Архитектурное бюро Archiquad начало работу в 2010 году, когда Бахром Ходжаев и Алишер Шаабдиев решили сделать дизайн интерьера салона красоты. Первые годы проект существовал в формате фриланса, а основатели совмещали практику с обучением в профильном институте.
После паузы партнеры перезапустили бизнес в 2017 году. Бюро официально зарегистрировало деятельность и сменило фокус с дизайна частных домов на коммерческие пространства и архитектурное проектирование. С тех пор Archiquad трансформировалась в системный бизнес, начав сотрудничество с международными брендами, такими как Porsche, Huawei, Samsung и UNDP.
Сегодня компания ежегодно ведет около 50 проектов. За последние годы бюро показало кратный рост: если в 2024 году оборот составлял $300 тыс., то по итогам 2025 года выручка достигла $1 млн. На рынке компания позиционирует себя как эксперт в проектировании бизнес-центров и адаптации международных архитектурных стандартов под локальные нормы.
Сооснователь Archiquad Бахром Ходжаев рассказал Spot, как архитектурное бюро пережило несколько перезапусков, почему международные проекты требуют другого подхода к работе и за счет чего компании удалось увеличить оборот с $300 тыс. до $1 млн всего за год.
Решение, принятое в 7 лет
Момент, когда я решил стать архитектором, до сих пор стоит у меня перед глазами. Я был у дедушки в гостях и случайно зашел в его мастерскую. Там лежали чертежи, бумаги, большие планшеты с проектами. Все было нарисовано от руки. На семилетнего меня это произвело сильное впечатление. Я сразу побежал к маме спросить, чем занимается мой дедушка. Узнав, что он архитектор, я в тот же момент решил, что тоже хочу им стать.
С годами это желание не исчезло. За год до поступления я начал готовиться к экзаменам в архитектурном институте: занимался академическим рисунком, черчением, композицией, учился работать с формой и перспективой. Параллельно меня увлекла компьютерная графика. Уже тогда много говорили о том, что со временем вся работа оцифруется. Поэтому когда родители купили мне компьютер, я начал самостоятельно осваивать графические программы и 2D-визуализацию.
Основная профессиональная практика и понимание архитектуры пришли уже во время учебы в институте. На втором курсе я устроился в проектный институт — он находился буквально рядом с университетом. После учебы я просто переходил в соседнее здание и работал на полставки.
Там я увидел, как отрасль постепенно переходит на цифровые инструменты. Примерно 90% сотрудников были представителями старшего поколения. Руководство активно переучивало их работе в компьютерных программах. Для многих это было непросто, но специалисты 40−50 лет постепенно адаптировались к новым требованиям рынка.
В этот же период у меня появился первый проект. Через знакомых я узнал, что одному салону красоты нужно было сделать дизайн интерьера. Я предложил своему другу Алишеру попробовать взяться за работу вместе.
Но мы сразу же столкнулись с проблемой. Сфера уже активно переходила в цифровой формат, но единых правил оценки такой работы еще не было. В итоге примерный ориентир по стоимости подсказал наш знакомый, и на встрече с заказчиком мы озвучили цену — $600 за проект, по $300 каждому.
Сейчас я понимаю, что мы тогда сильно завысили ценник для такого небольшого помещения.
Фото: личный архив. Дизайн салона красоты. Бахром Ходжаев с сооснователем Алишером
Позже к нам с Алишером присоединились еще два специалиста, и команда выросла до четырех человек. Тогда и появилось название Archiquad: Archi — архитектура, quad — четыре стороны, четыре участника.
Денег на аренду помещения у нас не было, поэтому отец одного из партнеров выделил нам небольшую комнату в своем офисе.
Правда, реальность первых лет была гораздо прозаичнее. Те двое партнеров, поработав немного, решили выйти из проекта. Так мы с Алишером снова остались вдвоем. Мы брали практически любые заказы: квартиры, частные дома, небольшие интерьеры. В то время мы еще были студентами и работали как фрилансеры, без лицензии и юридического оформления.
В таком формате мы просуществовали до 2015 года, пока я не выиграл грант на магистратуру в Южную Корею. Это поставило развитие бизнеса на паузу, проект фактически замер почти на два года.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Новая глава
Все изменилось в 2017 году, когда я вернулся в Ташкент. Мне предложили руководящую должность в проектном институте, но я отказался. Хотелось развиваться самостоятельно и попробовать выстроить что-то свое. При этом стартовая точка была максимально жесткой: у меня не было никакого капитала, кроме компьютера, подаренного родителями.
