Евгений Пак начал предпринимательскую деятельность будучи школьником. Что только не продавал: старые вещи, «Кока-Колу», жвачки Orbit.
В 12 лет он решил разводить попугаев. Целеустремленность и папина вера привели к тому, что есть сейчас — к бизнесу и очень большому.
«Помню, как маму настораживало, что ко мне приходят домой взрослые дяди, забирают молодых птенцов, а взамен оставляют корм и деньги», — с улыбкой вспоминает Пак.
Тогда, 20 лет назад, юному предпринимателю удавалось зарабатывать в месяц около двух млн сумов.
Бизнес рос и спустя время в вольере было уже более 500 попугаев, среди которых и экзотические какаду и жако.
Два года бизнес шел успешно, но в один из дней Евгений вместе с семьей уехал в Казахстан, а вернувшись обнаружил, что попугаев нет.
«Собаку отравили, а взрослых птиц забрали. Обиднее всего было, что в гнездах осталось потомство, которое спасти по большей части не удалось. Нескольких я попытался выкормить вручную», — рассказывает Евгений.
Это сильно его потрясло и начинать сначала он не решился.
Чуть позже начал завозить сувениры из Китая. Но амбиции и желание делать нечто большее привели к новой затее — готовить суши и роллы на доставку. Так в далеком 2015 году появилась Yaponamama.
«Все произошло случайно: сначала я начал завозить морепродукты в столицу, работал с небольшими объемами, а потом понял, как для большинства это [паназиатская кухня] дорого. Очередной разговор с приятелем привел к идеи — запустить доставку суши и роллов», — вспоминает Пак.
Yaponamama началась с $1 000 и доставки на дом. Ничего не давалось легко: с раннего утра Пак бежал на рынок за продуктами, днем был менеджером и курьером, а вечерами сводил дебет с кредитом.
Первые полгода в день было буквально по два заказа, дела шли скудно, расходы превышали доходы. Последнее, что могло добить молодого ресторатора — выход партнера из проекта, который по совместительству был еще и поваром.
Все вокруг утверждали, что дело надо бы бросить, но он верил в проект и сдаваться не собирался. Успех стал делом принципа.
Spot поговорил с предпринимателем о том, как удалось добиться любви к паназиатской кухни в стране, где процветает культура плова, почему не удалось стать птичьим магнатом, когда Yaponamama появится за рубежом, как обстоят дела в сфере общепита и на что обратить внимание, когда открываешь свой ресторан.
Текстовая версия интервью представлена в сокращенном виде:
Птичий магнат
Расскажите, как молодому парнишке в 12 лет удавалось ежемесячно зарабатывать по два миллиона сумов?
Когда хочется жить по-другому, тогда и думать начинаешь иначе. Мне всегда хотелось быть не тем, кем я являлся — не быть маленьким и беспомощным. И это меня мотивировало, я сам себе доказывал, что невозможное возможно.
Мое хобби стало бизнесом и достаточно прибыльным.
Вы будучи юным зарабатывали немало. Для таких цифр нужно было постараться. И сколько же надо было продавать попугаев?
Я брал количеством. На тот момент один обычный волнистый попугайчик стоил 10 тыс. сумов. Всегда было по-разному, но иногда в день удавалось продать 40−50 птиц.
Каждое воскресенье ездил на рынок «Янгиабад». Поначалу для того, чтобы продать птенцов и купить корм, но уже спустя год люди сами стали приезжать ко мне.
Помню, в каком недоумении была мама, когда видела в дверях взрослых габаритных мужчин, просивших позвать Женю (улыбается).
Набравшись опыта, я начал выращивать дорогих экзотических птиц. Но их рождаемость была ниже, поэтому приоритет был отдан обычным и всем доступным видам попугаев.
А потом их украли…Вы больше ни разу не пытались начать все заново?
Нет. Их потеря стала для меня самой настоящей травмой. Я тогда решил, что больше никогда не буду этим заниматься.
Прошло вот 20 лет и сегодня я решил возобновить юношеский бизнес. Сейчас строю вольер, планирую посадить туда 500 пар.
Не хочу, чтобы любимое дело кануло в лету. Вдобавок, все закончилось не по моей вине.
Я думаю, что если бы я не останавливался, то точно уже был бы птичьим магнатом (смеется).
Суши и роллы в стране плова
Расскажите, как к вам пришла идея открыть заведение с суши и роллами?
Всегда хотелось иметь собственное кафе или ресторан, где встречали и кормили бы как дома.
И, по правде говоря, на этот шаг меня подтолкнули местные предприниматели.
