В последние годы в Узбекистане заметно выросла доля компаний, создающих собственные event-подразделения. С точки зрения управления это логичное стремление оптимизировать процессы. Однако на практике бизнес сталкивается со скрытыми издержками и структурными ограничениями, которые важно учитывать до принятия решения. Основатель Unique Present Media Holding Арсен Длянчев рассказал, в каких случаях инсорсинг действительно оправдан, какие риски он несет и почему бизнес постепенно приходит к гибридной модели.
Где инсорсинг выигрывает
Было бы ошибкой утверждать, что собственное event-подразделение — это всегда неоправданные расходы. У внутренней команды есть преимущества, которые не может закрыть ни одно агентство.
Прежде всего, это глубинное понимание контекста. Штатные сотрудники знают корпоративную культуру, тонкости внутренней политики, особенности продукта и ожидания руководства. Второе — более высокая скорость согласований. Внутренние коммуникации и утверждение решений проходят быстрее благодаря короткой цепочке участников.
Инсорсинг показывает высокую эффективность на регулярных задачах. Для однотипных внутренних событий — от тренингов до небольших конференций — содержать свой отдел экономически выгоднее, чем каждый раз нанимать внешнюю команду.
Риск №1: скрытые издержки инсорсинга
Для того, чтобы принять верное решение о создании собственного event-подразделения, важно учесть скрытые расходы. На поверхности математика проста: компания регулярно проводит мероприятия, выплачивая агентствам комиссию. Возникает закономерный вопрос: «Зачем переплачивать посредникам, если можно взять человека в штат?».
Однако в процессе выясняется, что один специалист не способен закрыть весь цикл. Ему необходимы дизайнер, креативщик, технический продюсер, а также подмена на случай, если совпадут два события. Так один сотрудник незаметно превращается в целое подразделение.
В этот момент бизнесу стоит заново пересчитать экономику. Сравнивать зарплату одного event-менеджера с комиссией агентства некорректно. Считать нужно полную стоимость функции, куда входят ФОТ, налоговая нагрузка всей команды независимо от сезона, затраты на подбор, адаптацию и обучение сотрудников, оплата простоя между проектами, а также привлечение узкоспециализированных экспертов там, где внутренних ресурсов не хватило. Инсорсинг оправдывает себя при высокой интенсивности одинаковых по формату мероприятий, когда загрузка отдела близка к 100% на протяжении всего года.
Кроме того, себестоимость мероприятий у инхаус-команды, как правило, оказывается выше, чем у агентства, сказывается экономика масштаба. Для сравнения: холдинг Unique Present реализует более 500 мероприятий в год, а суммарно по группе компаний эта цифра превышает тысячу проектов. Бизнес в среднем проводит 5−10 ивентов за тот же период. Очевидно, у кого в диалоге с подрядчиками будет выше переговорная сила, больше скидка, а также приоритет в обслуживании и оперативном решении экстренных задач.
Риск №2: портфолио не гарантирует результат
Главный источник кадров для новых внутренних отделов — хантинг сотрудников из сильных агентств. Кандидат приходит со впечатляющим резюме и показывает портфолио из десятков громких проектов. Здесь и кроется подводный камень: участие человека в проекте не означает, что тот реализован исключительно его силами. Даже в небольшом мероприятии со стороны агентства задействованы от 3 до 7 сотрудников, а на масштабных проектах команда достигает 12−60 специалистов. Переманивая одного менеджера, компания покупает отдельную функцию, но не инфраструктуру агентства.
Кроме того, работодатель не видит внутреннюю статистику: сколько тендеров кандидат проиграл, на скольких проектах потребовалось вмешательство руководства для спасения ситуации и сколько клиентов не вернулись с повторным запросом. Поэтому при найме стоит смещать фокус с демонстрации прошлых проектов на оценку личной статистики, конкретного вклада кандидата и его способности работать автономно, без поддержки инфраструктуры агентства.
Риск №3: потеря квалификации
Например, компании удалось привлечь сильного эксперта. Тогда перед бизнесом возникают две новые задачи — как удержать специалиста и сохранить его квалификацию на длинной дистанции.
Профессиональное выгорание. Сильные event-менеджеры растут в условиях непрерывной смены масштабов и форматов. Сегодня — конференция на тысячи человек, завтра — камерный VIP-ужин, послезавтра — международный форум. Корпорация редко способна обеспечить такое же профессиональное разнообразие. В рамках одного бренда задачи неизбежно становятся цикличными, сотрудник упирается в «потолок», теряет мотивацию и уходит искать новые вызовы.
Устаревание насмотренности. Рынок меняется непрерывно — то, что вызывало восторг у аудитории два года назад, сегодня считается штампом. Агентство непрерывно видит рынок в динамике. Оно одним из первых замечает, какие тренды и механики сейчас на пике, а какие устарели и не вызывают отклика, какие технологии работают на практике, а какие хорошо смотрятся лишь в теории. В рамках одного бренда даже самый талантливый специалист постепенно теряет этот объем рыночного контекста и начинает опираться на прошлый, постепенно устаревающий опыт.
Потеря рыночных данных. Агентство постоянно аккумулирует непубличную рыночную аналитику. Оно знает, какая площадка создает проблемы при монтаже, у какого подрядчика сменилась ключевая команда или устарело оборудование. Работая внутри одной компании, event-менеджер не может поддерживать эту динамичную часть экспертности.
Риск №4: устойчивость к форс-мажорам
Заказчик платит агентству не за декорации или кейтеринг, а за гарантию того, что в нужный момент все сработает как надо. В event-индустрии важна отлаженная инфраструктура решения проблем. Когда за три часа до открытия на площадке что-то выходит из строя, штатный менеджер ограничен своей телефонной книжкой. У агентства в этот момент включается аварийная система: сеть партнеров, резервные склады и дежурные команды, способные развернуть альтернативное решение посреди ночи.
Эта устойчивость строится на проверенной базе подрядчиков. Собрать таблицу в Excel с сотней телефонных номеров — не значит создать надежную сеть контрагентов. Например, из 700 подрядчиков Unique Present статус аккредитованных имеют лишь 330 контактов, прошедших проверку. Мы знаем, где находятся их производства, сколько людей работают в штате, проверяем, действительно ли компания оказывает услуги самостоятельно и способна ли выполнять заявленные объемы.
Прагматичный подход: гибридная модель
Event-рынок постепенно отходит от крайних позиций — полного аутсорсинга или инсорсинга. Наиболее устойчивой показывает себя гибридная модель. Внутри компании должна оставаться сильная команда, которая знает бренд, бизнес, корпоративную культуру и способна самостоятельно реализовывать регулярные мероприятия. А агентства должны подключаться там, где требуются свежая идея, независимый взгляд, масштаб, сложный технический продакшн, редкая экспертиза или где цена ошибки слишком высока.
Практика показывает, что бизнес приходит к гибридной модели естественным путем. Первоначальное желание замкнуть функцию внутри компании сменяется пониманием, во сколько на самом деле обходятся узкие специалисты и содержание инфраструктуры. В результате происходит разделение: бизнес определяет, какие задачи эффективнее решать собственными силами, а какие компетенции выгоднее покупать у рынка по мере необходимости. При таком подходе внутренний event-отдел и агентство перестают конкурировать, переходя к сотрудничеству.
Посмотреть, как масштабные идеи и креативные концепции реализуются командами Unique Present Media Holding, можно в Instagram.
Сайт: up.uz
На правах рекламы.