Я решил предложить Алишеру открыть совместно фирму. На тот момент у него была стабильная работа, а я предлагал бросить все и начать с нуля.
Он сомневался, но в итоге доверился мне, ушел из компании. Мы снова начали вдвоем, но уже с другим уровнем ответственности.
Средств на аренду офиса у нас все так же не было. Когда мой хороший знакомый узнал о наших планах, то предложил нам помещение на базаре. Это не было похоже на офис в привычном смысле, но выбора не было, и мы обосновались там.
Несмотря на условия, без работы мы не сидели. У нас был наставник — архитектор с большим опытом, который помогал с проектами и передавал нам часть своих заказов. Деньги там были небольшие, но для нас это был важный опыт и возможность нарабатывать портфолио. Параллельно работало сарафанное радио: нас советовали знакомым и приходили новые клиенты. Соцсети тогда еще не были инструментом продвижения, поэтому почти все держалось именно на рекомендациях.
Тогда мы вели примерно четыре-пять проектов в месяц. В основном это были квартиры, интерьерные проекты, частные дома. Больших оборотов не было, но и крупных расходов тоже: мы работали компактной командой, многие процессы вели сами, поэтому почти каждый проект приносил прибыль.
В 2018 году я начал работать консультантом в Минстрое, а позже подключился к проектам Всемирного банка. Этот опыт дал мне понимание того, как устроены процессы не на уровне отдельного здания, а на уровне города и отрасли в целом. Но пока я был вовлечен в эти проекты, бизнес развивался медленнее.
В 2023 году это сотрудничество завершилось, и я полностью вернулся в компанию. Это почти сразу дало результат: к концу года компания выросла в два раза. В 2024 году оборот был $300 тыс, а по итогам 2025 года мы вышли на оборот в $1 млн. Если сравнивать с 2018 годом, компания выросла примерно в 10−15 раз.
Этот скачок произошел не только из-за возвращения фокуса, но и благодаря пересмотру стратегии. Долгое время мы оставались небольшой студией, которая жила за счет частных заказов и коммерческого дизайна. На этом этапе мы набирались опыта, выстраивали процессы и постепенно формировали клиентскую базу.
Со временем стало понятно, что у такого сегмента есть потолок — как по масштабу проектов, так и по возможностям роста бизнеса. Осознав это, мы отказались от частных заказов — квартир и домов — как от сегмента с ограниченным потенциалом, и сделали ставку на коммерческую недвижимость и работу с крупными компаниями.
Параллельно мы пересмотрели внутреннюю модель бизнеса. На тот момент у нас фактически было два направления — коммерческий дизайн и архитектурное проектирование. При этом около 80% выручки приносил именно дизайн. Это была наша сильная сторона, на которой строился весь бизнес, тогда как архитектурное направление практически не развивалось. Чтобы это исправить, я взял на себя архитектурное проектирование, а Алишер продолжил развивать коммерческий дизайн, где уже была база клиентов и накопленный опыт.
Я все делал постепенно: шаг за шагом набирал команду, заходил в проекты, дорабатывал экспертизу. Сегодня архитектурное проектирование приносит уже в пять раз больше выручки и стало основным драйвером роста компании.
При этом это не было случайностью. Это была осознанная стратегия: нам было важно, чтобы нас воспринимали не как дизайн-студию, а как архитектурную компанию. Мы всегда исходили из того, что архитектор может работать с дизайном, но дизайнер не всегда может выйти на уровень архитектурного проектирования — и строили свое позиционирование именно вокруг этого.
При этом в количественном выражении бизнес практически не меняется: в среднем мы ведем около 50 проектов в год. То же самое касается и объемов работ. Например, в коммерческом дизайне последние несколько лет мы стабильно выполняем около 10 тыс. кв. м. в год. Производительность команды не может расти кратно сама по себе, поэтому основной рост происходит не за счет количества проектов, а за счет их масштаба, сложности и бюджета.
Отдельную роль здесь сыграли и зарубежные клиенты. С одной стороны, у них выше требования, но с другой — они более системно подходят к процессу: у них есть четкое понимание того, какой результат они хотят получить.