Примерно в 2010 году я начал заниматься импортом морепродуктов. Оборот был небольшим. В начале вложил $500, которые взял взаймы, а через год цифры выросли до $50 тыс.
В те времена обслуживал крупные суши-бары.
Договаривались работать по консигнации. Дело дошло до того, что деньги ждал месяцами, бизнес простаивал, задержки привели к тому, что не мог принимать другие заказы.
Пришлось подключать знакомых и друзей, чтобы возвращать деньги «по-хорошему».
Все это в конце концов мне поднадоело. И я подумал, почему бы и самому не начать делать тоже самое — готовить и продавать суши и роллы.
Во-первых, паназиатская кухня повсеместно была дорогой, не каждый мог себе позволить, а значит, ниша, которую можно было смело занять.
Во-вторых, для запуска у меня уже были продукты. Дело оставалось за малым — начать.
С первым партнером разделили обязанности: он отвечал за производство, я — за снабжение, запуск и доставку.
А потом начались первые сложности. Партнер по личным обстоятельствам ушел и мне срочно пришлось искать повара на замену.
Помимо этого трудности были и с количеством заказов, например, в день поступало всего один-два. И так продолжалось на протяжении полугода. Я все ждал, когда выстрелит.
Я долго анализировал рынок, например, проводил опросы, чтобы понять, что нужно и важно клиентам. В те времена доставка не была популярна, да и агрегаторов не было. Я взвесил все риски и принял решение открыть ресторан.
Первый филиал вы открыли на Шота Руставелли. Сегодня у вас их уже 17. Вы единоличный владелец всех заведений?
У меня есть друзья-акционеры. Они участвуют исключительно в качестве инвесторов.
В свое время они увидели потенциал и предложили вложиться, я же решил не отказываться.
И да, чаще всего мои партнеры — действующие директора и топ-менеджеры, которые помогают мне в операционке и в стратегических вопросах.
Если же мне повстречается на пути человек с тем же мышлением, взглядами на бизнес и принципами в работе и жизни, то я обязательно сделаю его партнером вне зависимости от того, вложит он деньги или нет.
Помимо прочего, сегодня мы работаем с Европейским банком реконструкции и развития.
С их помощью в столице строится еще восемь филиалов. Всего по плану открыть 11.
Например, скоро будет открытие еще одного ресторана в Самарканде. Следом Yaponamama появится в Фергане и Андижане.
А сколько вы вложили в первый филиал?
На первую локацию потребовалось около $60 тыс. (в статье представлены уточненные данные — прим. Spot). Деньги я занял у знакомых под 5% ежемесячно.
Тяжело было с кредитом?
Кредиты меня мотивируют. Я прекрасно понимаю, что деньги нужно отдавать, а если этого не делать, то отношения с людьми сходят на нет. А отношения для меня в приоритете.
Поэтому, чтобы всего этого не случилось, надо много работать. Вот такой вот стимул.
На что пошли первые инвестиции?
На ремонт, закуп оборудования, посуды.
Хотелось сразу сделать «вау». Поэтому керамическую японскую посуду я привез из Казахстана, потратив на это около $21 тыс. с учетом доставки (в статье представлены уточненные данные — прим. Spot).
В итоге через полтора месяца она вся разбилась. Теперь я покупаю исключительно меламиновую посуду. Ею, кстати, и кидаться можно (смеется).
А сколько сегодня понадобится средств, чтобы открыть ресторан паназиатской кухни?
Смотря какой. Например, мы разработали пять форматов: Food Court, Sushi Point (формат работает только на доставку и самовывоз — прим. Spot) и рестораны трех категорий с разным количеством посадочных мест, начиная от 120 и до 200.
Например, на открытие формата Sushi Point нужно в среднем от $60 до $80 тыс. Все зависит от оборудования и помещения.
Сейчас мы хотим этот формат оптимизировать, сократить продуктовую матрицу и сделать так, чтобы вложения на открытие сократились до $50 тыс.
А вот на Food Court уйдет от $60 до $75 тыс.
Стоимость открытия ресторанов трех категорий, согласно нашему брендбуку, начинается от $100 и до $300 тыс.
Продвижение
В одном из видео на своем канале «Все по чесноку» вы сказали, что после открытия люди выстраивались в очереди по 15−20 человек. Вы быстро росли и чуть ли не каждые полгода увеличивали количество посадочных мест. Какие инструменты продвижения помогли?
Тогда хорошо сработало сарафанное радио. Оно нам во многом помогло. А дальше в дело вступили социальные сети.
Я один из первых начал запускать таргетированную рекламу в Facebook. Кстати, в те времена еще не было «Потребитель.уз», но была группа «Что, почем?».
Плюс ко всему, мы изначально были в доступном сегменте и этим выделялись на фоне других.
