотела сразу ставить мини-спектакли, так как уже тогда понимала, что мы не будем про классическое аниматорство. У нас будут эмоции, конфликт и развитие.
Продумав концепцию, мы начали предлагать свои услуги ресторанам. Сначала на сотрудничество согласились несколько заведений, а уже после первых выступлений сработало сарафанное радио. Так мы вышли на Caravan Group, где с нами заключили годовой контракт.
Для сети мы разрабатывали тематические программы — например, вечера в пиратском или цыганском стиле. Сотрудничество с Caravan Group стало для нас трамплином: заказов становилось все больше, свободных дат почти не оставалось. Несмотря на то что мы были новичками, нам удалось быстро заработать хорошую репутацию.
При этом мы работали не только с ресторанами. Параллельно брались за частные мероприятия, организовывали свадьбы, корпоративы и другие события. Рестораны были для нас важным каналом сотрудничества и площадками для проведения мероприятий, но этим наша работа никогда не ограничивалась.
Вообще, я думаю мы зарекомендовали себя благодаря тому, что вся команда работала от души. У нас была гример — Надежда, ей тогда было около 80 лет, представляете? Она работала с нами в таком возрасте, делала для актеров образы уровня большого театра. Можно сказать, все брали с нее пример, все хотели работать как она.
Фото: Жавохир Эсонбоев / Spot
Несмотря на то, что вы только начинали, вам доверяли крупные проекты. Получается, уже тогда у вас были необходимые ресурсы для мероприятий разного формата?
На самом деле — нет. Наша модель тогда была очень простой: клиент озвучивал бюджет, а мы уже под него придумывали программу. Из этих денег оплачивали все расходы на подготовку, а то, что оставалось после мероприятия, делили между собой.
Самое интересное, что собственных костюмов у нас тогда не было. Да и сам Anor Mali не воспринимался как бизнес в привычном понимании. Я просто занималась любимым делом, а супруг помогал мне несмотря на загруженность на основной работе. Деньги были просто приятным следствием этого дела.
При этом уже тогда, как и сейчас, самой большой статьей расходов оставались артисты. В те годы я работала с актерами Театра оперетты. С несколькими ребятами мы дружили и я начала приглашать их в проекты, а потом к нам постепенно стали присоединяться и другие актеры.
Это были 2005−2006 годы. За один выход артист мог получить от $50 до $100 — по тем временам это считалось очень хорошим заработком.
Откуда же вы брали костюмы?
Тогда со многими можно было «договориться». Мы подходили к костюмерам в театрах и просили их об аренде. По тем временам один костюм на вечер стоил примерно 20 тыс. сумов и парик к нему — около 10 тыс.
Вроде недорого, но когда тебе нужно 10−15 костюмов, это уже довольно большой расход.
Вы начинали работать со взрослой аудитории, а потом ушли в детскую. Почему?
Со взрослыми мы проработали 2−3 года. Это было очень красиво и интересно, но с ними другая энергия и поведение. Гости могли выпить, что-то сказать или перейти границу дозволенного. К тому же мои артисты довольно темпераментные, и это все часто накладывалось друг на друга. В итоге мы решили перейти на детскую аудиторию.
По сути ничего не поменяли, просто адаптировали формат под детей. Это были все те же мини-постановки и сказки.
Как в момент смены аудитории изменилось количество заказов?
Их стало еще больше потому, что спрос на детских аниматоров выше. Нас могли позвать на дни рождения, утренники, у нас бывало по 10−15 программ в день. Мы тогда радовались спросу, но с другой стороны не понимали, как это все контролировать.
Поступает заказ, я берусь за него, а при распределении команд понимаю, что нам не хватает актеров.
Аброр: В такие моменты, мы занимались «пожаротушением». Извинялись, открыто говорили, что переоценили свои возможности и возвращали аванс.
Фото: Личный архив
Когда вы почувствовали, что творческий процесс стал превращаться в хаос, который выходит из-под контроля?
Дильдора: Я долго этого не чувствовала (смеется). Я вообще не думаю про деньги или систему. Я живу процессом: есть заказы, есть команда, мы делаем красиво, людям нравится — значит все хорошо. И вот в этом состоянии можно очень долго находиться, потому что внешне все выглядит успешно.