Во многом нам помогли знание языка, международный опыт и возможность выстраивать прямую коммуникацию. Это стало одним из факторов роста компании и одновременно повысило требования к качеству, срокам и внутренним процессам.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Проект для любимого бренда
В архитектурном бизнесе есть проекты, которые приносят прибыль, а есть те, что дают кратный эффект. Для нас таким кейсом стал Porsche.
Все началось, когда я еще работал во Всемирном банке. Узнал, что к нам заходили представители Porsche, но диалог не сложился.
Я сразу предложил связаться с ними и пригласить на встречу. К моему удивлению, они согласились и приехали через час.
На переговорах я признался, что Porsche — мой любимый с детства бренд, поэтому мне важно, чтобы именно наша команда взялась за кейс. Нам объяснили, что исполнителя будут отбирать через тендер. Мы начали готовить коммерческое предложение. Для этого провели онлайн-звонок с зарубежной командой бренда. Мы тщательно готовились к этой встрече: собрали ключевых специалистов, подготовили пространство, технику — хотелось показать, что мы можем работать на уровне, равном Porsche. После созвона был самый сложный момент — определить цену.
С одной стороны, нужно было просчитать экономику проекта. С другой — было понимание, что этот кейс, может дать компании больше, чем просто деньги.
В итоге мы назвали сумму в $35 тыс. Как выяснилось позже, это было примерно в 10 раз ниже, чем у других участников тендера. Мы победили. Более того, заказчик сам увеличил бюджет до $40 тыс.
Когда началась работа, стало понятно, что проект сложнее, чем мы ожидали. В первую очередь из-за жестких международных стандартов. Архитектурное решение и внешний вид строго регламентированы: дизайн разрабатывается в Германии и применяемый по всему миру. Такие объекты практически не меняются от страны к стране — допускается только минимальная адаптация под площадку.
С точки зрения креатива это накладывает ограничения. Но я бы не сказал, что это упрощает задачу — скорее наоборот. Нужно не просто сделать проект, а сделать его внутри четко заданных рамок и требований.
При этом, в работе с международными компаниями есть и другая сторона, которая нам близка — у них есть четкое понимание, чего они хотят. И это сильно отличается от ситуации, когда заказчик сам до конца не понимает задачу и начинает менять ее по ходу процесса. В этом смысле жесткие стандарты — это не только ограничение, но и структура. Например, в проекте с Huawei наши специалисты проходили онлайн-тренинги, где им объясняли, как нужно проектировать их пространство: от общих принципов до того, как должен располагаться рабочий стол и на каком расстоянии от стены он должен стоять.
Это дополнительная нагрузка, но одновременно и преимущество: ты всегда понимаешь, каким должен быть результат.
Несмотря на ограничения по внешнему виду, у нас была возможность проявить себя в планировке, инженерных решениях и организации пространства — и именно там мы показали свою экспертизу.
Проект Porsche оказался достаточно длительным. Где-то мы сами недооценили объем, где-то затянули сроки. Но в итоге мы его довели до конца, и насколько я знаю, заказчик остался доволен. Я уже сейчас замечаю, что этот кейс начал работать на нас: он меняет восприятие компании, открывает новые двери и помогает заходить в более крупные задачи. Это была инвестиция, которая себя оправдала.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Рынок и как он устроен
Если говорить не про деньги, а про интерес, то я люблю офисные пространства и все что с ними связано — от проектирования до того, как это пространство потом работает в реальной жизни. Мы позиционируем себя как специалисты именно в этом направлении — и рынок уже начинает воспринимать нас так же.
Офис — это не просто здание. Мы стараемся относиться к этому не как к задаче «сделать проект», а как к созданию среды, которая влияет на состояние человека, на то, как он вообще ощущает себя в течение дня.
И здесь возникает вопрос эксплуатации здания. В Узбекистане о ней часто задумываются уже после строительства, хотя именно эксплуатация определяет, насколько удобно и эффективно объект будет работать в дальнейшем. Во многих странах этот вопрос учитывают еще на этапе проектирования. Например, в Лондоне нельзя начать строительство, если не определена управляющая компания, так как именно она задает требования, каким должно быть здание с точки зрения эксплуатации.