Да, у нас было меньше рыбы, больше риса, но если хотелось «пафоса», то человек шел в заведения паназиатской кухни High Class. К нам же приходили, чтобы поесть быстро, уютно и вкусно.
Вы говорили, что раньше иначе относились к квадратным метрам под кухню: сначала ей отводили лишь 20%, а оставшиеся 80% отдавали залу. С годами все поменялось: теперь 60% на 40% в пользу кухни. Как вы пришли к этому?
Речь сейчас пойдет не об общепите, а о бизнесе в целом: любому делу деньги приносит та сторона, которая работает.
И зал с этим отлично справляется, но кухня — это та часть, благодаря которой мы можем добавить новые позиции, улучшить продукт.
С годами понял, что необходимо вкладываться в кухню, в само производство и делать его правильно и удобно.
Ведь бизнес работает за счет людей, а значит, важно создавать для них необходимые и комфортные условия.
А как обстоят дела с поставщиками?
С ними у меня было много проблем. Сейчас 80% ингредиентов мы завозим самостоятельно. Все на складах распределено на полгода вперед.
Большую часть везем из Китая. И есть продукты, которые привозим из Кореи и Норвегии.
В планах попробовать вырастить лосось у нас в горах. Сейчас занимаюсь изучением этого вопроса.
У вас уже 17 филиалов. Как все контролируете?
В первую очередь это система автоматизации и стандартизации. А также «Фабрика Кухни», без которой никак не масштабироваться.
В нашем случае еще и внутренняя Академия по обучению персонала. Без сильной и профессиональной команды никуда.
Давайте подробнее об Академии. Вам все-таки удалось ее запустить?
Да, сейчас она работает по трем направлениям: обучение официантов, кассиров и поваров.
Пока она работает для всех сотрудников бесплатно, но в дальнейшем планируем ее монетизировать.
А еще хотим добавить возможность трудоустройства для тех, кто пройдет обучение.
А сколько будут стоить курсы?
Все будет зависеть от категории. Скорее всего, стоимость будет начинаться от 500 тыс. сумов.
Не «Японамамой» единой
А как появились другие проекты?
Когда появился третий и самый большой филиал Yaponamama, я столкнулся с главной проблемой в процессе масштабирования — начало страдать качество и идентичность блюд в каждом филиале.
Соответственно, пришел к выводу, что необходима стандартизация. Собственно говоря, так и появилась «Фабрика кухни», которая очень успешно себя показала.
Все работает просто: на фабрике изготавливают полуфабрикаты, а они согласно заявкам, отправляются по всем филиалам в столице и в регионах. Это и позволяет сохранять единый вкус и контролировать качество.
Есть у нас еще и магазин морепродуктов «Япономаркет». Сегодня он пока только в онлайне. Да и то мы его недавно переименовали в «Балычок».
В планах выйти с ним в офлайн — открыть сеть полноценных магазинов морепродуктов, деликатесов и импортных продуктов.
В 2017 году открылся Papin Dom, в 2020 году появился Mayor Tayyor, а в 2021 году — Kaizen.
С Papin Dom я понял, что плохо дружу с ночными заведениями. С ним разные проблемы случались.
Бывали, например, случаи, когда звонили в часа три ночи, искали хозяина, разбирались и прочее. Сейчас проект на паузе, но мы его обязательно возобновим.
Кстати, помимо ресторанов у нас еще запущено производство холодного и горячего копчения рыбы. Поэтому вся рыба в заведениях исключительно нашего производства.
Вдобавок, с недавних пор работаем со школами — поставляем детям обеды и ужины.
Затея начать именно с них появилась неспроста: работа с детьми — вызов. Они капризны, у них свои предпочтения.
Первые три месяца были печальны: одному ребенку не нравилось одно, другому — второе, родители гневались, звонили и писали. Тогда понял, что всем не угодить.
Проблему решили интересно: выпустили нестандартное детское меню, куда добавили блюда паназиатской кухни. И на наше удивление все остались довольны, а количество звонков сошло на нет.
Теперь планируем расширить производство и выйти на крупные компании.
Франшиза и выход в регионы
Вы есть в Чирчике, Бухаре и Самарканде. Все это франшизы?
Нет, это наши проекты.
Как вы поняли, что пришло время выйти в регионы?
Это было для меня стратегически важно. Здесь история больше не про заработок, а про опыт дистанционной работы. Особенно полезно перед запуском франшизы.
Вроде менталитет везде один, но мышление у людей в столице и регионах все-таки разное.
А не было желания продать франшизу?
Было и есть. Просто мы все еще набираемся опыта и не хотим продавать франшизы просто для заработка.
