Улугбек Холматов никогда не думал, что станет стоматологом. Будущий основатель Stomaservice интересовался искусством и спортом, но в результате пошел по стопам родителей-докторов и поступил в Ташкентский стоматологический институт. А сразу после окончания вуза в 1987 году открыл свое дело — маленький стоматологический кабинет.
В те годы рынок частной медицины в Узбекистане только зарождался, Улугбек стал одним их первых в этой сфере. Тогда для запуска подобного бизнеса требовалось всего порядка $200 — на аренду помещения и простой советской установки УЗ-30.
Сначала целью молодого предпринимателя было просто зарабатывать деньги. Но в 1993 году Холматов выиграл в конкурсе предпринимателей путевку в Швецию. Во время этой поездки он увидел совершенно иной уровень работы, технологий, сервиса и с этого момента задался целью вывести свою клинику на новый уровень.
Но не всё было легко и просто — конце 90-х предприниматель понес убытки в $80 тысяч. Однако работа не остановилась, и вскоре он построил новую клинику, которая успешно развивается уже 12 лет.
Улугбек Холматов рассказывает Spot, какие ошибки допустил в масштабировании бизнеса, чему его научило банкротство и как наладить процессы в компании при помощи подробных контрактов.
01
Не бойтесь кредитов — они позволяют развиваться и не экономить на качестве
В Узбекистане 98% стоматологического оборудования — китайское. Китайская техника стоит примерно раз в пять дешевле, чем фирменная, и многие клюют на это. Но это очень большая ошибка. Один раз я взял китайскую установку для гигиениста и пожалел. Через два месяца я был готов ее бесплатно отдать, это был позор клиники.
Вы не представляете, какие там могут быть нюансы. Например, на Чиланзаре одна клиника из-за такой техники сгорела: шнур остался в розетке, оборудование задымилось, и начался пожар. А у немецкой техники есть три системы защиты от различных перебоев электричества. Нужно брать дорогую технику, но на всю жизнь. Если бизнесмен не может взять немецкую технику, пусть берет кредит. Лучше пусть будет примитивная установка, но европейского качества. И не надо бояться кредитов. Без них бизнес будет развиваться черепашьими темпами, а с кредитом сразу отрываешься на десять лет вперед.
02
Реклама может привлечь новые сегменты клиентов
Меня часто спрашивают: «Зачем тебе реклама? У тебя и так на две недели вперед клиенты расписаны». Но реклама никогда лишней не бывает. Чем выше спрос, тем дороже предложение.
Именно реклама дала мне самый мощный первый толчок. Двадцать с лишним лет назад я одним из первых запустил рекламный ролик на телевидении. Тогда по «Ахбороту» за $2000−3000 можно было крутить рекламу три месяца. Этот ролик два года хитом был на телевидении — в нем были стихи, музыка и даже графика. Это был фурор. И после этого ко мне пошел поток серьезных клиентов — высокопоставленных людей. Я сначала испугался, но понял, что состоятельных клиентов достаточно много, и нужно делать солидную клинику.
Начать работать на состоятельных людей было лучшим решением. Клиник для этого сегмента тогда не было. Я по неопытности юности не знал, что у нас такой большой пласт платежеспособных людей, которые ищут качественных врачей. Многие даже о деньгах не говорят, их интересует только, справимся ли мы с задачей.
03
Вера помогает идти вперед. Даже когда теряешь всё и начинаешь с нуля
Я принял худшее решение, когда стал открывать филиалы. Я возомнил себя корпорацией, и это была очень большая ошибка. В 1998 году я открыл пробный филиал в Самарканде, бросил туда все ресурсы и специалистов. Но вскоре его пришлось закрыть и возвращаться с убытками в $80 тысяч. Это был первый серьезный урок для меня, после которого я понял, что лучше сделать один «Роллс-Ройс», чем сорок «Фольксвагенов».