Однако я все чаще начала ловить себя на ощущении, что деньги как будто «не задерживаются». Вчера были — сегодня их нет. Я не понимала, куда они ушли. При этом работа идет, заказов много, команда загружена — а ощущения устойчивости нет. Тогда супруг стал заниматься бизнесом уже не эпизодически, а более плотно. Он взял на себя финансовую часть, начал выстраивать процессы и наводить порядок в управлении.
Аброр: Это была ситуация, когда бизнес рос быстрее, чем его начинают контролировать. Маржа могла доходить до 200−300%. При этом Anor Mali был не бизнес в классическом понимании, а скорее напоминал «творческую тусовку».
Деньги складывали в общий сейф, расходы записывали от руки, а сколько компания на самом деле зарабатывает, никто не понимал.
То есть проблема была не в том, что бизнес не зарабатывал, а в том, что деньги не управлялись?
Именно. Бизнес зарабатывал, но не было системы, которая позволяла бы это удерживать и масштабировать. Мы начали считать все уже в более зрелом состоянии проекта и выяснилось, что с учетом всех расходов и структуры, маржа была на уровне 26%. Она постепенно стабилизировалась до этой цифры.
Когда мы навели порядок в цифрах, стало понятно, что дальше без четкого разделения ролей не получится. Мы договорились, что каждый отвечает за свое. Дильдора занимается всем, что связано с продуктом и клиентским опытом, а я помогаю ей с финансами, процессами и управлением компанией.
Как это изменило работу?
Дильдора: Изменения были сильные. Потому что до этого было постоянное столкновение. Аброр говорит: «Так правильно», а я чувствую: «так некрасиво». И ты не можешь это объяснить цифрами. Это просто ощущение. Когда мы это разделили, стало спокойнее.
Аброр, можно ли тогда сказать, что когда вы подключились к Anor Mali, то начали перестраивать все уже как систему? У вас ведь был опыт работы с крупными брендами и понимание, как вообще строится бизнес.
Аброр: Не думаю. На тот момент я сам еще многого не понимал. Да, я работал с крупными компаниями и видел, как устроены процессы, но строить собственный бизнес не умел.
Тогда когда у вас появилось желание уйти из найма и строить что-то свое?
Наверное, постепенно. Когда я был наемным сотрудником, я работал с такими компаниями как BAT, Carlsberg, Coca-Cola и Podium Italia. С одной стороны, это очень сильная школа, особенно BAT. Работая с такими компаниями привыкаешь ко всему относиться въедливо — от внимания к деталям до уровня сервиса. После такого внутренний перфекционизм уже не позволяет работать по принципу «и так сойдет».
При этом, внутри у меня постепенно копилось ощущение, что я не хочу всю жизнь жить в системе «с девяти до шести». Меня очень раздражала сама идея «отсидеть рабочий день»: когда проект сделан, задачи закрыты, результат есть — но ты все равно должен сидеть в офисе просто потому, что так устроена система.
Я всегда работал на результат, и не люблю «процесс, ради процесса». К тому же, рядом была Дильдора, я смотрел на нее и думал: вот человек живет свободно. Хочет — работает всю ночь. Хочет — может среди дня сорваться куда-то по своим делам. У творческих людей вообще другое ощущение жизни. И мне, наверное, тоже захотелось этой свободы.
Параллельно я слушал много аудиокниг про бизнес и предпринимателей. Я слушал истории людей, которые строили что-то свое, ошибались, банкротились, снова поднимались. И в какой-то момент поймал себя на мысли, что тоже так хочу. Не потому что «хочу быть бизнесменом». А потому что хочу сам отвечать за свою жизнь. Даже если это вероятность уйти в минус и остаться без денег.
Фото: Жавохир Эсонбоев / Spot
С чего вы начали?
В 2017 году я ушел из найма и начал заниматься маркетинговыми и рекламными проектами. Со временем мы стали развивать сразу несколько направлений — производство рекламы, BTL, промо-персонал, декорации и другие сервисы для брендов. Позже каждое из этих направлений оформилось как отдельное юридическое лицо.
Сначала мы с партнерами запустили рекламное производство A1 Production. Это был цех площадью около 700 кв. м. с широкоформатными станками, лазером, фрезером. На старте мы вложили больше $50 тыс. и взяли два кредита. На тот момент казалось: сейчас все пойдет, будем расти. Но потом я понял, что это вообще не моя модель бизнеса.
Производство — это очень тяжелая сфера. Особенно в рекламе и маркетинге.
