Head of Recruitment в Uklon.
Первую команду в новой стране невозможно собрать по принципу «закрыть вакансии». Это фундамент будущего бизнеса. Поэтому мы сознательно сделали ставку на собственную рекрутмент-команду: нам было важно не просто найти специалистов, а привлечь людей, которые разделяют ценности Uklon, готовы строить компанию с нуля и станут носителями нашей культуры на новом рынке. Поэтому более 98% позиций мы закрыли собственными силами, а агентства использовали лишь как дополнительный инструмент для отдельных вакансий.
Амбиции к масштабированию у нас появились не вчера. Еще до начала полномасштабной войны мы планировали выход на новые рынки, но вторжение приостановило процесс. Когда прошли первые кризисные месяцы, а найма в Украине было немного, мы не сидели сложа руки.
Задолго до запуска мы начали подготовку рекрутмент-функции к выходу на новые рынки. До старта найма команда провела Talent Market Research, чтобы принимать решения не на основе гипотез, а на основе данных.
Фактически наша работа строилась в пять этапов. Сначала мы провели анализ рынка. Мы исследовали объем рынка по каждой целевой профессии, количество активных вакансий у конкурентов, уровень конкуренции за специалистов и медианные сроки закрытия аналогичных ролей. Также мы анализировали диапазон компенсаций и факторы, которые влияют на решения специалиста сменить работу. Отдельно изучили культурные особенности региона и бизнес-культуру.
Затем по каждой критической позиции мы сформировали карту рынка. Для этого определили целевые компании для хантинга, выделили потенциальные источники кандидатов, составили лонг-лист специалистов и оценили доступность талантов и сложность поиска по каждой позиции.
До запуска мы тестировали и анализировали эффективность локальных каналов привлечения кандидатов: job-платформ, LinkedIn, Telegram-сообществ, профессиональных чатов, рекомендаций и локальных агентств. Для каждой роли заранее определили приоритетные каналы поиска.
Затем мы провели исследование кандидатов. Изучали мотивацию специалистов при смене работы, типичные причины отказов от офферов и скорость принятия решений. Также анализировали распространенные карьерные траектории, уровень владения английским языком и ожидания кандидатов относительно условий труда и компенсации.
Завершающим этапом стало формирование рекрутмент-стратегии. На основании исследования для каждой позиции мы подготовили отдельную стратегию поиска. В ней учитывали прогноз Time to Hire, основные риски, альтернативные источники кандидатов, разработали план действий на случай дефицита специалистов на рынке.
К моменту запуска проекта у команды уже были готовые market maps, списки целевых работодателей, стратегия поиска по каждой ключевой роли. Благодаря этому мы смогли значительно сократить время выхода на рынок (первую команду с нуля мы наняли за 2,5 месяца) и избежать многих ошибок, которые обычно совершают компании при международной экспансии.
Чем рекрутинг отличается на трех рынках
Мы запускали Uklon на двух рынках последовательно: сначала в Баку, затем в Ташкенте. Перед выходом в новые страны я слышала: «Зачем вы делаете это сами? Передайте поиск агентству». Но это был вызов, который мы не хотели делегировать.
Рекрутинг на рынке, где о тебе еще не знают, требует двойных усилий: нужно донести не только бренд работодателя, но и сам бренд как таковой. Чтобы найти «своих» людей и передать им ценности Uklon, мы самостоятельно собирали команды для обоих офисов. Лишь 2% вакансий нам помогли закрыть агентства.
Подходы к поиску кандидатов в Азербайджане и Узбекистане существенно отличаются от украинского рынка. Нам пришлось перестроить привычную стратегию рекрутинга и адаптировать инструменты поиска.
Основные отличия, с которыми мы столкнулись:
Доминирование одного job-сайта. Если в Украине мы используем несколько эффективных job-платформ, LinkedIn, рекомендации и профессиональные сообщества, то в Узбекистане и Азербайджане рынок значительно более концентрирован вокруг HeadHunter. Мы не работаем с этой платформой, поэтому строили альтернативную стратегию поиска.
Telegram — полноценный канал рекрутинга. Многие вакансии и кандидаты находятся именно в Telegram-сообществах, а не на классических job-порталах. Для нас это означало необходимость искать и выстраивать отношения с абсолютно новыми для нас локальными профессиональными сообществами.
Низкая активность кандидатов в LinkedIn. Если в Украине LinkedIn является одним из основных инструментов поиска специалистов Middle+ и руководителей, то в Узбекистане и Азербайджане его эффективность существенно ниже. Приходилось использовать значительно больше прямого нетворкинга и рекомендаций.
Меньше открытых данных о рынке. В Украине мы хорошо понимаем эффективность каналов поиска, имеем накопленную аналитику по конверсии источников и знаем, где искать специалистов каждой категории. На новых рынках эту экспертизу пришлось строить практически с нуля.
Больше упора на локальные связи. Для некоторых нишевых позиций наиболее эффективным инструментом оказались рекомендации, отраслевые сообщества и личные контакты локальной команды — каналы, которые в Украине чаще используются как важные, но не опорные.
Мы вели параллельный поиск по всем позициям, за каждой был закреплен отдельный рекрутер из головного офиса. Только спустя два года присутствия в Узбекистане мы наняли локального рекрутера. Массовый найм — подбор специалистов службы поддержки водителей и менеджеров колл-центра — курировал один рекрутер, у которого в этом был наибольший опыт. Вся команда рекрутеров работала удаленно из Киева, весь процесс найма сотрудников проводился в дистанционном режиме. Только после набора первой команды, финальные собеседования с менеджером мы проводили в гибридном формате: кандидат и менеджер в офисе, рекрутер — онлайн.