Я был разорен, вдобавок тогда начался кризис. Уже подумывал всё распродать и выйти по нулям из этой ситуации, но меня спасли постоянные клиенты. Новых не было, но постоянные возвращались, и работа не останавливалась. Это меня вдохновило, и я стал искать новое место. На ТТЗ, где раньше была клиника, не было места для стоянки. Я взял деньги в долг, приобрел нынешнее место на аукционе и сам с нуля начал строить. Когда есть вера, и когда начинаешь серьезное дело, инвесторы сами находятся. Мы уже 12 лет работаем в новой клинике, и здесь я уже надолго. Да и вообще нужно рассчитывать на долгосрочный результат, планировать хотя бы на 10 лет вперед.
04
Работайте в белую — это дает свободу
У многих предпринимателей работа поставлена полулегально в финансовом плане — кто-то платит налоги, кто-то вообще не сдает, кто-то сдает, но немного. Чем это плохо? Приходится всё время скрываться, и такие клиники не могут громко о себе заявить, сделать хорошую рекламу. Налоги, конечно, немаленькие, но надо работать в белую. Мне один мудрый знакомый умную вещь сказал: «Плати налоги, иначе государство всё равно у тебя отнимет, да еще и побьет».
Полулегальные частные клиники, да и другие компании, становятся жертвами пожарных, налоговиков и любых других контролирующих органов. Они заведомо чувствуют себя виноватыми и вынуждены давать взятки, искать способы договориться через знакомых и так далее. Один прокурор как-то сказал: «Ты можешь нелегально работать, но это дорого обойдется». Да и сотрудники могут воспользоваться тем, что знают о черной бухгалтерии. Этого не должно быть, работодатель должен быть свободен.
05
Ничто и никто не мешает вести бизнес
В начале было много трудностей и ошибок. Нам не у кого было учиться, это сейчас много тренингов, курсов. Пару раз были ситуации, когда я хотел всё бросить. Было очень много проверяющих, они всё время меня терроризировали. Справлялся с этим как мог, хотя это отнимало силы и подрывало веру в себя. Обидно, когда работаешь, людей лечишь, налоги платишь, но всё равно что-то не так. Это приводило меня в бешенство, но злость помогала делать бизнес еще круче.
Иногда возникало несколько проблем одновременно, тогда я решал вопросы по порядку. Иногда сразу три-четыре вопроса одновременно охватывал: утром там, в обед здесь, вечером еще где-то. Когда много проблем, человек сперва в панику впадает, руки опускаются. Но начинаешь по одному разбирать, и раз — в один день все вопросы решены. И так работаешь до следующей проблемы.
Сейчас таких проблем фактически нет, плати налоги — и всё. Мои американские партнеры изучили узбекское законодательство, налогообложение, защиту инвестиций, и пришли к выводу, что у нас практически тепличные условия. Поэтому сейчас только конкуренция может тебя сломать, больше никто не будет мешать. Но конкуренция всегда будет присутствовать.
06
Ищите наставника
У молодого предпринимателя должен быть наставник, это поможет избежать многих проблем. В бизнесе могут быть ошибки, после которых уже не встанешь. Особенно в медицине, где возможны осложнения, и не всегда бывают адекватные пациенты. В медицине прав только доктор. Пациент далек от наших технологий, поэтому нужно исполнять не его желания, а то, что говорят знания и совесть. И перед клиентом надо быть честным, предупреждать, что возможны осложнения.
У меня было два судебных процесса с пациентами. Один из них меня чуть не сломал. Два года длился процесс, в итоге я заплатил огромную сумму. А у пациента всего-то была перфорация канала и пришлось удалять зуб. Тогда еще не была развита адвокатура, я сам защищался, и это привело к наихудшим результатам. Будь у меня тогда наставник, он бы посоветовал, как работать с документами и адвокатами.
07
Уважайте конкурентов
У меня в клинике такое указание — никогда не хаять коллег. Часто приходят недовольные клиенты с осложнениями, полученными после лечения в других клиниках. Но в стоматологическом лечении множество нюансов, и вы не знаете, какие обстоятельства и факторы повлияли на работу, поэтому не стоит делать вывод о низкой квалификации коллег. В любой профессии должна быть солидарность, тогда и конкуренты будут тебя уважать. У меня такой принцип, поэтому я сомневаюсь, что кто-то из коллег плохо обо мне говорит.