Например, сегодня у клиента прошло согласование, значит у нас через три дня уже все должно стоять готовое. К тому же, заказы не всегда идут нон-стопом. А у меня есть аренда, сотрудники и обслуживание техники — все это нужно оплачивать.
Я чувствовал, что банально теряю время. По натуре я не про операционку и техническую рутину — мне близки маркетинг, продажи, организация и работа с клиентами. А сидеть с утра до вечера и контролировать файлы, резку, форматы — не мое.
Один из партнеров по личным причинам тоже уже не мог полноценно заниматься этим бизнесом. В какой-то момент я прямым текстом сказал, что ухожу.
Получается, пришлось просто закрыть бизнес?
К сожалению, да. Все учредители забрали свои вложения, а остатки оборудования я уже распродавал сам.
Но долги-то никуда не делись. У меня тогда был кассовый разрыв под $50 тыс, кредит на такую же сумму и налоги на 100 млн сумов. И самое ироничное, в этот момент началась пандемия, а вместе с ней — и новые финансовые трудности.
Насколько тяжело было после пандемии строить что-то свое?
Когда уже несколько раз падал, начинаешь к этому спокойнее относиться. Ошибки — это нормально. Мы по сей день их делаем, вопрос лишь в том, учишься ты на них или нет.
После пандемии у меня уже было совершенно другое отношение к бизнесу. Если раньше хотелось масштаба, то потом я понял, что сам по себе масштаб вообще ничего не значит, если система неустойчивая.
Как появился Brand Health Solutions?
Я его начал развивать параллельно с производством. Правда, отдельного бренда тогда еще не было.
Мы делали BTL-проекты для компаний — промоакции, открытия магазинов, презентации новых продуктов. Но проводили это все через Anor Mali.
Довольно быстро стало понятно, что такая модель не работает. Когда я приходил в крупные компании — например, Samsung или Coca-Cola — и рассказывал, что мы можем организовать рекламную кампанию, промоакцию или продакшн, у клиента возникал диссонанс. Он открывал наши соцсети, а там — аниматоры-принцессы, детские праздники и ростовые куклы.
Компетенции были, команда тоже, но сам бренд воспринимался исключительно как компания по организации детских праздников. Поэтому в 2019 году я решил разделить направления и запустить Brand Health Solutions как отдельное агентство для работы с корпоративными клиентами.
После закрытия производства мне сильнее хотелось развивать агентство, но уже не было желания строить большую компанию ради большой компании. Наоборот, хотелось создать компактную и гибкую модель, в которой под каждый проект собирается команда из проверенных подрядчиков — продакшна, декораторов, производителей, промоутеров. К тому же, многие из них уже давно были в моем профессиональном кругу.
Из этой идеи со временем выросла целая экосистема. Например, приходит бренд с запросом на большую рекламную кампанию. Мы заключаем один контракт, а внутри проекта подключаются разные наши компании. Anor Mali отвечает за творческую часть и анимацию, другие за производство рекламы, декорации, BTL и промо-персонал. Клиенту не нужно искать подрядчиков самостоятельно — всю координацию мы берем на себя.
Со временем стало понятно, что модель, в которой каждое направление развивается отдельно, а мы объединяем их под конкретный проект, работает гораздо эффективнее.
Дильдора: Когда мы участвуем в проекте вместе с BHS, стоимость нашей работы просто включают в общий бюджет и оплачивают так же, как и другим подрядчикам.
Фото: Личный архив
Как вы поняли, кто клиент BHS?
Аброр: У нас несколько категорий. Есть крупные компании, с которыми мы работаем напрямую. Например, одним из наших постоянных клиентов является Podium Italia. Есть международные и крупные креативные агентства, которые приходят к нам уже с готовой концепцией. Они придумывают рекламную кампанию, а мы берем на себя реализацию.
На самом деле, мы долго не знали кто наш клиент и на кого делать ставку. Все изменилось 2022−2023 годах, когда мы проводили большое исследование.
Тогда мы открыли большой офис, планировали нанять около 20 менеджеров по продажам, сделали минимальный чек для заказа в $150, подключили таргет на всех площадках и начали мониторить результаты. На это исследование с оплатой труда и маркетингом ушло больше $20 тыс. Мы даже пригласили российского ментора, который в итоге сильно расширил мое понимание процессов.
Мы хотели понять, где на самом деле зарабатываем деньги. И выяснили интересную вещь.