Для первой итерации каждому из офисов требовались: генеральный менеджер, главный бухгалтер, маркетинг- и PR-менеджеры, картограф (экспертиза в этой области — ключевая для бизнеса, ведь наш сервис основан на мощных картах), 5 специалистов службы поддержки водителей и 10 специалистов контакт-центра (в Украине нас ценят за персонализированную и быструю поддержку, поэтому в глобальных офисах это также приоритет).
Сейчас в глобальных командах работает около 90 человек, и мы продолжаем найм. Мы выходили на два схожих рынка по очереди. В Баку шли «вслепую», а в Ташкенте уже знали путь — поэтому смогли сократить сроки рекрутинга. В Баку средний срок закрытия вакансии составлял 28 календарных дней, а в Ташкенте — две недели. Например, генерального менеджера и главбуха в Баку мы нашли за 2,5 месяца, в Ташкенте — за полтора. Подбор в команду колл-центра в среднем занимал неделю.
В Ташкенте мы увеличили скорость найма в среднем на 50% благодаря готовым market maps, предварительно сформированным short-list кандидатов и стандартизации процесса подбора. Достичь такой скорости удалось благодаря нескольким изменениям в процессе:
стандартизировали процесс найма и критерии оценки кандидатов для каждой роли;
сократили время принятия решений за счет заранее согласованных SLA и более тесной синхронизации с hiring-менеджерами;
перераспределили роли между рекрутерами и ресерчерами, чтобы увеличить скорость обработки кандидатов;
по факту накопления данных пересматривали стратегию поиска по каждой вакансии на основе данных воронки (конверсия откликов, response rate, причины отказов), оперативно меняя каналы и подходы;
формировали резерв финалистов по ключевым ролям на случай отказа от оффера, чтобы не запускать поиск заново.
Эта скорость нас радует, но мы относимся к ней осторожно, ведь понимаем: по подходам Азербайджан и Узбекистан действительно очень схожи, но на новом рынке стратегия найма может быть совсем другой.
Каналы найма: мы не полагались только на отклики
Стратегические роли почти никогда не закрываются обычными откликами на вакансии. Например, подбор топ-менеджеров мы вели через точечный хантинг: сформировали список потенциальных кандидатов, представили его менеджерам, вместе составляли шорт-лист и индивидуально связались с каждым.
Чтобы достучаться до нужных людей, искали индивидуальный подход. Например, один из кандидатов на позицию генерального менеджера любил путешествовать — рекрутер узнал это из его соцсетей и заметил, что он уже бывал в Украине.
Мы написали ему так: «Знаем, что вы интересуетесь путешествиями и уже бывали в Украине. Надеемся, вам удалось воспользоваться нашим сервисом и проехать по улицам нашей страны на Uklon. Кстати, совсем скоро такая возможность появится и в вашей столице. Приглашаем вас на бизнес-кофе с нашим менеджером. Мы уверены, что ваш опыт и экспертиза на местном рынке будут интересны, и будем рады обсудить возможность сотрудничества или просто расширить профессиональный нетворкинг».
Для массового рекрутинга отклики с job-сайтов работали отлично — особенно при поиске специалистов службы поддержки водителей и call-центра.
А вот поиск картографов был нишевым: их сложно найти на LinkedIn, и они редко откликаются на вакансии. Мы использовали все возможные каналы, даже самые неожиданные. В итоге помогли связи нашего генерального менеджера в местном университете — сейчас мы рассматриваем возможность организовать для студентов стажировки в Uklon.
Локальные особенности рынка труда Азербайджана и Узбекистана
1. Ожидания кандидатов
Мы не предлагаем кандидатам страховку или компенсацию за массажи и психолога, как это принято во многих IT-компаниях. Но кандидаты этого и не ожидают. Им интереснее профессиональные вызовы и рост. Рынок не требует особых соцпакетов или бенефитов.
Главная мотивация — финансовая. Некоторые принимали оффер лишь для того, чтобы использовать его как повод для пересмотра зарплаты в текущей компании.
Кроме того, здесь распространена практика работы сразу в нескольких компаниях — с этим мы сталкивались при поиске бухгалтеров, маркетологов, SMM и даже генерального менеджера. В Украине такие случаи — редкость.
2. Майндсет и уровень экспертизы
Uklon — продуктовая компания, мы о культуре и ценностях. Нам нужны амбициозные командные игроки — драйвовые, немного «сумасшедшие» в хорошем смысле. Тем, кто не хочет развиваться, с нами будет некомфортно. Поэтому soft skills для нас важнее hard skills.
При этом мы ценим экспертизу и хотели, чтобы в глобальных командах она была не ниже, чем в украинском головном офисе. По нашим наблюдениям, зарплатные ожидания украинских кандидатов в среднем выше, чем на новых рынках, но опытные специалисты там могут стоить столько же, а иногда и дороже. Кандидаты с высоким уровнем экспертизы претендуют на 30−40% выше средней компенсации по рынку.
3. Переговоры
Общая атмосфера — дружелюбная и любезная, это лейтмотив любых переговоров. Но даже если мы «пожали руки» — нужно воспринимать это как хороший жест, а не финал сделки. Бывали случаи, когда кандидат соглашался на все на этапе пре-оффера, а уже на следующий день менял решение, получив встречное предложение.
Принять оффер, чтобы подняли зарплату на текущем месте, — популярная практика на Востоке. В Украине таких кейсов становится все меньше.
4. Культура и религия
Мы учитывали культурные особенности Узбекистана и Азербайджана и понимали, что религиозные праздники могут влиять на доступность сотрудников и кандидатов. Однако при планировании найма важно учитывать не только сам день праздника, но и несколько следующих или предшествующих ему нерабочих дней. В этот период часть кандидатов может быть недоступна, а процессы коммуникации и найма — идти медленнее.