Хотим, чтобы все процессы были прозрачны, а партнеры могли инвестированные деньги быстро вытащить и реинвестировать обратно.
Но проблема франшизы в том, что хотите вы того или нет, но начальных этапах необходимо лично вести контроль, а это значит, что нужна группа людей, которая на протяжении нескольких месяцев будет жить в этом регионе, обучать там персонал, ставить бизнес на поток. А люди обычно на так долго не хотят уезжать из дома.
Но у вас, наверняка, было много запросов…
У нас и сейчас их много. В очереди 100 человек. С 50 я уже встретился лично.
А их больше из Ташкента или регионов?
Больше, конечно, из столицы, но потенциальные партнеры есть и в регионах. С ними мы уже ведем переговоры.
Мы не просто ищем тех, у кого есть деньги или связи. Нам нужны те, кому подобный бизнес интересен и кто нам ближе по духу.
А что нужно для того, чтобы стать партнером?
Для начала заполнить анкету. Далее мы ее изучим, а служба безопасности удостоверится, что все в ней сказанное — правда.
После организовываем личную встречу.
Когда ждать франшизу «Япономамы» в регионах?
Примерно через полгода. Она уже в разработке, выстраиваем отношения.
Конкуренция возбуждает
То, что мы видим на рынке сегодня — это больше про насыщенность или нехватку заведений?
Больше про нехватку. Заведений, конечно, много, но вот хорошего сервиса крайне мало.
Для нас такая ситуация — это замечательно. Я знаю, куда мы ведем компанию, чему обучаемся, четко вижу стратегию.
Всегда проговариваю сотрудникам, что наша главная задача — это не просто заработать, а ежедневно становиться лучше. Если сотрудник считает иначе, мы с ним прощаемся.
А какая ниша общепита насыщена больше всего?
Конечно же, Миллий Таомлар. Это ниша уже настолько прокачена, что открыть и хорошо зарабатывать можно в любом месте. Здесь главное, чтобы было вкусно и дешево.
За последние пару лет в Ташкенте открылось много разных заведений и особенно в вашей сфере. Как удается конкурировать?
Я тщательно слежу за рынком. Знаю всех конкурентов. Когда открываются новые, обязательно делаю заказ, чтобы знать все их сильные и слабые стороны.
Новые игроки меня мотивируют, а конкуренция возбуждает (смеется).
Вижу, что некоторые открывают уже второй, а за ним и третий филиалы.
И я всегда говорю своей команде, что пока мы стоим на месте, другие расширяются и нажимают на пятки.
При этом я прекрасно понимаю, что темп задаем мы: вижу, как многие пытаются нас скопировать.
Считаю, что если держать себя в тонусе, нет смысла бояться других.
Что ожидать рынку общепита в этом году и в течение ближайших трех лет?
Через два-три года рынок будет перенасыщен.
Почти все первые этажи новостроек через одного — рестораны. Кафе открывают сейчас все, кому не лень и у кого есть деньги. Общепит появляется в городе, словно грибы после дождя. И это круто.
Люди начинают открывать новые форматы, конкурировать и бороться за каждого клиента, а это значит, больше работать над качеством сервиса. Стараются удивить клиента, дать что-то новое.
Это круто и потому что развивается сфера туризма. И для нее это большое преимущество.
До пика мы дойдем только через несколько лет, а пока рынок свободен.
Планы
А у «Японамамы» есть глобальная цель?
Конечно. Есть глобальная и есть долгосрочная. С какой начать?
Давайте с долгосрочной…
На международном рынке есть знаменитые сети — McDonald’s, KFC, а еще есть пиццерия Dodo, но нет сети заведений паназиатской кухни, которая бы сразу приходила на ум и была бы доступна каждому.
Сначала это была просто мысль. Но потом я так долго над этим думал, что затея переросла в цель.
А почему бы и нет. Почему бы не стать международной сетью и не задать себе новую планку. Я ведь с детства доказываю себе, что невозможное возможно.
Сегодня у меня уже есть партнеры, которым это интересно.
В этом году мы планируем провести переговоры, найти точки соприкосновения, а в следующем открыть «Японамаму» в Кыргызстане, Казахстане, Турции и Азербайджане.
Во всех этих странах нас уже ждут, есть люди, готовые работать, кому эта идея интересна.
Тогда какая глобальная цель?
К ней мы уже приступили — это гостиничный бизнес.
Хочу, чтобы была возможность путешествовать и работать.
Только представьте, что вы прилетаете в Стамбул или на Мальдивы, а у вас там и отель свой и ресторан. Есть, где и поспать, и поесть (смеется). Разве не здорово?!