Казалось бы, чем больше клиентов, тем лучше. Но на практике менеджер мог две недели вести заказ на 5−10 млн сумов с маржинальностью 30%. Все это время он встречается с клиентом, делает расчеты, согласовывает детали. А компания все это время платит за офис, интернет, зарплату и операционные расходы. Был период, когда мы даже считали расходы на кофе для сотрудников.
В итоге получалось, что за две недели компания зарабатывает 2−3 млн сумов, при затратах на уровне 10. Тогда мы посмотрели на цифры и увидели, что основные деньги приходят совсем из другого сегмента — от крупного бизнеса. С тех пор мы перешли на дистанционную работу, просто собираемся каждый четверг для планерок.
То есть вы отказались от небольших заказов?
Скорее перестали делать на них ставку. Для нас ощутимый чек сегодня начинается от 100 млн сумов, а действительно крупный проект — это уже больше 1 млрд сумов. Но здесь есть нюанс: такие деньги нельзя заработать быстро.
Например, Anor Mali — это B2C-формат с быстрыми деньгами. Заказы приходит за две недели, максимум за месяц, и выручка капает каждый день. Даже сейчас, пока мы проводим интервью, аниматоры работают на выезде.
А что касается «длинных» денег — мы можем потратить на обслуживание нового клиента от месяца до двух лет. То есть он придет к нам как клиент только через два года, но все это время мы будем вести переговоры, что-то обсуждать, встречаться, участвовать в тендерах.
К примеру, мы уже четвертый или пятый год участвуем в тендерах от UMS. За все это время выиграли буквально один-два мелких заказа, по сути на копейки. Зато вошли в пул проверенных поставщиков. А чтобы туда попасть, нужно провести большую работу и доказать, что ты соответствуешь требованиям: от финансового оборота до опыта работы с крупным бизнесом.
Получается, такая модель требует совсем другого подхода к управлению?
Конечно. Более того, у меня ушло больше трех лет на построение системы удаленной работы. Она до сих пор развивается: у каждого менеджера должна быть прозрачная аналитика по себестоимости, доходу. В итоге всю эту систему мы свели в Google Таблицы — оказалось, что старый добрый Google Sheets работает лучше всего.
Сейчас у нас одна гигантская таблица, где у каждого менеджера свой лист и свое пространство для заполнения данных. Пока он не внесет всю данные по проектам — бонусы не начисляются.
Мы в какой-то момент вообще убрали фиксированную зарплату в отделе продаж — там все построено на бонусной системе.
Ведь чем больше становится бизнес, тем меньше он может держаться на ручном управлении. В какой-то момент система должна начать работать сама.
Если BHS взял на себя корпоративные проекты, то как за это время изменился Anor Mali?
Раньше это были просто программы и персонажи, но со временем через BHS бренды начали приходить уже за полноценными проектами напрямую к Дильдоре. Например, какой-нибудь производитель сока говорит: «нам нужны персонажи яблока, вишни, бургера, нужен сценарий постановки, которую мы будем показывать».
Проект вырос настолько, что уже было невозможно зависеть от аренды костюмов или других дополнительных подрядчиков.
Дильдора: Это была моя боль. Если в начале мы все брали в аренду, то потом начали отдавать пошив костюмов на аутсорс. И это был постоянный стресс: партнеры срывали сроки, использовали не ту ткань, в итоге страдало качество.
А у меня же все в голове очень визуально. Я сразу вижу персонажа полностью: как он двигается, как сидит костюм, какой должен быть объем, детали и цвет. Сначала я пыталась объяснять свои идеи художнику. Он рисовал эскизы по моим описаниям, но это занимало очень много времени. Ты объясняешь одно, человек понимает по-своему, потом нужно вносить правки, снова объяснять. Проще научиться самой, что я и сделала в итоге. Отучившись на курсах, я постепенно начала сама делать эскизы персонажей, и сегодня практически все наши костюмы шьются уже по моим рисункам.
Но даже после этого оставалась другая проблема. Мне отдавали готовый костюм и он совсем не совпадал с тем, что я представляла. Это очень расстраивало. А объемы при этом постоянно росли: костюмов нужно было уже не 20, а 40 или даже больше.
В какой-то момент я поняла, что дальше так работать невозможно и решила уже и шить сама. Я купила первую швейную машинку и начала делать все самостоятельно. Сначала была одна машинка, потом вторая, шили мы все больше и больше. Я наняла швей и постепенно это превратилось в отдельное направление внутри Anor Mali. Сейчас у нас больше тысячи костюмов. Причем часть старых я еще продала — около 500 штук.