У нас в стране чаще фокус на другом: построить и продать. Как объект будет работать дальше, не всегда закладывается на старте. Большинство не задумывается, где будет храниться инвентарь для уборки, как организована охрана или где находятся технические помещения. На первый взгляд это мелочи, но именно из них потом складываются ежедневные проблемы, которые влияют на расходы, удобство и качество здания.
При этом я вижу позитивную динамику. На рынок выходят международные компании — арендаторы и резиденты бизнес-центров — они требуют определенный уровень, к которому привыкли. За счет этого постепенно меняется и девелопмент.
Отдельная тема — ценообразование. На рынке есть ощутимый демпинг. Некоторые компании заходят в проекты с экстремально низкими ценами. Но важно понимать: у любой работы есть себестоимость. Если цена занижена, значит, либо экономят на качестве, либо не выполняют полный объем работ. Мы на это не ориентируемся и считаем стоимость, исходя из своей экономики.
Во многом демпинг возникает из-за того, что не все до конца понимают, как формируется цена. В отрасли есть базовый ориентир: стоимость проектирования — это процент от общего бюджета строительства. Если инвестор понимает, что объект обойдется, например, в $10 млн, то проектирование может стоить от 1% до 4% от этой суммы.
Мы тоже начинали с 1%. Сейчас в среднем мы выходим на 3%. Но рост цены — это не про «мы стали дороже, потому что можем». Это про усложнение проектов, рост команды, повышение требований к качеству. Архитектурное проектирование — это не одна услуга, а комплексная работа, в которой участвуют архитекторы, инженеры, конструкторы и другие специалисты.
Универсальной формулы расчета не существует. Часто стоимость пытаются привязать к квадратному метру, но на практике это не работает: два объекта одинаковой площади могут принципиально отличаться по сложности, составу работ и количеству вовлеченных специалистов. В дизайне, особенно коммерческом, есть более понятные ориентиры — например, стоимость за квадратный метр. У нас это в среднем около $20, и это средняя цена по рынку.
Но даже при понятной модели очевидно, что не все направления одинаково устойчивы с точки зрения бизнеса. Например, частный дизайн — квартиры и жилые дома — со стороны выглядит престижно, но на практике слабо масштабируется. Есть стереотип, что дизайнер — это человек, который «рисует картинки». Но проблема в том, что такие проекты часто не реализуются: не проработаны материалы, нет понимания рынка, не учтены реальные условия. Чтобы это стало полноценной услугой, нужно расширяться — заниматься подбором материалов, сопровождать стройку, вести авторский надзор. Только в таком цикле услуга становится полноценным бизнес-продуктом.
Фото: Archiquad. Проекты выполненные компанией
Планы
В какой-то момент мне стало понятно, что дальше расти только за счет увеличения количества проектов не получится. У этого есть свои ограничения — и по команде, и по времени. Поэтому следующий наш шаг — систематизирование и масштаб.
Сейчас моя главная задача — выстроить систему в компании так, чтобы я мог делегировать задачи. Потому что пока я сильно погружен в операционку, я просто не могу двигаться дальше и развивать новые направления.
Если говорить про стратегию шире, то основной фокус — это переход к полному циклу работы с объектом.
У любого здания есть свой жизненный цикл: от идеи и выбора участка до проектирования, строительства и дальнейшей эксплуатации. И чем дольше работаешь в этой сфере, тем понятнее становится, что проектирование — это только один из этапов. Наша задача — постепенно замкнуть этот цикл. Уже сейчас мы участвуем в анализе участков, помогаем заказчику определить функцию объекта, делаем проект. Следующий этап — это участие в строительстве и в дальнейшем управление объектами.
По сути, это движение в сторону девелопмента, более сложного уровня, который логично вытекает из того, чем мы уже занимаемся.
Есть и личная линия, которая для меня важна. Мой дедушка был главным архитектором Ташкента на протяжении 17 лет. В профессиональной среде его до сих пор помнят, но со временем любая история постепенно уходит. И для меня важно, чтобы этого не произошло. Это не про то, чтобы что-то доказать, скорее это вопрос внутреннего ощущения ответственности и преемственности.
Поэтому все, что мы делаем сейчас, — это не только про развитие компании. Это еще и про то, какой след в итоге остается — в профессии, в городе и в той среде, в которой мы работаем.