Мы проводим много тренингов и семинаров, тем самым я себе приумножаю конкурентов. Я спросил своего английского партнера: «Если мы будем продавать технологии, я же создам себе конкурентов?». Он очень интересно мне объяснил: «Во-первых, всё новое сначала будет у тебя, а уже потом у остальных. Во-вторых, тебя будут уважать, потому что ты обучаешь. В-третьих, если этого не сделаешь ты, это сделают другие».
08
Составьте с сотрудниками подробные контракты. И строго их соблюдайте
Самой сложной была работа с людьми. Я никак не мог ее упорядочить. Первая успешная попытка была, когда в 1996 году я вернулся из Англии и привез оттуда трудовой контракт. Я удивился, что в Англии такие жесткие условия контракта, там всё было в пользу работодателя, тогда как у нас условия социально-ориентированные — наследие советского прошлого.
Я немного переделал этот документ, вставил свои нюансы, добавил пару полезных пунктов из контракта банка «Асака» и стал его внедрять. Сам я побоялся это делать, потому что чувствовал — начнут бастовать. Дал помощнику, попросил его обсудить с сотрудниками. Он вернулся через полчаса весь красный и говорит: «Улугбек, там забастовка». Тогда я стал приглашать сотрудников по одному и обсуждать каждый пункт. И с каждым специалистом мы приходили к соглашению.
С этого момента образовался кое-какой порядок. Но оказалось, что недостаточно один раз внедрить контракт — его каждый год надо совершенствовать и каждый день с ним работать. Я поощряю и штрафую сотрудников строго по документу. Ничего личного, ничего лишнего. И сотрудники в итоге это восприняли хорошо, поскольку там были пункты и в их пользу (соцпакет: питание, юридическая защита и так далее). Также я плачу хорошую зарплату, но и ответственность у работников высокая.
Мы внедрили свои ценности, у компании появились цели. Мы стали командой. Многие клиники сдают рабочие места в аренду, там каждый врач сам по себе. А бренд появляется, только если работает команда.
Я спрашиваю многих бизнесменов, есть ли у них контракты с сотрудниками, и не помню, чтобы кто-то ответил утвердительно — если и есть, то только на бумаге. Это ошибка. Пока контракта нет, порядка на работе не будет. Не потому, что люди плохие, просто они не знают, что делать.
09
Работу можно наладить так, что ваше присутствие не понадобится
В первые годы я практически жил в клинике. Раз в месяц приходили проверки, мне необходимо было там находиться. Это был очень сложный период, времени больше ни на что не оставалось. Но субботу и воскресенье я всегда посвящал себе, своим хобби — рыбалка, охота, автомобили. И это меня спасало. А сейчас наоборот — столько времени, что я не знаю, куда его девать. Процессы так поставлены, что всё работает как швейцарские часы, и мое появление только мешает сотрудникам.
Дьявол кроется в деталях. Я детально разработал стандарты для сотрудников от начала до конца, каждую мелочь — от внешнего вида до манеры общения, от топ-менеджмента до санитарок (чтобы, например, розетку с корнем не вырывали). И после такой проработки нет необходимости в моем вмешательстве. Руководитель вообще не должен вмешиваться. Мы даже собрания не проводим, разве что по каким-то экстренным ситуациям и очень важным вопросам, например, если планируется перестройка в клинике.
10
Расставайтесь с теми, кто не хочет расти
Я интуитивно чувствовал, что надо учиться, и когда ездил за рубеж на учебу, чувствовал прилив энергии и вдохновения. Каждый год я отправляю сотрудников — врачей, зубных техников, ассистентов, администраторов — в лучшие учебные центры Европы и США. Сначала я полностью спонсировал обучение, но многие стажировались и тут же уходили из компании — открывали свое дело. Я извлек из этого урок и ввел оплату учебы 50/50. Это работает. Заинтересован должен быть не только работодатель, но и сотрудник. Пару раз я увольнял тех, кто не хочет учиться — удивительно, но бывают люди, которые упираются всеми ногами и руками. Нам с ними не по пути, такие специалисты со временем отстают, и нет смысла оставлять их в коллективе. Я держусь за тех, кто учится и работает.