Аброр: Сегодня костюмов настолько много, что они уже не помещались в одном месте. Сейчас часть хранится на одном складе, часть — на другом, что-то вообще дома. И самое интересное, что сейчас у нас уже есть аналитика даже по костюмам. Мы смотрим, какие чаще используются, какая у них амортизация, когда пора обновлять. Один костюм может прожить два-три года, а какие-то новогодние приходится обновлять чуть ли не каждый сезон.
Фото: Жавохир Эсонбоев / Spot
Сколько денег за все время вы вложили в костюмы?
Дильдора: В наследство мне достался бабушкин дом. Часть денег с его продажи — $20 тыс. — я вложила в производство первых 50 костюмов. Это были не единичные персонажи. У нас могло быть по 5−8 одинаковых костюмов одного героя, потому что команд было много, и они постоянно работали на выездах. Бывало, что одновременно у нас работало 10−12 команд.
Аброр: Инвестиции продолжаются по сей день. Если брать в целом, то только на костюмы у нас уходит примерно 15−20% от общего оборота Anor Mali.
Это не только пошив, туда входят ткани, фурнитура, обслуживание, химчистка, хранение, обновление и логистика. Себестоимость костюма может начинаться от $20 и доходить до $1000. Потому что одно дело — обычный анимационный персонаж, а другое — сложный ростовой костюм высотой 2 метра с нестандартными материалами и встроенной вентиляцией.
Дильдора: Я считаю, что производство костюмов стало одним из наших главных отличий на рынке. Потому что клиент может прийти и сказать: «Мы хотим персонажа, которого вообще ни у кого нет», и мы одни из тех, кто может выполнить их просьбу.
Вы говорите, что разом могло работать до 12 команд. Сколько же у вас тогда аниматоров?
Постоянно с нами работает около 30 аниматоров — это наша основная команда. Многие с нами уже много лет, больше 20 человек выросли вместе с Anor Mali. Но мы постоянно ищем и обучаем новых ребят, потому что без этого в нашей сфере никак.
Не секрет, что event-бизнес зависим от сезона. Перед праздниками или во время крупных городских мероприятий команда становится в разы больше — мы привлекаем аниматоров, артистов, промоутеров. Например, несколько лет назад мы организовали в Anhor Park большой парад, в котором было задействовано больше 200 разных костюмов. А рекорд по количеству людей, одновременно работавших на наших проектах, — свыше 300 аниматоров и промоутеров.
И речь не только о Ташкенте. Бывает, что в один день у нас идут программы сразу в нескольких городах и регионах Узбекистана. Нужно, чтобы все началось вовремя, чтобы везде было одинаковое качество, чтобы никто не подвел. Наверное, именно это и есть самое сложное в нашей работе.
Но для меня самое главное — это люди. Я всегда говорю, что аниматор — это не просто человек в костюме. Можно быть очень красивым, идеально одетым, с актерским дипломом — и при этом не суметь увлечь детей. А можно просто выйти к ним — и через минуту вся комната будет смотреть только на тебя. Вот это уже не про костюм и не про образование. Это про харизму и ту самую энергию, которую дети чувствуют сразу.
Дильдора, а что для вас сегодня важнее всего в работе с командой?
Наверное, отношение к профессии. Когда-то очень сильное впечатление на меня произвело обучение у Дмитрия Нагиева, он был моим ментором. И дело было даже не в популярности и известности. Просто я увидела совершенно другой уровень отношения к работе.
Он всегда говорил: если ты артист — ты должен уметь все. И верхом ездить, и прыгать, и кувыркаться, и работать с любым зрителем. Неважно, главная у тебя роль или нет — вышел и будь лучшим в комнате.
Мне эта мысль очень запомнилась. После этого у меня еще сильнее включился перфекционизм. Я и до этого не умела делать «нормально», а после обучения появилось ощущение: либо делаем круто, либо вообще не делаем.
Наверное, поэтому мы почти никогда не берем готовых аниматоров. Чаще всего человек приходит к нам вообще без опыта. Сначала он просто ездит с командой на мероприятия, смотрит, как все устроено, помогает в программе, наблюдает за работой старших ребят. Постепенно актер начинает вести отдельные части шоу. И только когда мы понимаем, что он действительно готов работать самостоятельно, становится ведущим персонажем.
Фото: Личный архив, Жавохир Эсонбоев / Spot
Как за 20 лет изменился рынок детских праздников ?
Аброр: Очень сильно. Когда Дильдора начинала, рынка в привычном понимании практически не существовало. Сейчас клиент может открыть Instagram, посмотреть разные компании, сравнить программы, цены и выбрать подходящий вариант. Есть готовые пакеты услуг. Например, аниматоры, диджей, шоу мыльных пузырей, ростовые куклы, дополнительные активности. Рынок постепенно сам сформировал эти предложения.
А тогда все было иначе. Каждый проект собирался практически с нуля. Клиент приходил с запросом, а дальше уже придумывалась история. Дильдора могла договориться с цирком, привезти животных, собрать актеров из разных театров, придумать отдельную постановку под конкретную площадку. Никто не мыслил категориями пакетов или стандартных программ.
Например, для Caravan Group мы делали целые тематические фестивали. В одном проекте могли участвовать актеры из театра Хамзы, театра оперетты и театрального института. В разных залах ресторана одновременно шли разные сценки, работали персонажи, были отдельные костюмы и постановки. По сути это были небольшие театральные проекты внутри ресторанного пространства.
Потом рынок начал расти. Компании начали смотреть друг на друга, перенимать удачные решения, формировать собственные предложения. Появилась конкуренция, стандарты, клиент стал гораздо лучше понимать, что именно он покупает.
Изменилось и ценообразование. Сегодня минимальная программа может стоить около $100−150. Во многом это стало возможным именно благодаря стандартизации рынка. Если раньше от нас ждали просто хороший праздник, то сегодня заказчики приходят уже за полноценным продуктом.
Причем это касается не только частных клиентов. Сейчас мы много работаем и с агентствами. Они могут прийти с готовой концепцией и сказать: нам нужны декорации, костюмы, персонажи и сценарий под конкретную идею.
И тогда подключается уже целая команда: креативщики, сценаристы, художники, швеи, декораторы. То есть за 20 лет рынок прошел путь от отдельных мероприятий до полноценного креативного производства.
А как рост рынка повлиял на сам бизнес?
Вместе с рынком изменилась и экономика бизнеса. Мы анализируем коллег и видим, что многие компании работают с маржинальностью на уровне 20−30%. У нас этот показатель выше — около 45%. Но важно понимать, что речь идет именно о маржинальности. После аренды офиса, зарплат, налогов и остальных расходов чистая прибыль находится на уровне 22−25%.
Для сервисного бизнеса это вполне хорошие показатели. Но они достигаются не потому, что мы продаем дороже рынка. Наоборот, чем более типовым становится продукт, тем сильнее давление на цену. Поэтому сегодня недостаточно просто делать праздники. Нужно постоянно придумывать что-то новое, создавать собственные программы, костюмы и форматы, которые сложно сравнить с кем-то один в один.
А насколько конкурентным стал рынок сегодня?
Дильдора: Если говорить только про Ташкент, то мы примерно насчитали больше 30 агентств, которые профессионально занимаются этим направлением. И это не считая небольших команд на OLX, которые работают самостоятельно, арендуют костюмы или собирают заказы через объявления.
Но я не считаю, что рынок переполнен. Он продолжает расти. К тому же у нас самих еще остается много направлений для развития. Например, мы практически не представлены в регионах, хотя периодически работаем там с отдельными клиентами.
Есть интерес и к соседним рынкам. Например, мы давно присматриваемся к Таджикистану, потому что уже работали там, отшивали костюмы на заказ. Мы видим потенциал роста.
Аброр: Самое интересное, конкуренция не ощущается. Со временем мы вообще перестали воспринимать многих участников рынка как конкурентов. Мы постоянно смотрим, что делают другие компании. Иногда видим интересное решение, которого нет у нас.
Рынок давно работает не только через конкуренцию, но и через сотрудничество.
В высокий сезон, когда заказов становится очень много, а у нас не хватает ресурсов или клиенту нужна программа, которой у нас нет, мы можем привлекать другие команды. Точно так же коллеги периодически обращаются к нам. За эти годы сформировались рабочие отношения и определенные договоренности. Где-то мы выступаем подрядчиками, где-то подрядчиками становятся наши коллеги. В итоге выигрывают все.
Услышав истории ваших компаний, хочется спросить: какие у вас масштабы бизнеса сейчас?
Аброр: Если говорить о цифрах, важно разделять Anor Mali и BHS — это два самостоятельных направления.
Anor Mali приносит около 3−3,5 млрд сумов в год. Конечно, показатели меняются от сезона к сезону и зависят от количества крупных заказов.
Через BHS в Anor Mali приходит примерно 10−20% заказов — в основном это крупные рекламные и корпоративные проекты. Остальные клиенты обращаются в Anor Mali напрямую.
Если смотреть по количеству заказов, то около 75−80% в Anor Mali по-прежнему приходится на детские мероприятия. Но основной доход компании сегодня приносят коммерческие проекты. Их меньше, зато средний чек значительно выше, поэтому на них может приходиться более 70% выручки.
Отдельное направление — производство и продажа костюмов. В зависимости от сезона оно формирует примерно 20−25% оборота Anor Mali.
Если же говорить о BHS, то годовой оборот в зависимости от количества крупных проектов составляет порядка 12−15 млрд сумов.
Но для меня, гораздо важнее другое. Долгое время мы вообще не понимали свои реальные показатели. Нормальная аналитика по финансам у нас появилась только в 2021 году, а в 2022-м стала уже более осмысленной. До этого все было примерно как у большинства предпринимателей. Сначала тетрадка, потом Excel, потом какие-то CRM-системы.
Это происходит в тот момент, когда основатель бизнеса перестает понимать, сколько он тратит, сколько платит зарплат и почему денег мало при том, что работает практически без выходных. И когда начинаешь считать, всплывают интересные вещи.
Например, Дильдора зарабатывала на проекте и вместо того, чтобы купить себе что-то, она могла вложиться в новый костюм. Формально это ее прибыль, но фактически деньги оставались внутри бизнеса и продолжали работать.
Мне кажется, через это проходят многие предприниматели. Особенно в начале пути, когда рынок еще молодой и растет вместе с тобой. Пока конкуренция небольшая, кажется, что бизнес развивается очень быстро. Но когда работаешь на рынке уже 5−10 лет, рост замедляется. В какой-то момент приходится выбирать: либо искать более крупные проекты, либо учиться работать с большими оборотами и большей ответственностью.
Фото: Жавохир Эсонбоев / Spot
Если посмотреть на оба бизнеса сегодня, чего вам хочется через несколько лет? Масштабирования, новых направлений или чего-то другого?
Не то чтобы масштабирования. Моя главная задача сейчас — вырастить людей, которые смогут самостоятельно управлять компаниями. Я постепенно к этому иду. К сожалению, то, что хочу я, и то, к чему команда готова ментально, — это не одно и то же.
Общую операционную работу я уже давно делегировал. Когда-то Дильдора передала многие вопросы мне, а я передал нашим ребятам. В целом система работает неплохо. Но человека, который мог бы полностью взять на себя все направления сразу, я пока не воспитал. Возможно, такого человека вообще не существует.
Сейчас я внимательно смотрю на команду и стараюсь понять сильные стороны каждого. Кто-то хорошо управляет проектами и продажами, кто-то силен в аналитике и финансах. Я тестирую своих менеджеров — смотрю, кто что может подтянуть. Потому что если дать менеджеру работу, которая ему не нравится или напрягает, но он ее взял, потому что я попросил — через какое-то время он просто выгорит. Я в свою очередь потеряю сотрудника, которого взращивал три-четыре года.
Я считаю, что самый дорогой ресурс — это время.
Дильдора: А у меня история немного другая.
Мне бы хотелось, чтобы клиенты были готовы больше платить за креатив. Иногда от тебя ждут масштабный проект, но при этом не всегда готовы инвестировать в саму идею.
Но если говорить о мечте, то мне всегда хотелось большего. Не просто новогодних постановок или корпоративных проектов, а собственного театра. Со своим репертуаром. С местом, куда люди будут приходить специально на наши спектакли.
Последние несколько лет я вообще часто задаю себе вопрос: зачем мне тот или иной проект. Сколько времени и энергии он потребует и откликается ли он мне самой. Например, у нас были партнеры в Дубае, которые предлагали запустить Anor Mali там. Они предлагали отдать нам операционное управление, чтобы мы туда поехали работать, и чтобы я лично присутствовала. Но я и здесь операционкой не занимаюсь, там тем более не захочу.
Если когда-нибудь появится возможность создать большой детский театр со своими постановками, костюмами и героями, я бы с удовольствием этим занялась.
